某钢铁公司薪酬体系咨询方案11611.docx
《某钢铁公司薪酬体系咨询方案11611.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《某钢铁公司薪酬体系咨询方案11611.docx(59页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.齐齐哈尔某某企业薪酬体系咨咨询方案案目录一、薪酬酬体系设设计原则则4二、薪酬酬体系设设计程序序5三、组织织机构7四、岗位位评价及及岗位等等级划分分8岗位评价体体系8岗位测评8岗位等级划划分9岗位等级调调整9五、岗位位薪点工工资制10工资结构10薪点数110薪点值111工资总额12岗位薪点值值12绩效薪点值值12小结133六、北兴兴公司组组织结构构设计原原理及分分析151、北兴特特钢企业业的现状状152、薪酬设设计的重重要性153、薪酬制制度的划划分164、岗
2、位工工资的确确定185、薪酬体体系的实实施和修修正19前言作为北京深深蓝世纪纪管理咨咨询有限限公司(以下简简称“深蓝公公司”)为齐齐齐哈尔北北兴特殊殊钢有限限公司(以下简简称“北兴特特钢”)实施人人力资源源管理咨咨询的一一个部分分,薪酬酬设计将将直接影影响到未未来企业业运作的的基础,良良好的薪薪酬体系系可以激激发员工工的生产产积极性性,提高高劳动效效率,增增强企业业的凝聚聚力和活活力。2000年年9月,国国务院办办公厅颁颁布了国国有大中中型企业业建立现现代企业业制度和和加强管管理的基基本规范范(试行),其其中规定定:“建立以以岗位工工资为主主要形式式的工资资制度,明明确岗位位职责和和技能要要求
3、,实实行以岗岗定薪,岗岗变薪变变。岗位位工资标标准应与与企业经经济效益益挂钩,效效益下降降时相应应降低岗岗位工资资标准。调调整职工工收入分分配结构构,工资资收入与与企业效效益和职职工实际际贡献挂挂钩,形形成收入入能增能能减的机机制。”同年11月月,劳动动和社会会保障部部也引发发了进进一步深深化企业业内部分分配制度度改革的的指导意意见,也也阐明了了以岗位位工资为为主的基基本工资资制度:“提倡推推行各种种形式的的岗位工工资制,如如岗位绩绩效工资资制、岗岗位薪点点工资制制、岗位位等级工工资制等等。要进进行科学学的岗位位设置、定定员定额额和岗位位测评,做做到以岗岗定薪。要要以岗位位测评为为依据,参参照
4、劳动动力市场场工资指指导价合合理确定定岗位工工资标准准和工资资差距。提提高关键键性管理理、技术术岗位和和高素质质短缺人人才岗位位的工资资水平。岗岗位工资资标准要要与企业业经济效效益相联联系,随随之上下下浮动。职职工个人人工资根根据其劳劳动贡献献大小能能增能减减。企业业内部实实行竞争争上岗,人人员能上上能下,岗岗变薪变变。把工资资中的部部分补贴贴、津贴贴纳入岗岗位工资资,提高高岗位工工资的比比重。”因此,本次次薪酬的的设计工工作,在在遵循科科学、合合理的基基础上,贯贯彻国家家的有关关方针政政策,同同时充分分考虑到到北兴特特钢的实实际情况况,力求求切合实实际,又又便于操操作。一、 薪酬体系设设计原
5、则则1. 公平原则:工资水平要要反映岗岗位之间间的差别别,体现现员工个个人努力力的成果果,与公公司的整整体发展展保持一一致,并并对核算算、调整整等程序序进行公公开; 2. 安定原则:工资水平应应做到以以下四点点:保障障生活、对对应职务务、反映映能力、考考虑资历历;3. 激励原则:工资体系应应通过区区分劳动动差别、绩绩效差别别确定报报酬差别别,体现现工资分分配的导导向作用用,以及及多劳多多得的宗宗旨。4. 合理原则:工资制度应应该使每每个人的的能力与与积极性性的发挥挥都达到到极限,要要确保人人尽其才才,充分分发挥个个人的聪聪明才智智。二、 薪酬体系设设计程序序薪酬设计的的要点,在在于建立立一套“
