关于人力资源管理对我国国企企业改革的启示(1).docx

《关于人力资源管理对我国国企企业改革的启示(1).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于人力资源管理对我国国企企业改革的启示(1).docx（25页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、摘 要本文重点就就国企改改革所面面临的人人力资源源管理方方面问题题进行了了剖析，结结合在学学习人力力资源管管理过程程中所得得到启示示，提出出了自己己较为浅浅显的见见解。文文章共分分四个部部分，首首先在阐阐述人力力资源管管理相关关概念的的基础上上分析了了我国石石化企业业和天津津石化公公司的人人力资源源管理现现状和不不足，列列举出企企业人力力资源管管理方面面存在的的主要差差距；并并分别从从培训、激激励机制制、绩效效评估、等等方面提提出了人人力资源源管理改改革的建建议，最最后对的的人力资资源管理理做了简简要的展展望。由于时间仓仓促，水水平有限限，文章章中难免免有错误误和不当当之处，恳恳请秦老老师指正

2、正！关 键 词词国企 人力力资源管管理 改改革 建建议 展望目 录一、我国国国有企业业人力资资源管理理现状3 （一）基本本理论3（二）我国国国有企企业人力力资源管管理现状状3二、石化企企业绩效效管理的的分析4（一）中国国石油化化工行业业绩效管管理的现现状4（二）绩效效管理的的差距原原因6三、加强企企业的绩绩效管理理，帮助助国企走走出困境境8（一）企业业要通过过全方位位的培训训从改变变每一个个企业人人开始，真真正做到到以人为为本9（二）建立立具有激激励机制制的薪酬酬体系10四、预测与与展望13一 、我国国国有企企业人力力资源管管理现状状(一)、基基本理论论所谓人力资资源管理理是指组组织为了了实现

3、其其目标,提高效效率,运运用心理理学、社社会学、管管理学、人人类学等等相关的的科学知知识和原原理,对对组织中中的人力力资源进进行规划划、选拔拔录用、培培训使用用、考核核激励的的计划、组组织、控控制和协协调的活活动过程程企业是是由特定定的要素素以特定定的方式式结合在在一起,从而具具有相对对效率优优势的一一个系统统,在这这个系统统中,人人具有其其他要素素所没有有的特性性自我我变革与与自我发发展的能能力,即即也只有有人,才才能够对对企业的的构成要要素以及及要素之之间的关关系进行行调整。人人力资源源已经成成为企业业管理研研究与实实践的热热点和核核心。（二）、我我国国有有企业人人力资源源管理现现状我国国

4、有企企业是国国民经济济的重要要组成部部分，是是我国国国民经济济收入的的主要来来源。中中国改革革之路已已走了二二十余载载，国有有企业改改革也有有十余年年，通过过采取承承包制、厂厂长负责责制、建建立现代代企业制制度、国国有资产产授权经经营等一一系列措措施，对对国有企企业的分分配、产产权机制制进行了了一系列列改革，效效益和实实力有了了相当提提高。但但随着中中国加入入WTOO，经济济的日益益全球化化，外部部环境的的不确定定性已经经成为企企业经营营环境的的主要特特征。中中国加入入WTOO后，进进入中国国的外资资企业正正在迅速速增长。这这些企业业为了有有效地开开展经营营活动，越越来越多多地实施施了员工工的

5、本土土化策略略，这在在无形之之中与国国内企业业、特别别是国有有企业展展开了人人才竞争争的较量量，国企企业如果果没有积积极有效效的应对对措施，将将会在人人才竞争争中处于于被动地地位，不不从战略略的高度度重视人人力资源源管理的的改革，其其后果将将影响企企业的长长远发展展。1、 国企企人力资资源面临临巨大挑挑战 ，创创新企业业的人力力资源管管理已经经迫在眉眉睫随着全球经经济一体体化的发发展，跨跨国企业业越来越越多，企企业发展展超越国国界的直直接结果果就是雇雇员的国国际化。在在这样的的环境下下，我国国国有企企业人力力资源管管理就会会不可避避免地不不断遇到到一些新新难题。目目前我国国国企都都不同程程度地

6、存存在人员员淘汰机机制不能能完全市市场化，现现行收入入分配制制度激励励不足、缺缺乏约束束，人才才流失严严重，减减员分流流渠道不不畅等诸诸多不合合理现象象，这是是全球化化背景下下国企人人力资源源面临的的主要挑挑战和不不能回避避的要必必须通过过国企改改革加以以彻底解解决的难难题。2 、人力力资源结结构性矛矛盾突出出，人才才短缺与与人员富富余并存存，人力力资源整整体素质质有待提提高一方面，科科学技术术的进步步和市场场竞争的的加剧，决决定了企企业发展展对人员员素质要要求越来来越高，优优秀的、高高层次的的管理人人员、技技术人员员和市场场营销人人员越来来越短缺缺，国有有企业在在与外资资企业和和民营企企业的

