现代企业的品牌战略管理研讨42072.docx

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1、企业的品牌战略管理让传统品牌牌管理走走开！逆风还是顺顺风？ 对于于一艘盲盲目航行行的船只只来说，任任何方向向的风都都只能是是逆风。然然而我们们的品牌牌经理人人们并没没有意识识到自己己在逆风风启航，他他们津津津乐道于于品牌形形象的微微不足道道的差别别，热情情洋溢于于独立品品牌和单单一品牌牌孰优孰孰劣的争争论，他他们认为为这就是是品牌管管理的神神髓。然然而品牌牌是一种种核心资资源，而而资源势势必产生生战略，所所以只有有从战略略管理的的高度才才能真正正做好品品牌管理理。 一一、传统统的品牌牌管理的的丧钟为为谁而鸣鸣？ 尽尽管以宝宝洁为代代表的传传统品牌牌管理模模式风行行世界了了几十年年，也的的确使品

2、品牌管理理见到了了成效。但但随着市市场日趋趋复杂，竞竞争压力力不断加加大，媒媒体发生生巨变，尤尤其是出出现了多多元化品品牌、品品牌延伸伸等复杂杂的问题题，使传传统的品品牌管理理越来越越显得苍苍白无力力，捉襟襟见肘。 11、战术术导向。传传统品牌牌管理不不介入经经营战略略的制定定和实施施，不仅仅使得经经营战略略无法对对品牌形形成支持持，更使使得自己己被局限限于战术术一隅，最最多也只只能达到到营销和和传播的的层面，无无法为品品牌建立立长程持持续的竞竞争优势势。 22、品牌牌管理组组织不良良，传统统的品牌牌管理部部门尽管管承担着着品牌绩绩效的重重任，但但自己仅仅系一个个协调性性的部门门，对影影响品牌

3、牌运作的的其它职职能部门门并无指指挥权，有有责无权权使得品品牌运作作效果不不良。 3、格格局狭窄窄。传统统的品牌牌经理的的视野只只局限在在单一品品牌、单单一产品品和市场场，内部部的品牌牌沟通多多被忽略略，这使使得品牌牌之间不不仅缺少少合力，更更经常由由于争夺夺资源而而自相残残杀。同同时传统统的品牌牌经理很很少处理理品牌延延伸和品品牌结构构等问题题，而这这正是品品牌资产产提升的的关键所所在。 4、短短期驱动动。传统统的品牌牌管理着着眼于销销售和市市场份额额等短期期效果，虽虽然偶尔尔也会关关注以下下品牌资资产等长长期指标标，但由由于他不不可能对对其负责责，所以以也就没没有任何何人会去去真正考考虑长

4、期期的品牌牌效果。 由由于此类类种种无无法克服服的弊端端，传统统品牌管管理的丧丧钟已经经敲响，未未来的主主人将是是品牌战战略管理理。 二二、明日日帝国的的品牌战战略管理理 1、品品牌战略略管理的的概念 简而言言之就是是运用战战略管理理的方法法对品牌牌进行规规划和实实施，其其目的是是在内外外部环境境不断变变化的情情况下明明确一个个企业的的根本品品牌方向向和基本本活动范范围，进进而通过过对资源源的战略略性配置置来获取取持续性性的品牌牌优势。 22、品牌牌战略管管理的特特点 品品牌战略略管理与与传统的的战术性性品牌管管理相比比，差别别甚多。1、长期性性着眼于发现现和解决决长期的的品牌问问题2、全局性

5、性这一过程可可能会涉涉及到资资源、能能力、管管理的大大规模变变化3、竞争性性试图使一个个企业获获得某种种重要、独独特和持持续的品品牌优势势4、纲领性性将影响到方方方面面面的经营营决策与与管理5、稳定性性在一段时间间内应保保持相当当的稳定定性，应应避免过过多不必必要的反反应6、现实性性应与所处的的外部环环境相适适应，与与所支配配的内部部资源相相契合7、风险性性非常复杂具具有高度度的不确确定性，要要求综合合性的方方法和组组织的重重大转变变8、创新性性建立或扩展展企业的的资源和和能力来来创造机机会或利利用它们们创造新新的价值值 33、品牌牌战略管管理的内内容 值值得注意意的是，品品牌战略略管理由由集