6、对内具具有公平平性,对对外具有有竞争力力”的薪酬酬体系。岗位评测战略制定薪酬调查体系设计实施调整(一) 战战略制定定薪酬体系的的设计是是人力资资源战略略的具体体体现方方式之一一,它要要遵从于于公司整整体战略略的安排排。公司司的战略略体现在在人力资资源管理理的出发发点在于于组织体体系的设设计。结结合公司司战略发发展规划划、经营营目标,通通过业务务分析和和人员分分析,明明确部门门职能和和职位关关系,编编写职位位说明书书。组织织体系的的建立与与完善为为岗位设设置提供供了平台台,在此此基础之之上才能能对岗位位进行科科学的分分析评测测。(二) 岗岗位评测测岗位评测是是薪酬体体系设计计的根基基,它重重在解
7、决决薪酬的的对内公公平性问问题。它它有两个个目的,一一是比较较企业内内部各个个职位的的相对重重要性,得得出职位位等级序序列;二二是为进进行薪酬酬调查建建立统一一的职位位评估标标准,消消除不同同公司间间由于职职位名称称不同、或或即使职职位名称称相同但但实际工工作要求求和工作作内容不不同所导导致的职职位难度度差异,使使不同职职位之间间具有可可比性,为为确保工工资的公公平性奠奠定基础础。职位评价的的方法有有许多种种。比较较复杂和和科学的的,是计计分比较较法。它它首先要要确定与与薪酬分分配有关关的评价价要素,并并给这些些要素定定义不同同的权重重和分数数。然后后组织评评价,通通过综合合评分结结果得出出岗
8、位的的相应等等级。科科学的职职位评价价体系是是通过综综合评价价各方面面因素得得出工资资级别,而而不是简简单地与与职务挂挂钩。(三) 薪薪酬调查查薪酬调查重重在解决决薪酬的的对外竞竞争力问问题。企企业在确确定工资资水平时时,需要要参考劳劳动力市市场的工工资水平平。但是是,薪酬酬调查不不仅应注注重名称称,更应应分析岗岗位的内内涵,只只有采用用相同的的标准进进行职位位评估,并并各自提提供真实实的薪酬酬数据,才才能保证证薪酬调调查的准准确性。薪薪酬调查查的重点点是与选选择有竞竞争关系系的公司司或同行行业的类类似公司司,重点点考虑员员工的流流失去向向和招聘聘来源。(四) 体体系设计计薪酬体系的的设计反反
9、映了企企业的报报酬观,代代表了企企业的分分配哲学学,即依依据什么么原则确确定员工工的薪酬酬。根据据企业注注重点的的不同,薪薪酬体系系包含自自然人工工制、岗岗位工资资制、业业绩工资资制、结结构工资资制等。本本次设计计采取岗岗位工资资制,具具体称为为“岗位薪薪点工资资制”。同时时,通过过考评体体系的设设计与实实施,纳纳入绩效效管理的的相应措措施。(五) 实实施调整整薪酬体系是是在企业业战略与与经营目目标的知知道下完完成的,也也是与之之相适应应的。企企业的战战略目标标是一个个长期的的奋斗目目标,但但企业的的经营目目标则可可能根据据市场环环境的变变化有所所调整。因因此企业业的薪酬酬体系就就有可能能根据
10、企企业经营营目标的的调整而而有所调调整。另外,企业业通过技技术更新新手段、科科学管理理方法达达成劳动动效率的的提高,就就可以通通过岗位位合并逐逐步减少少岗位设设置或者者人员数数量,这这样薪酬酬体系相相应的也也可能有有所变化化,以适适应新的的企业内内、外部部环境。三、 组织机构根据对北兴兴公司组组织机构构的咨询询意见,北北兴公司司的组织织结构设设计如图图一所示示。为此此设计组组织定员员情况见见表一、表表二。图一:北兴兴特钢组组织结构构图四、 岗位评价及及岗位等等级划分分科学的工资资体系的的确定,离离不开职职务(岗位)分析,因因此,本本次薪酬酬体系的的咨询工工作的重重点之一一就是岗岗位评价价的操作
11、作这是是人力资资源管理理工作中中其他所所有工作作的基础础。它的的主要目目的有两两个:第第一,弄弄清楚企企业中每每个职位位都在做做些什么么工作;第二,明明确这些些职位对对员工有有什么具具体的从从业要求求。用专专业语言言描述,就就是要通通过岗位位分析,产产生出岗岗位描述述和岗位位资格要要求,岗岗位描述述和岗位位资格要要求将成成为进行行人力资资源管理理其他工工作的重重要依据据。为此,专门门成立了了由133人组成成的“岗位评评价委员员会”,成员员包括总总经理11人、高高层管理理者4人,中中层管理理者4人,员员工代表表4人,比比较有代代表性。对对于委员员会成员员的评分分,根据据其所处处位置不不同,赋赋予