7、人人才争夺夺中暂时时还缺乏乏优势。另另一方面面，随着着技术的的进步，自自动化程程度的不不断提升升，国有有企业中中原有大大量生产产岗位的的员工形形成较多多冗员。第第三，在在向市场场经济转转轨中，老老员工的的知识需需要调整整更新，新新员工的的生产经经营实践践本领需需要积累累，人力力资源整整体素质质有待提提高。人力资源结结构性矛矛盾直接接导致劳劳动生产产率水平平低下。例例如中国国石化集集团尽管管经过重重组改制制及协议议解除劳劳动合同同等工作作，员工工人数仍仍高达994万，其其中中国国石化股股份公司司员工人人数444万，后后者和国国际大石石油公司司相比，员员工总数数仍然庞庞大，人人均产量量及利润润有较

8、大大差距；另外虽虽然中国国石化拥拥有一大大批具有有较高素素质的技技术人才才和管理理人才，包包括177名“两院”院士，近近40000名博博士、硕硕士，22.466万名高高级专业业技术人人才和近近26万万名各类类专业技技术人员员，但是是同高达达94万万的员工工总数相相比，特特别是对对比国外外大公司司的先进进水平，对对照市场场经济的的客观要要求，在在人力资资源结构构性矛盾盾仍然很很突出。再例如：目前胜利油田全部用工中一线为5.4万人，仅占用工总量的24；二线用工4.8万人，占用工总量的22；而非直接生产人员多达6.2万人，占用工总量的比例达28；特别是正式职工中，内部退养等不在岗者多达29万人，占正

9、式职工的比例达16；另有3万多人从事多种经营，占用工总量的13。这种“一线紧、二线臃、三线松和线外多”的队伍结构严重制约油田生产经营发展，而又难以有效进行调整。3、 人员员淘汰机机制不能能完全市市场化，国国企人力力资源结结构调整整陷入尴尴尬的境境地人员淘汰机机制不能能完全市市场化产产生的原原因主要要是：一一方面：观念、意意识难以以在短时时间内得得到根本本改变，员员工队伍伍对改革革的承受受力明显显不足。人人员淘汰汰机制不不能完全全市场化化。国有有企业对对于不能能胜任岗岗位要求求的员工工，难以以像民营营企业或或者外资资企业那那样辞退退，因为为这些人人员当初初进入企企业时可可能就是是一种行行政行为为

10、，是经经过国家家劳动部部门分配配来的。然然而，如如果一个个优秀员员工主动动提出辞辞职，企企业又往往往没有有有效的的措施去去留住他他。这就就形成了了一种不不对称的的淘汰：员工可可以自由由地淘汰汰企业，而而企业只只能有限限地淘汰汰员工。另另一方面面：存量量过大，减减员分流流渠道不不畅，制制约企业业人力资资源调整整。例如如：20001年年胜利油油田生产产原油226688万吨，实实现工业业总产值值5311.900亿元，但但用工总总量上仍仍是国外外同类企企业的5510倍倍，相当当数量的的富余人人员需要要减员分分流。在在“出口”不畅的的情况下下，胜利利油田只只能通过过紧缩“入口”控制和和减少用用工。近近几

11、年全全油田每每年生产产经营人人员需求求量与实实际投入入量严重重失衡，在在某种程程度上造造成了一一线生产产单位劳劳动力紧紧张，科科研单位位出现断断层，影影响了人人力资源源调整。此此外：外外部环境境还存在在管制痕痕迹。从从某种意意义上说说，国有有企业还还不是一一个真正正的市场场主体。例例如：国国有企业业的收入入分配仍仍以国家家的工资资总额计计划管理理为基础础，在一一定程度度上影响响激励机机制的有有效性。4、 国企企人工成成本不堪堪重负，难难以建立立有效的的激励机机制，人人力资源源问题严严重制约约企业竞竞争力人力资源问问题的存存在，首首先造成成国企人人工成本本不堪重重负。例如中中国石化化集团的的人工

12、成成本(包包括工资资、各种种保险和和福利)已占总总成本的的近9，远高高于国外外同类企企业5左右的的比例，重重组改制制后的股股份公司司这个比比例虽然然降到 5，但但随着员员工收入入的增加加，这个个比例还还有提高高的可能能。减员员已势在在必行。如如果不减减员，国国企仍旧旧超载航航行，难难免险象象丛生。其其次是现现行收入入分配制制度激励励不足、缺缺乏约束束，工资资分配“大锅饭饭”，员工工激励不不到位，人人才难尽尽其用，人人才流失失问题令令人担忧忧。这些些人力资资源管理理存在的的突出问问题已经经严重制制约了企企业竞争争力的提提高。综综上所述述，可以以看出国国有企业业人力资资源管理理面临的的环境是是复杂