6、团品品牌战略略管理和和SBUU品牌战战略管理理两个层层次组成成，其内内容包括括品牌战战略规划划和品牌牌战略实实施。 3.11集团品品牌战略略管理与与SBUU品牌战战略管理理集团品牌战战略管理理SBU品牌牌战略管管理1、特点是企业最高高管理层层指导和和控制企企业的一一切行为为的最高高行动纲纲领在集团品牌牌战略的的指导下下，各个个战略事事业单位位制定的的次级战战略2、主要任任务在总的品牌牌使命的的影响下下制定品品牌的活活动范围围和成长长方向，以以及如何何在品牌牌之间寻寻求协同同效应和和为不同同品牌分分配资源源，也包包括组织织结构、管管理流程程和业绩绩管理方方面的配配套，同同时统一一/改进进/评价价

7、各SBBU经理理建议的的SBUU品牌战战略管理理SBU品牌牌战略管管理战略略考虑的的是特定定品牌如如何在特特定的市市场上取取得持续续的优势势和不断断地积累累品牌资资产SBU品牌牌战略管管理着眼眼于解决决如何从从无到有有、从小小到大地地建设和和管理好好一个强强势品牌牌3、主体多品牌的企企业集团团具体的品牌牌业务单单元 33.2品品牌战略略管理的的内容框框架及说说明 三三、品牌牌战略管管理宣告告取得优优势 没没错，当当市场非非常初级级、经营营并不复复杂的时时候，企企业不需需要品牌牌战略管管理也可可以生存存和发展展。然而而今天品品牌战略略管理已已经是大大势所趋趋。1、精准的的预测1、提高企企业预测测

8、外部环环境变化化的能力力，使管管理人员员能够系系统地提提前思考考2、使企业业能够认认识和处处理面临临的机会会与威胁胁3、为应付付变化而而提前作作准备，把把对突发发事件的的非理性性反应行行为降到到最低4、使企业业将更少少的时间间和资源源用于纠纠正错误误或专项项决策2、科学的的决策5、使重要要决策更更好地支支持已建建立的目目标6、使时间间和资源源更有效效的分配配于已确确定的目目标7、加强对对业务活活动的协协调和控控制8、更有效效地总结结经验与与教训3、促进创创新9、鼓励前前瞻式和和创造性性的思维维，鼓励励对变化化采取积积极的态态度10、提供供了综合合的工作作方法和和积极的的工作态态度4、沟通与与责

9、任11、建立立企业内内部沟通通的环境境与条件件12、将个个人的行行为集合合为整体体的努力力13、为明明确个人人的责任任提供了了基础14、加强强管理的的规范化化 实实际上品品牌战略略管理最最重要的的贡献不不在于最最终形成成的装帧帧精美的的战略管管理文件件，而在在于其规规划和实实施的过过程。通通过过程程的参与与从管理理层到操操作层将将了解自自己的品品牌并加加强对品品牌的责责任感，而而这正是是战略成成功的关关键。 四四、品牌牌战略管管理的实实操程序序 一点点也不奇奇怪，只只有在集集团和业业务单元元两个层层面建立立一个严严格的程程序才可可能保证证品牌战战略管理理的有效效性。 1、品品牌战略略管理制制订

10、程序序程序1、战略议议题分析析及解决决2、集团制制定确认认集团战战略3、SBUU制定SSBU战战略4、质询批批准发布布战略规规划集团最高领领导层发现、关注注新问题题；组织织特别战战略工作作小组深深入调查查或解决决重新评价集集团原有有的品牌牌战略向各业务单单元下达达集团品品牌战略略方案；建议各各业务单单元应特特别关注注和解决决的议题题对各业务单单元品牌牌战略方方案逐一一质询，提提供方向向性指导导集团品牌战战略管理理部门进行状况分分析；发发现集团团品牌战战略新问问题在总裁领导导下起草草集团品品牌战略略方案；汇总、收收集业务务单元负负责人意意见参与质询会会，向集集团领导导提供分分析及技技术支持持业务

11、单元领领导人发现、关注注与业务务单元业业务相关关的新问问题；组组织深入入调查或或解决提供建议组织业务单单元品牌牌管理部部门起草草、制定定业务单单元的品品牌战略略方案陈述本业务务单元品品牌战略略方案；进行必必要修正正业务单元品品牌管理理部门进行现状分分析；发发现本业业务单元元品牌战战略新问问题提供技术分分析支持持参与质询会会议，提提供分析析及技术术支持 22、对程程序的解解释1、目的制定集团团以及各各业务单单元未来来五年的的品牌战战略管理理方案集团领导导通过对对各业务务单元品品牌战略略方案的的严格质质询，指指导业务务单元的的战略发发展方向向，将精精力集中中于最重重要的元元素2、原则集团总裁裁及业