12、不同同的权重重加以汇汇总。权权重比例例由深蓝蓝公司组组织专家家通过德德尔菲法法进行评评议,最最终结果果分别为为0.448、0.330、0.117、0.005。岗位评价体体系岗位测评采采用的方方式称作作“岗位要要素计点点法”,即根根据岗位位构成要要素的不不同,给给予不同同的权重重分值,借借以形成成对岗位位比较客客观的定定量描述述。根据据岗位性性质不同同,将全全部岗位位划分为为两类,一一类是管管理行政政岗位,另另一类是是生产岗岗位。两两类岗位位分别采采取不同同的考评评指标、考考核标准准,以及及分值构构成,即即设计不不同的要要素计点点法。要素计点法法的草案案交付“岗位评评价委员员会”成员,对对其中各
13、各细分要要素的分分值设定定方案进进行评定定,并对对结果进进行统计计分析,得得出最终终的构成成要素分分值,从从而形成成管理理岗位要要素计点点法、生生产岗位位要素计计点法,作作为最终终的岗位位评价体体系。管理岗位位要素计计点法生生产岗位位要素计计点法见见附件一一、附件件二。岗位测评按照管理理岗位要要素计点点法和和生产产岗位要要素计点点法的的规定,组组织“岗位评评价委员员会”进行岗岗位测评评。根据据组织机机构设置置的设计计,北兴兴公司共共设计岗岗位1555个,通通过对“岗位评评价委员员会”成员的的评分结结果进行行统计汇汇总,最最终得出出各个岗岗位的最最终评分分值。统计结果见见表三、表表四。由于管理岗
14、岗位和生生产岗位位采取不不同的考考评体系系,所以以需要将将两套体体系予以以对接。在在管理理岗位要要素计点点法中中设置了了7个车间间管理岗岗位,在在生产产岗位要要素计点点法中中也包含含这些岗岗位,根根据对这这7个岗位位各自的的评分结结果予以以平均,得得到两套套体系的的换算系系数,结结合岗位位评分的的情况,调调整生产产岗位的的测评分分值,使使之与管管理岗位位形成完完整的岗岗位系列列。最终终,全部部的1555个岗岗位均按按照千分分制标示示,所得得的合并并结果见见表五。岗位等级划划分根据调整后后的岗位位测评分分值,确确定公司司的岗位位设置为为七等,等等内设置置6到12个不不等的级级别,总总计700级,
15、并并赋予标标准分值值。各等等之间得得分值均均有重叠叠,且职职等越高高,其内内部级别别之间的的分差越越大。等级设置、标标准分值值见表六六。对于本次咨咨询设计计的1554个岗岗位,根根据岗位位等级的的设定原原则,并并结合汇汇总打分分的情况况,套用用岗位等等级,其其设定表表见表七七。岗位等级调调整随着企业劳劳动生产产率的变变化、企企业管理理水平的的变化,以以及企业业组织机机构的调调整,会会有岗位位的增减减,或者者岗位的的变动,这这样就需需要对岗岗位等级级进行适适当的调调整以适适应新的的要求。也也就是说说,岗位位等级的的调整只只有当岗岗位工作作的性质质及工作作内容发发生改变变时(包括岗岗位合并并)方可
16、进进行调整整。岗位等级的的调整方方式依然然参照上上述岗位位评测的的程序和和方法,即即由人力力资源主主管部门门组织“评议团团”,以原原岗位为为基准,参参照相关关岗位,对对要素素计点法法中列列明的各各要素进进行评分分,对比比新旧分分值,重重新确定定新岗位位的标准准薪点数数。企管管部负责责编写岗岗位等级级调整的的意见,报报公司总总经理批批准后执执行。五、 岗位薪点工工资制根据北兴公公司的历历史及现现状,确确定采用用以岗位位薪点工工资制为为基础的的结构工工资制模模式。各各个岗位位对应的的基础薪薪点数即即为表六六中给出出的标准准分值。工资结构工资结构主主要分为为三个部部分:年年功工资资、岗位位工资、绩绩
17、效工资资,即:个人工资年功工工资岗岗位工资资绩效效工资三类工资全全部采用用薪点制制进行核核算,即即核算各各个工资资组成的的薪点数数(年功薪薪点数、岗岗位薪点点数、绩绩效薪点点数),再通通过一定定的比例例系数(薪点值值)换算为为实际工工资。其其中年功功薪点数数与岗位位薪点数数按月核核算,合合并计算算当月工工资;绩绩效薪点点数按季季度核算算,计算算季度奖奖金。当月工资(年功薪薪点数岗位薪薪点数薪点调调整数)岗位薪薪点值季度奖金(绩效薪薪点数 )绩效薪薪点值薪点数(一) 年功薪薪点数年功工资用用以反映映职工劳劳动积累累的贡献献,其目目的在于于缓解新新老职工工的工资资矛盾,增增强企业业整体凝凝聚力。年