13、的的。市场场竞争环环境中的的人才战战争已经经愈演愈愈烈，深深化国有有企业改改革、创创新企业业的人力力资源管管理已经经迫在眉眉睫，国国有企业业只能知知难而上上。二 石化企企业绩效效管理的的分析（一）中国国石油化化工行业业绩效管管理的现现状从外部形势势来看，国际原油战略格局发生了巨大变化，围绕原油的竞争已不仅仅是单纯企业与企业的搏弈，而是国与国的角逐。目前我国已跃升为第二大石油进口国，2004年原油进口量将首次突破1亿吨大关，2020年进口量将达到2亿吨。从国家利益出发，必须考虑采取外交、经济、军事等措施以保证石油供应的安全。而这一切绝非坦途，面对着复杂的国际形势，中国石化作为国有特大型能源企业，

14、将任重道远。在21世纪纪初，由由于不断断而来的的竞争压压力和集集团领导导思维的的转变，一一大批年年轻的中中坚力量量走上了了各炼化化企业的的领导岗岗位，绩绩效管理理也随之之在各石石化企业业受到了了广泛的的重视。然然而这仅仅仅是绩绩效管理理思想萌萌芽在中中石化企企业的破破土，绩绩效管理理在各企企业进行行得还远远远不够够，存在在很多问问题。第一， 以制度严格格管理有有余，以以规律科科学管理理不足。第二， 以形式上的的工作考考核替代代以量化化科学的的绩效管管理，无无法实施施有效激激励和约约束。虽虽然很多多管理者者越来越越认识到到绩效管管理的重重要性，而而且不断断围绕绩绩效管理理制定工工作计划划，管理理

15、下属，事事实却事事与愿违违，实施施绩效管管理反而而给管理理者们带带来了更更多的烦烦恼，工工作任务务加重，管管理越来来越找不不到方向向，似乎乎还不如如以前的的管理方方法省心心省力，每每到年终终都忙得得一团糟糟，绩效效管理的的成效不不显著。第三， 简单而盲目目地照抄抄照搬外外国的或或其他企企业的绩绩效管理理模式。有有些企业业看到国国外绩效效管理的的先进做做法，认认为既然然别人已已经成功功了，就就想拿来来用，把把现成的的模式搬搬过来。我我们说绩绩效管理理的理念念是通用用的，但但具体做做法却是是因企业业而异的的。(二) 绩绩效管理理的差距距原因当前中国企企业中真真正推行行绩效管管理的并并不多，对对绩效

16、管管理有些些企业还还是停留留在尝试试阶段，但但由于准准备不充充分、对对绩效管管理的内内涵理解解不透，企企业的制制度和内内部环境境无法和和绩效管管理相适适应，在在推行绩绩效管理理过程中中不少企企业效果果不理想想，甚至至于最终终难逃失失败的命命运。本本人认为为有以下下几个原原因：第一，对绩绩效管理理的概念念、实质质、方法法缺乏正正确的理理解，往往往是为为了进行行绩效考考核而进进行绩效效管理。绩绩效管理理不是一一个简单单的人力力资源管管理的战战略举措措，它往往往牵一一发而动动全身，涉涉及到企企业管理理的每个个环节，如如果没有有最高领领导层的的支持和和推动，很很难成功功。第二，断章章取义地地认为绩绩效

17、管理理就是绩绩效评价价和考核核，省却却了许多多中间环环节，简简单地制制订考评评计划，简简单地考考评，根根本就达达不到提提高绩效效水平，最最终就不不了了之之。第三，绩效效管理不不是一个个简单的的方法，而而是一个个管理体体系，需需要组织织结构、组组织文化化、绩效效管理程程序方面面的支撑撑和推动动，要深深入持久久地坚持持下去并并产生成成效，必必须对原原有不适适应的东东西进行行变革和和改造。三、加强企企业的绩绩效管理理，帮助助国企走走出困境境（一）、企企业要通通过全方方位的培培训从改改变每一一个企业业人开始始，真正正做到以以人为本本随着以智力力和知识识为特征征的住处处化社会会的来临临，影响响社会和和经