12、务务单元负负责人“拥有”各自的的品牌战战略方案案总裁及集集团高层层领导投投入大量量时间对对各业务务单元提提出的品品牌战略略方案提提出严格格的质询询，以确确保目标标的可行行性及高高度集团品牌牌管理部部门提供供集团高高层领导导和业务务单元在在规划过过程中的的支持，而而不是规规划的批批准者品牌战略略方案必必需以严严谨的市市场及竞竞争形势势分析为为基础品牌战略略管理制制订每年年要进行行审核及及向前滚滚动修正正，以适适应市场场变化的的需要战略质询询会作为为集团每每年最重重要的管管理会议议之一，由由总裁及及高层领领导对各各业务单单元的战战略进行行质询3、预期效效果建立必要要的制度度，培养养相应的的战略制制

13、订能力力，确保保集团在在快速变变化的市市场中，制制订新的的品牌战战略，以以求能够够“跳跃性性超常规规”发展帮助总裁裁及高层层领导将将精力集集中于最最重要的的领域，通通过对品品牌战略略规划的的质询、指指导来领领导集团团发展，而而不再是是日常工工作中的的干预、“救火”4、成功流流程的特特征规划流程程带来了了挑战 必须引引入市场场观点透明程度度高，仅仅经少量量过滤便便传达给给下二、三三层组织织那些执行行品牌战战略的人人同时也也是制定定这些品品牌战略略的人注重进行行必要的的对话，而而非制作作文件以事实为为依据的的方法通过提出出正确的的问题来来获得有有用的观观点高层领导导的积极极参与 33、战略略规划质

14、质询会 品牌战战略管理理方案的的最终确确定主要要通过各各级审核核会的形形式进行行 3.1议程程1、目的为集团年度度最重要要的管理理会议，对对各业务务单元及及下属业业务单元元门的品品牌战略略规划进进行质询询，提出出修改意意见，以以确保其其严谨性性及可行行性2、参与人人员总裁，集团团品牌管管理部门门、财务务、人力力资源、业业务单元元副总裁裁及经理理，及各各业务单单元品牌牌管理部部门3、议程总裁介绍绍集团品品牌战略略管理总总体思路路负责品牌牌的副总总裁介绍绍集团品品牌战略略草案负责品牌牌的副总总裁宣布布会议规规则各业务单单元呈报报各业务务单元品品牌战略略管理方方案，接接受与会会人员质质询负责品牌牌的

15、副总总裁总结结发言，介介绍修正正后的集集团品牌牌战略，明明确各业业务单元元需修改改的要点点及时间间表总裁总结结/宣布布闭会 33.2规规则需提前准备备的材料料负责品牌牌的副总总裁下达达的会议议议程及及规则，材材料要求求（提前前3周）负责品牌牌的副总总裁下达达的集团团品牌战战略管理理草案（提提前45周）各业务单单元品牌牌战略管管理草案案（提前前1周）会议规则各业务单单元以及及业务单单元的呈呈报材料料图表一一律用投投影形式式，按要要求格式式不超过过10页页质询及对对质询的的应答要要求以事事实及数数据为基基础质询对事事，不对对人与会人员员对各业业务单元元规划有有质询权权，总裁裁对修正正要求有有终决权

16、权会后后续活活动负责品牌牌的副总总裁总结结、分发发会议上上关于各各业务单单元规划划修改要要求的要要点，规规划完成成时间表表责成修改改，战略略规划部部跟踪进进度，总总裁最终终审批 五五、品牌牌战略管管理的组组织参与与 实际际上，品品牌战略略管理是是跨部门门、跨职职能的合合作成果果，要求求企业动动员一切切可以动动员的力力量众志志成城。集团品牌战战略管理理是无人人知晓的的夜海航航船不仅仅是讽讽刺！ 具有讽讽刺意味味的是，现现在的品品牌管理理极为忽忽视集团团（公司司）层面面的宏观观品牌运运作，反反倒对集集团下某某一具体体品牌层层次的微微观管理理作业汲汲汲以求求。任何何一个对对于战略略管理具具有常识识的

17、人，都都能知道道不先制制定公司司战略是是不可能能有完善善的业务务战略，然然而我们们“精明强强干”的品牌牌管理者者们就觉觉得这是是可以跨跨越的，依依旧在真真空中前前行并自自信着。 一一、什么么是集团团品牌战战略管理理？ 随随着企业业的成长长，常常常会从拥拥有一个个品牌到到拥有众众多品牌牌，这时时候注意意力的焦焦点就从从“打造一一个强势势品牌”转移到到“打造强强势的品品牌组合合”，对于于这样的的集团而而言，拥拥有一两两个强大大的下属属品牌是是远远不不够的，它它渴望能能够实现现所有下下属品牌牌的整体体提升。这这种更大大视野的的对品牌牌组合的的管理我我们称之之为“集团品品牌战略略管理”。 1、集集团品