18、年功工资资采用累累进积累累制,即即随着员员工在企企业供职职年限的的增加(连续计计算在北北钢集团团的工龄龄),积累累的速度度逐渐递递增。年功薪点数数的实施施标准为为以1点/为基准准,逐年年累计:1- 5年年:1点点/年6-15年年:2点点/年16-300年:33点/年年31-500年:44点/年年年功薪点数数的折算算表见表表八。(二) 岗位薪薪点数岗位薪点数数由两部部分组成成固定定岗位薪薪点数和和浮动岗岗位薪点点数。其其计算基基础都是是各岗位位对应的的基础薪薪点数,但但根据岗岗位考核核方式的的不同,划划分为三三个不同同的比例例:固定岗位薪薪点浮动岗位薪薪点生产岗位65%35%管理岗位40%60%
19、业务岗位25%75%员工实际每每月享有有的岗位位薪点数数为:岗位薪点数数固定定岗位薪薪点数浮动岗岗位薪点点数考核分分值%其中考核分分值为考考核制度度规定的的当月考考核成绩绩,以百百分制表表示。具具体方法法见员员工考核核制度。(三) 绩效薪薪点数绩效薪点数数按季度度累计:绩效薪点数数浮动岗岗位薪点点数考核分分值%(三) 薪点调调整数根据考核体体系的设设计,对对员工行行为的奖奖惩有一一部分是是以增减减薪点的的方式进进行的,从从而影响响员工的的最终工工资,其其具体标标准分别别见员员工考核核制度、考考勤和劳劳动纪律律管理制制度员员工奖惩惩制度等等相关规规定。薪点值员工的实际际工资水水平不仅仅受员工工所
20、处岗岗位、员员工的个个人绩效效影响,而而且与公公司的经经营成绩绩紧密相相关。前前者通过过薪点数数反映,后后者通过过薪点值值反映。公公司经营营成绩对对于薪点点值的影影响,主主要通过过工资总总额予以以反映。薪点值包括括岗位薪薪点值、绩绩效薪点点值。工资总额工资总额的的确定是是以公司司整体经经营效果果为基础础的。其其方式参参见有关关财务预预算以及及考核的的有关文文件。岗位薪点值值岗位薪点值值的计算算公式为为:K为岗位薪薪点值调调整系数数, 00K1岗位薪点值值反映员员工工资资论总额额与企业业经营效效益总体体间的关关系,它它实行的的是动态态调整、相相对稳定定的政策策。即岗岗位薪点点值按年年度进行行调整
21、,而而一旦确确定后在在本年内内保持不不变。岗位薪点值值调整的的结果,是是使员工工的岗位位工资变变动与企企业的发发展基本本同步,这这样做的的优点在在于可以以最大限限度地提提升工资资水平,而而且员工工可以时时刻感受受到公司司的发展展脉络。但但同时,其其缺点也也是伴随随着出现现,即公公司发展展区域平平缓的时时期,绩绩效工资资的数额额相对减减少甚至至出现负负值,因因此就可可能缺乏乏足够的的激励效效果和刺刺激作用用。系数K的设设定就是是在考虑虑这一因因素的情情况下设设定的。在在企业发发展的初初期,销销售收入入、利润润、市场场占有率率都增加加很快,相相应的工工资总额额也有比比较明显显得增加加,此时时,K可
22、以设设定为11,绩效效工资可可以通过过企业工工资总额额的增加加实现积积累。当当企业运运行稳定定的时候候,工资资总额增增加的速速度趋缓缓,此时时可以调调低K的取值值(例如0.8),这这样绩效效工资总总额仍然然会有一一定的数数量,因因此员工工绩效考考核成绩绩对员工工工资水水平的影影响就可可以保持持一定的的强度。K的取值越低,绩效考核的重要性越强。现有岗位的的薪点总总值在226.55万点左左右。绩效薪点值值绩效薪点值值的计算算取决于于绩效工工资总额额,它反反映了企企业实际际发放工工资与企企业整体体绩效考考核后应应发工资资之间的的差距。绩绩效薪点点值采用用以公司司为单位位和以部部门为单单位进行行双向核
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 钢铁 公司 薪酬 体系 咨询 方案 11611
限制150内