行业结构分析中文资料讲解.ppt

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1、行业结构分析中文我国国民经济行业分类方法三：建筑业.土木工程建筑业.线路、管道和设备安装业四：交通运输仓储业.铁路运输业.公路运输业.水上运输业.航空运输业.交通运输辅助业.仓储业五：邮电通信业.电信业.邮电业六：批发和零售.商业贸易.粮油贸易.物资贸易七：商业经济与代理业八：餐饮业九：房地产业.房地产开发.房地产管理十：社会服务业.旅馆业.旅游业.信息咨询服务业日化清洁及个人护理用品家庭及织物清洁用品织物清洁洗衣皂洗衣粉洗衣液家庭清洁清洁剂去污剂消毒液个人护理和清用品口腔护理牙膏漱口液牙刷个人清洁及护肤沐浴露洗手液香皂护肤品洗发护发洗发水护发素纸制品卫生制品卫生巾护垫纸尿裤纸尿片两面针所在行

2、业：洗涤、妇女卫生、口腔卫生用品行业竞争结构分析的五力模型行业分析的五种竞争力量模型行业分析的五种竞争力量模型一：新进入者的威胁威胁的大小取决于进入障隘1：规模经济2：经营特色3：资源供应4：经验或学习曲线5：政府政策6：预计的报复7：产品差异及品牌优势8：长期合同，专利9：取得通路10：其他成本因素：政府补贴、较低成本生产、地点佳行业分析的五种竞争力量模型行业分析的五种竞争力量模型替代品的压力行业中引起替代的原因：科技进步引起经济因素引起资源短缺引起行业分析的五种竞争力量模型行业分析的五种竞争力量模型替代品的压力替代品的威胁因素1：替代品的盈利能力2：替代品生产商采取的经营战略3：用户的转变

3、费用4：用户使用替代品的欲望5：替代品与现用品的相对价值/价格比6：环境友好7：维修服务(RVPRelativevalue/price)用户转向替代品的转变成本转换成本取决于：搜集替代品的信息对替代品的检验根据替代品重新设计价值活动使用替代品的培训及学习成本使用替代品后劳动者的地位发生变化使用替代品失败的风险配套设施的投资替代品与现用品的相对价值/价格比(RVPRelative value/price)RVP的决定因素替代品能够向用户提供的差异性的大小用户是否能够感知这种差异替代品的使用寿命是否比现用品使用寿命长交货和安装成本替代品与现用品的相对价值/价格比(RVPRelativevalue/

4、price)替代品的可得性直接及间接使用成本用户使用替代品后经营业绩的表现替代品比现用功能增加了多少互补品的成本及性能替代及反替代替代的途径替代的途径以早期转换者为目标努力提高RVP降低用户的转换成本努力用向前和向后的整合来拉动需求促进互补品的改进或基础设施的改进以替代品的新功能来扩大市场替代品以获取RPV 和克服进入壁垒来定价替代及反替代防御替代防御替代识别替代品降低现有产品的价格，改进现有产品改进互补品来改善现有产品的RVP改进现有产品的形象提高现有产品的转换成本替代及反替代寻找不受替代品影响的现有产品的新用途避实击虚，重新界定竞争行业集体反击目标指向最少受替代品影响的细分市场进入替代品产

5、业与替代品合作行业分析的五种竞争力量模型行业分析的五种竞争力量模型顾客（用户）的压力1：用户的集中程度2：用户的盈利能力(富裕)3：用户后向一体化的能力4：本行业企业前向一体化的可能性5：用户掌握的信息6：用户从本行业购买产品的标准化程度7：用户的转变费用8：本行业产品对用户产品质量的影响程度行业分析的五种竞争力量模型行业分析的五种竞争力量模型四：行业内现有企业之间的竞争1：竞争者的多少及力量的对比2：市场增长率3：固定费用和存储费用4：业内企业采取的竞争策略、5：购买者的转换成本6：产品寿命7：现有产品的战略价值8：退出障隘行业分析的五种竞争力量模型供应商的压力1：供应商的集中程度2：供应品