18、牌牌战略管管理的特特征1、整体的的视野不局限于某某个品牌牌的绩效效，更强强调整体体品牌组组合的绩绩效2、战略性性的分析析品牌组合中中每一个个品牌其其未来的的前景、竞竞争地位位以及对对整体品品牌组合合的贡献献都是不不同的，因因而必须须区别对对待才可可能整体体提升3、多样化化的资源源配置为了最有效效地利用用资源，常常常需要要在不同同阶段对对不同品品牌的不不同层次次和领域域上采取取不同的的行动4、考虑协协同效应应不仅仅是简简单的资资源配置置，更要要考虑如如何去资资源共享享，如何何产生协协同关系系，以达达到整合合的效果果5、动态的的成长不仅优化现现有的品品牌组合合，对于于能促进进增长的的新品牌牌业务更

19、更尽力规规划6、强调实实施不仅强调规规划，而而且对于于执行所所必然涉涉及到的的组织转转变、流流程再造造和业绩绩管理再再三致意意 22、集团团品牌战战略管理理现状、问问题与难难点 集集团层次次的品牌牌战略管管理目前前还是相相当的空空白，即即便是品品牌管理理的鼻祖祖P&GG也感觉觉到相当当单薄尽尽管它在在具体品品牌的管管理已经经炉火纯纯青，PP&G的的“20005改造造计划”的核心心其实也也在于充充实集团团层次的的品牌战战略管理理。1、无法形形成共同同的方向向每个品牌都都有其独独特的经经营模式式，导致致集团的的远景模模糊不清清2互相竞争争每个品牌在在市场上上渠道上上互相竞竞争，替替代性大大的品牌牌

20、痛遭出出局3、资源配配置矛盾盾加剧每个品牌之之间互相相争夺资资源，集集团难以以从战略略的角度度进行调调控，有有潜质的的品牌得得不到扶扶持，未未来的盈盈利能力力得不到到保证4、战略协协同阙无无每个品牌都都有独立立的管理理队伍和和预算，重重复占有有资源，缺缺少横向向联系5、整体绩绩效下滑滑组织控管难难度加大大，管理理费用提提高，业业务流程程支离破破碎6、人力资资源陈陈陈相因品牌经理知知识形成成“小而全全”的局面面，日后后进入集集团层面面无法适适应“大而全全”的职务务要求 二二、如何何进行集集团品牌牌战略管管理？ 和业务务单元品品牌战略略管理截截然不同同，集团团品牌战战略管理理的对象象是品牌牌组合，

21、其其目的是是品牌组组合的整整体业绩绩和整体体的竞争争力。 为了达达成这一一目的，集集团品牌牌战略管管理首先先要确定定品牌组组合的使使命，对对品牌组组合的未未来奠定定基调；其次根根据既定定使命对对现有的的品牌组组合进行行结构优优化，使使得其潜潜力能够够充分发发挥；再再次要考考虑如何何建立新新的品牌牌组合，充充分地利利用市场场机会和和弥补战战略缺口口；又次次不仅要要考虑品品牌组合合的成长长，还要要考虑如如何在品品牌组合合内部加加强协同同效应以以实现“2225”的递增增。 以以上进行行的是品品牌战略略规划，下下面就要要进入品品牌战略略实施。 品牌战略实施的第一步是建立品牌聚焦型组织，以解决传统组织结

22、构不适于品牌战略管理的问题；第二步是通过对业务流程的改进使得品牌战略管理能够更为顺畅的运行，最后一步是通过导入业绩管理体系，将品牌战略管理贯彻到每个人每天的工作中去。 如如上所述述，集团团品牌战战略管理理“七步曲曲”构成了了一个完完美的闭闭环，覆覆盖了从从规划到到实施的的所有领领域。 11、确定定品牌组组合的使使命 这这是品牌牌战略管管理的源源头，它它为品牌牌战略管管理指出出了基本本的方向向和评判判标准。使使命的雷雷区在于于它的尴尴尬处境境，如果果定得太太“实”，容易易犯上“近视症症”，对未未来的发发展是不不利的；如果定定得太“虚”，又模模棱两可可缺乏实实际指导导意义。1、我们是是谁？顾客谁是

23、主要顾顾客？产品或服务务主要产品或或服务是是什么？市场主要在哪一一个地区区或行业业展开竞竞争？技术主导技术是是什么？2、我们如如何看待待自己？目标的态度度对生存、发发展和盈盈利的关关注哲学基本信仰、价价值观念念和愿望望是什么么？3、我们如如何对待待别人？对顾客的价价值定位位利益清楚楚、独特特、显而而易见在竞争者者的价值值方案影影响下仍仍然可行行是顾客几几个可能能的价值值方案中中最好的的清晰、简简单对竞争者的的优势顾客能感感到我们们与竞争争者的产产品在重重要产品品/传递递特征上上有明显显的不同同这种不同同直接来来自与我我们与竞竞争者的的“能力差差别”竞争者不不能或不不愿采取取行动弥弥补这种种差别

24、利益协调的的有效性性是否有效的的反映了了顾客、股股东、公公司职工工、社区区、供应应和销售售的厂商商等各利利益相关关团体的的利益激励程度对激励企业业员工的的重视程程度何时我们应应该变化化？改变的时机机决定何时时进入或或退出一一个市场场决定何时时施行不不会改变变行业竞竞争基础础、但会会带给公公司在现现行行业业竞争基基础上的的暂时优优势的投投资或运运作选择择决定在什什么情况况下可以以施行改改变竞争争基础或或创造性性的举措措 22、确定定品牌组组合的结结构优化化 对于于一个集集团企业业而言，它它们往往往拥有多多个业务务单元品品牌，由由于这些些SBUU品牌目目前在品品牌组合合中的地地位和未未来的发发展前

25、景景都各不不相同，必必须根据据SBUU品牌的的特征采采取有针针对性和和差异性性的政策策，这就就是品牌牌组合的的结构优优化，品品牌结构构优化将将明确回回答建立立、扩大大、维持持、收缩缩和淘汰汰哪些业业务单元元品牌。 33、确定定品牌组组合的成成长路线线 当我我们将优优化后的的品牌组组合中的的每个业业务单元元的运营营目标汇汇总之后后，可能能依然会会发现这这与品牌牌组合的的总体战战略目标标难以吻吻合，在在汇总目目标和总总体目标标之间仍仍然存在在着战略略缺口（SSTRAATEGGIC GAPP），这这意味着着现有的的品牌组组合不能能满足集集团品牌牌战略管管理的要要求，要要弥补这这一缺口口必须规规划新的

26、的品牌组组合，只只有这样样集团品品牌战略略管理才才能在现现有的战战略基础础水平上上向更高高一级的的目标发发展，才才能驶入入“快车道道”。阶段主要任务成果1、成长途途径评估估核心竞争力力评估战略事实评评估 远景目标评评估能力差距评评估集团公司优优势评估估决定“进入入哪项业业务？”2、设计成成长蓝图图将实现成长长的途径径排序，制制定竞争争性规划划成长阶梯梯成长资格格成长决心心决定“如何何进入这这项业务务？” 3、成长管管理业绩管理理业务管管理 人才管理理决定“如何何管好这这项业务务”4、确定品品牌组合合的协同同效应 对集团团各下属属业务单单元品牌牌之间的的相互关关系进行行管理是是集团品品牌战略略管

27、理的的本质内内容，一一个缺乏乏对下属属品牌间间相互关关系进行行认真管管理能力力的集团团公司并并不比“一麻袋袋土豆”强多少少，而且且在品牌牌成长路路线里规规划的新新业务品品牌很难难在没有有协同的的情况下下生存发发展。 55、建立立品牌聚聚焦型组组织 品品牌战略略实施实实际上是是一系列列配置资资源的过过程，然然而资源源的配置置是在组组织的构构架内进进行的，组组织的特特征将极极大地影影响到战战略实施施的成败败。建立立品牌聚聚焦型组组织，不不仅意味味着要在在组织内内部建立立强有力力的品牌牌管理部部门，而而且要求求其它的的部门都都能够建建立品牌牌导向，也也就是“公司品品牌化”。集团品牌管管理部门门1、品

28、牌组组合管理理1.1确定定品牌组组合的使使命1.2确定定品牌组组合的范范围1.3确定定品牌组组合的成成长方向向1.4确定定品牌组组合的协协同效应应1.5建立立品牌管管理的组组织架构构1.6建立立品牌驱驱动的业业务流程程1.7建立立品牌导导向的业业绩管理理2、公司品品牌管理理2.1公司司形象系系统（CCIS）的的管理2.2确定定公司品品牌与下下属品牌牌之间的的关系2.3对公公司品牌牌进行战战略性分分析2.4创建建公司品品牌的识识别体系系2.5公司司品牌的的推广、提提升和巩巩固3、SBUU品牌的的管控3.1管控控SBUU品牌的的核心识识别3.2管控控SBUU品牌的的战略性性传播3.3对SSBU品品