6、的可替代性3：供应商前向一体化的可能性4：供应品对本行业的重要性5：本行业内的企业后向一体化的可能性6：本行业的集中度7：本行业对供应品重要8：供应品的特色和转换费用9：供应商获得的信息行业分析的五种竞争力量模型供应商的压力把供应商视为对手对策寻找和开发其它供应商寻找替代品供应商向供应商表明有向后一体化的能力选择一些相对较小的供应商行业分析的五种竞争力量模型供应商的压力把供应商视为合作伙伴对策与供应商签订长期合同分担供应商的风险与供应商沟通清华同方供应商的选择：把材料分成ABC类，每类选择2-3家考察供应商的：质量合格率、按时交货率，按时交货量、差错率、破损率、价格、进货费用水平、信用度、配合

7、度进入和退出障隘对行业利润的影响进入和退出障隘对行业利润的影响进入障隘低高低利润低风险低利润高风险高利润高风险高利润低风险退出低障高隘类别题号12345678平均潜在竞争威胁3供应商谈判力2购买谈判能力5替代品威力3现有竞争强度5五力模型的量化分析用法：选定8个要素，按5分制打分。用于行业比较潜在竞争威胁（中偏强）供应商谈判力（强）购买者谈判力（很强）替代品威胁力（较弱）在位企业竞争（中偏强）五力分析雷达图竞争力强度表1：非常弱2：弱3：中等4：强5：非常强格言在任何一种状态之中都孕育着它的对立面。这就叫做“报应”法则：好景总是不长，因为所有人都想与你分享。波特模型的改进波特模型的缺点未能充分

8、揭示五种力量之间的动态联系过于强调了竞争与威胁，没有考虑联合与合作仅考虑买方卖方的讨价还价能力对企业的影响是不够的互补品未考虑改进后的波特模型A 现有竞争者，B 买方，R替代品，P潜在竞争者，S 卖方，C 互补品，F 企业实线企业与其它力量之间的竞争关系（互动）虚线企业以外竞争力量之间的作用关系（互动）AFSRCBP战略群体MSHunt,1972哈佛博士论文，”重要家电行业的竞争“战略群体是行业内的一组公司，奉行相同或类似的战略维度。例如：技术领导的程度，产品质量，价格政策，渠道选择，服务类型价格质量战略集团战略群体意义一个公司的主要对手在同一战略群体之内不同的战略群体之间的五种力量竞争强度不

9、同战略群体奉行的战略及对战略维度强调性越相近，竞争强度会越大在战略和战略维度上相距甚远的群体之间发生直接竞争的可能性不大时间产量0幼稚期成长期成熟期衰退期曲线2曲线1行业寿命周期分析行业寿命周期分析行业寿命周期行业寿命周期曲线的形状是由社会对该行业的产品需求状况决定的，一般一个周期要一百年到几百年的时间。行业生命周期在成熟期前期，几乎所有行业都具有类似S形生成曲线形态。成熟期后期，大致分为两种类型：第一种类型是行业长期处于成熟期。第二种类型是行业较快地进入衰退期，从而形成迅速衰退型行业。行业其他方面的分析行业其他方面的分析行业在社会经济中的地位分析行业中企业规模结构、企业数量结构、企业市场结构

10、及企业组织结构分析行业在发展过程中社会环境方面的限制外部因素评价矩阵（EFE）建立EFE矩阵的五个步骤1：列出影响企业机会与威胁的外部因素10-20个2：赋予每个因素权重0-13：对每个因素评分1-4分，4最好，1最差4：权重乘以评分得到加权分数5：将所有分数相加得到总加权分数一个企业的最高总加权分数是4分。案例：一家外贸企业的EFE矩阵关键外部因素权重评分加权分数机会1：自由贸易协定正在实施0.0830.242：证券市场健康运行0.0620.123：可支配收入增加0.1110.114：用户乐于购买0.1440.565：新产品受政府支持0.0940.36威胁1：课税增加0.120.202：政治局势不稳0.1240.483：实业率上升0.0730.214：外国企业的进入0.1320.265：替代品出现0.1010.10总计1.002.64EFE矩阵解释1：评分表示公司战略是否对各因素进行了有效的反应4反应良好；3反应超过平均值；2反应低于平均值；1反应很差总加权分数2.64高于平均值2.5此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