29、牌的资资产评估估SBU品牌牌管理部部门1、品牌领领袖制这种体制认认为品牌牌管理与与保护必必须基于于高层管管理者的的高度重重视，所所以最高高管理者者（首席席执行官官或总裁裁）应该该是当然然的品牌牌领袖，是是品牌的的主要倡倡导者2、跨部门门品牌管管理小组组制这种体制认认为品牌牌来自于于所有部部门的集集体努力力，所以以由不同同的利益益相关群群体派出出代表成成立一个个品牌管管理小组组，以免免品牌管管理的行行为受到到阻挠3、品牌经经理制这种体制认认为品牌牌必须有有人对其其独立负负责，所所以必须须任命一一名品牌牌经理负负责从研研发到顾顾客服务务所有环环节的协协调 66、建立立品牌驱驱动的业业务流程程 对于

30、于顾客而而言，他他们购买买的绝不不是作为为一个产产品的品品牌，他他们购买买的是从从研究发发展、原原料选择择到顾客客服务的的整个过过程，也也就是业业务流程程。所以以尽管很很难感觉觉得到，但但成功的的品牌事事实上包包括整个个业务流流程。 图图表39 建建立品牌牌驱动的的业务流流程一级流程二级流程经营战略战略分析战略制定和和改进战略实施联盟和合作作市场营销市场调研营销情报产品线规划划新产品导入入销售计划销售政策价格管理合同、订单单与结算算销售管理渠道服务服务管理计计划投诉客户咨询维修网点研究发展新产品设想想的筛选选和确立立新产品立项项新产品设计计与开发发新产品测试试新产品开发发项目管管理采购供应商的

31、选选择和管管理采购组织人力资源人力资源规规划招聘培训激励生涯发展财务预算管理现金流管理理应收帐款管管理内审 77、建立立品牌导导向的业业绩管理理 业绩绩管理是是战略实实施的工工具，它它将公司司总体的的、长远远的目标标与战略略层层分分解落实实到每个个部门和和每个人人，从而而将部门门和个人人每天的的工作和和公司的的发展方方向牢牢牢地结合合在一起起，形成成对战略略强大的的执行和和监控力力量。流程工作内容输出成果1、业绩体体系诊断断理解当前前的业绩绩管理体体系确定差距距宏观差距距分析确定主要要问题2、建立品品牌导向向的业绩绩指标平衡计分分法建立设计计原则起草颁布布并逐级级落实衡衡量标准准关键业绩绩指标

32、（KKPI）能力指标标3、设立业业绩目标标明确远大大抱负评估差距距和可行行性设定目标标并签署署业绩合合同 对工作计计划取得得共识挑战性目目标可行性分分析业绩合同同工作计划划4、业绩考考核准备业绩绩报告每季度审审核业绩绩，讨论论差距解解决办法法制定修改改工作计计划业绩报告告工作计划划5、业绩激激励进行透明明的评估估与评级级将激励与与业绩相相挂钩确定激励励/薪酬酬水平召开反馈馈会议评估最终终报告薪酬结构构薪酬水平平确定品牌组组合的宏宏伟使命命使命的初啼啼 品牌牌使命是是集团品品牌战略略管理的的万里长长征第一一步，使使命这个个东西人人人都认认为很重重要但人人人都容容易忽视视，使命命的雷区区在于它它的

33、尴尬尬处境，如如果定得得太“实”，容易易犯上“近视症症”，对未未来的发发展是不不利的；如果定定得太“虚”，又模模棱两可可缺乏实实际指导导意义，怎怎样才能能不虚不不实，着着实费思思量。 一一、使命命的本质质在哪里里？ 集集团公司司可以被被视作为为一系列列的业务务单元品品牌组合合，所以以品牌组组合的使使命就是是集团公公司的使使命。1、内容对未来的的观点对于未来来公司业业务所处处的运作作空间中中政府法法规、竞竞争及经经济环境境的展望望竞争领域域公司将参参与的业业务及地地理范围围竞争优势势的来源源公司为实实现远景景目标将将开发/重点倾倾斜利用用的技能能；一份份对公司司如何会会取得成成功的说说明2、作用

34、对企业形形成重大大挑战，使使之不满满足于现现状，从从而确保保不断的的增长鼓舞凝聚聚人心，吸吸引人才才，使员员工觉得得前景广广阔创造大量量的创新新机会，为为员工提提供发展展的平台台形成以业业绩为主主的企业业文化-大大家为了了共同的的理想而而奋斗提升在外外界的地地位3、原则有崇高的的意义-如如孟山都都的“我们要要向全世世界提供供粮食”有比较明明确的，又又是十分分具体挑挑战性的的目标-如330%年年销售额额与利润润增长率率简洁、容容易对内内外沟通通，尽可可能作到到人尽皆皆知基于对今今后三、五五及十年年的市场场、行业业与公司司发展去去向和理理想的认认真考虑虑和分析析 从从广义而而言，品品牌组合合的使命

35、命包括品品牌组合合愿景（vvisiion）、品品牌组合合使命（mmisssionn）与品品牌组合合战略目目标三部部分构成成。1、品牌组组合愿景景品牌战略管管理者对对前景和和发展方方向一个个高度概概括的描描述。其其构成包包括核心心理念（核核心价值值观、信信念和行行为准则则），以以及对未未来的展展望（由由未来55100年的远远大目标标和对目目标的生生动描述述构成）领导者希望望公司发发展成什什么样？ 指导战战略和组组织的发发展 描述一一个鼓舞舞人心的的事实 可以在在一个特特定时期期内实现现 主要是是为内部部人员提提供指导导（有些些口号也也可提供供给外部部人员）2、品牌组组合使命命对品牌组合合的经营营

36、范围、市市场目标标等的概概括描述述，它比比品牌组组合的愿愿景更具具体地表表明了企企业的性性质和发发展方向向公司为什么么存在？ 为组织织内所有有决策提提供前提提 描述一一个持久久的事实实 可以是是一个无无限时期期的解答答（而没没有时间间限制） 为内部部和外部部人员提提供指导导3、品牌组组合战略略目标是品牌组合合使命的的具体化化，是品品牌组合合使命实实现的绩绩效量度度明确各项项目标的的具体含含义(如市场场主导者者应是获获取至少少40%以上的的份额)制定实现现这些目目标的原原则和方方法规划具体体运作中中的关键键里程碑碑，以保保证目标标实现 二二、使命命究竟有有何作用用？ 品品牌组合合使命的的作用实实

37、际上比比一般人人想象的的要大得得多，请请允许我我们用“想象”这个词词，因为为中国企企业现在在的历史史都还比比较短，长长的不过过二十多多年，这这么短的的时间内内使命的的作用是是看不出出来的，只只能是想想象。然然而使命命对那些些拥有近近百年历历史的跨跨国公司司则作用用相当明明显，基基业常青青的作作者在对对数百家家“长寿公公司”的调查查中发现现，这些些企业能能够如此此“长寿”的重要要原因之之一就在在于其使使命的基基本部分分从未发发生过变变化，这这就为企企业在变变幻莫测测的惊涛涛骇浪中中找到了了一根“定海神神针”，使得得它们能能够从容容不迫地地应对竞竞争与变变化。1、保证整整个企业业经营目目的的一一致

38、性2、为配置置企业资资源提供供基础或或环境3、建立统统一的企企业风气气或环境境4、通过集集中的表表述，使使企业员员工认识识企业的的目的和和发展方方向，防防止他们们在不明明白企业业目的和和方向的的情况下下参与企企业活动动5、有助于于将目标标转变为为工作组组织结构构，以及及向企业业内各责责任单位位分配任任务6、使企业业的经营营目的具具体化，并并将使这这些目的的转化为为目标，以以便使成成本、时时间和绩绩效参数数得到评评估和控控制7、调节分分歧 三三、如何何撰写实实效的使使命陈述述？ 品品牌组合合使命是是关于企企业存在在的目的的或对社社会发展展的某一一方面应应做出的的贡献的的陈述，使使命不仅仅陈述了了

39、企业未未来的任任务，而而且要阐阐明为什什么要完完成这个个任务以以及完成成任务的的行为规规范是什什么。 使命的的内容可可谓是五五花八门门，我们们认为一一个完整整的使命命阐述应应包括以以下内容容：1、我们是是谁？顾客谁是企业的的主要顾顾客？产品或服务务企业的主要要产品或或服务是是什么？市场企业主要在在哪一个个地区或或行业展展开竞争争？技术企业的主导导技术是是什么？2、我们如如何看待待自己？目标的态度度对企业生存存、发展展和盈利利的关注注哲学企业的基本本信仰，价价值观念念和愿望望是什么么？3、我们如如何对待待别人？对客户的价价值定位位利益清楚楚、独特特、显而而易见在竞争者者的价值值方案影影响下仍仍然

40、可行行是客户几几个可能能的价值值方案中中最好的的清晰、简简单对竞争者的的优势顾客能感感到我们们与竞争争者的产产品在重重要产品品/传递递特征上上有明显显的不同同这种不同同直接来来自与我我们与竞竞争者的的“能力差差别”竞争者不不能或不不愿采取取行动弥弥补这种种差别利益协调的的有效性性是否有效的的反映了了顾客、股股东、公公司职工工、社区区、供应应和销售售的厂商商等各利利益相关关团体的的利益激励程度对激励企业业员工的的重视程程度何时我们应应该变化化？改变的时机机决定何时时进入或或退出一一个市场场决定何时时施行不不会改变变行业竞竞争基础础、但会会带给公公司在现现行行业业竞争基基础上的的暂时优优势的投投资

41、或运运作选择择决定在什什么情况况下可以以施行改改变竞争争基础或或创造性性的举措措管理高绩效效的品牌牌组合一张笑脸 品牌组组合管理理是穿越越集团品品牌战略略管理的的第二站站，对于于一个拥拥有若干干个品牌牌组合的的集团企企业而言言，单个个品牌的的绩效提提高并不不足以让让冷峻的的面容挂挂上笑容容，尤其其是当他他们同时时发现品品牌组合合中若干干个作为为战略储储备的品品牌表现现不佳的的时候，脸脸上的冰冰可能反反而会越越结越厚厚。只有有当他们们发现品品牌组合合的结构构有优化化的迹象象，笑意意才会出出现在眸眸子里，紧紧握着椅椅把的双双手才会会慢慢放放松。 一一、什么么是品牌牌组合管管理？ 对对于一个个集团企

42、企业而言言，它们们往往拥拥有多个个业务单单元品牌牌（业务务单元品品牌可以以保持一一致，也也可以各各有不同同，名称称的一致致不会影影响到业业务单元元品牌的的独立存存在），由由于这些些SBUU品牌目目前在品品牌组合合中的地地位和未未来的发发展前景景都各不不相同，有有些SBBU品牌牌是“昨天的的财源”，有些些SBUU品牌是是“明天的的饭碗”，还有有些SBBU品牌牌是“烧钱老老虎机”，当然然不可避避免地也也有一些些“奄奄一一息”的SBBU品牌牌。 正正如“因材施施教”，对于于这些性性格各异异的SBBU品牌牌采用相相同的管管理方法法显然是是不行的的，必须须根据SSBU品品牌的特特征采取取有针对对性和差差

43、异性的的政策，这这就是品品牌组合合管理。 品品牌组合合管理的的程序是是： 二二、业务务单元品品牌分析析 品品牌组合合管理的的第一步步就是对对各个业业务单元元品牌分分别进行行内外部部因素分分析，以以求对各各个业务务单元品品牌所处处的市场场形势和和具备的的竞争实实力有透透彻而全全面的了了解，如如果不能能明了各各个业务务单元品品牌的战战略实态态，下一一步的品品牌组合合分析与与规划就就会缺少少足够的的信息支支持，错错误的品品牌组合合决策在在所难免免。 11、业务务单元品品牌分析析的内容容 业务务单元品品牌分析析的内容容有二，一一个是外外部因素素分析，包包括宏观观环境分分析、行行业与竞竞争分析析两部分分

44、，分析析的目的的在于分分析外部部的机会会和威胁胁，从而而判断业业务单元元品牌所所处的市市场的吸吸引力。另另一个是是内部因因素分析析，包括括业绩分分析、能能力分析析两部分分，分析析的目的的在于分分析内部部的优势势和劣势势，从而而判断业业务单元元品牌的的竞争实实力。 11.2外外部因素素分析的的具体内内容 外外部因素素分析的的内容详详见下表表：具体内容议题信息来源宏观环境分分析经济的发发展情况况以及对对业务单单元的影影响技术的发发展情况况以及对对业务单单元的影影响政策的发发展情况况以及对对业务单单元的影影响社会文化化的发展展情况以以及对业业务单元元的影响响政府部门门的访谈谈文献检索索宏观经济济专家访访谈行业与竞争争分析行业整体体的业绩绩情况(利润率率)行业的发发展潜力力与速度度行业的竞竞争情况况以及进进入/退出壁壁垒行业的关关键成功功因素行业结构构以及价价值链分分析（考考虑整合合机会）专业市场场调查行业协会会行业专家家访谈行业内主主要竞争争者访谈谈主要竞争争者的年年报表文献检索索 11.2内部部因素分分析的具具体内容容 内部部因素分分析的具具体内容容见下表表；具体内容议题信息来源业绩分析投资回报报率市场份额额获利能力力与行业业平均利利润率之之比较内部分析析行业协会会/统计能力分析研发优势势/弱点生产优势