18、济发发展的战战略资源源优势已已由金融融资本转转变为掌掌握新住住处新知知识和具具有创造造性的人人力资源源。如今今已有越越来越多多的企业业开始意意识到未未来市场场中的稀稀少资源源不再是是资本，而而是优秀秀的人才才，企业业组织中中的培训训是人力力资源管管理与开开发中不不可缺少少的活动动，它旨旨在为组组织成员员创造学学习的机机会，使使他们通通过培训训学习过过程，以以直接或或间接的的方式提提高组织织及其内内部成员员的理论论水平和和工作效效率。企企业间的的激烈竞竞争促进进了生产产力水平平的提高高，加快快了科学学技术特特别是应应用技术术的更新新步伐，优优胜劣汰汰，适者者生存，这这就要求求企业员员工必须须不断

19、的的更新思思想观念念，努力力学习新新知识、新新理论、新新技能，才才能跟得得上科技技的发展展，才能能使员工工的自身身素质符符合企业业的发展展要求。企业培训要要分层次次，做到到有的放放矢。企企业培训训类别主主要为：高级管管理人员员的培训训、一般般管理人人员的培培训、员员工岗位位技能的的培训、技技术业务务人员的的创新能能力培训训等等。（二）、建建立具有有激励机机制的薪薪酬体系系 人力资源管管理的核核心问题题就是激激励问题题，回顾顾国有企企业的改改革历程程，可以以说，国国有企业业的改革革史也是是激励机机制演进进的历史史。从承承包制、厂厂长负责责制到建建立现代代企业制制度、国国有资产产授权经经营、其其目

20、的无无不是为为了激励励企业的的经营者者和企业业的员工工这些企企业价值值的创造造者发挥挥主动性性和创造造性为企企业创造造更大的的价值。激激励分为为物质激激励和精精神激励励，物质质激励中中最重要要的杠杆杆就是薪薪酬的分分配。一一个具有有激励作作用的薪薪酬体系系，应该该是根据据报酬与与风险匹匹配的原原则、报报酬与绩绩效匹配配的原则则制定的的，否则则丧失的的不仅是是公平，而而且还有有效率、效效果。中国历来有有“患不均均”的传统统思想，即即使在今今天这个个市场经经济时代代。由于于企业经经营者的的收入与与其承担担的风险险不对称称，员工工的收入入与其绩绩效未挂挂钩，造造成了国国有企业业的薪酬酬体系结结构单一

21、一，经营营者、管管理者与与普通员员工之间间、普通通员工与与普通员员工之间间的收入入水平没没有拉开开成为目目前国有有企业收收入分配配体制中中的最大大问题。经经营者、管管理者与与普通员员工之间间的收入入差距大大多在二二到三倍倍左右，其其收入与与其承担担的责任任和风险险不对应应，与经经营的资资产规模模和经济济效益不不挂钩，激激励作用用微乎其其微。外外企员工工工资晋晋升幅度度和绩效效密切相相关，每每年每人人的升幅幅差别较较大，而而国有企企业的奖奖金分配配往往只只根据企企业总体体效益，员员工干好好干坏工工资晋升升幅度不不大，各各个职级级之间不不论是固固定薪资资还是现现金总收收入都相相差不大大。改革现有的

22、的薪酬体体系，区区别企业业中不同同类别的的人员建建立不同同的、形形式多样样的薪酬酬方案，已已成为人人力资源源管理中中薪酬激激励制度度改革的的当务之之急。薪薪酬体系系的设计计首先要要根据人人力资源源市场的的价格和和企业所所处的发发展阶段段确定企企业的总总体工资资水平。一一般而言言，处于于高速成成长阶段段采取领领先型，处处于成熟熟阶段采采取追中中型，处处于收缩缩阶段采采取落后后型。至至于工资资的浮动动，核心心人才的的工资是是随企业业效益的的好坏而而浮动，保保安、保保洁类人人员的工工资则是是随市场场价格的的浮动而而浮动。具具体到薪薪酬方案案的设计计，目前前也有很很多可借借鉴的方方法：旨旨在激励励企业

23、经经营者、高高层管理理者的年年薪制、股股票期权权计划，旨旨在激励励中层管管理者的的与绩效效挂钩的的年度奖奖金，既既鼓励销销售人员员培养企企业长期期客户，又又激励其其努力提提高销售售额的底底薪加佣佣金的复复合薪资资计划，还还有具有有普遍激激励作用用的绩效效薪资计计划。无无论设计计何种薪薪酬方案案，其基基础工作作都是要要通过应应用专业业的技术术或工具具，采用用比较科科学的评评估标准准，进行行工作分分析，确确定企业业内部各各个层级级、各个个岗位之之间的相相对价值值，从而而确定其其薪资等等级标准准。要保证一套套具有激激励作用用的薪酬酬体系的的正常运运作，还还必须建建立系统统公正的的评价体体系。这这套评

24、价价体系应应是以绩绩效为基基础的评评价体系系，我们们称之为为绩效评评估体系系（PAAS）。无无论其形形态是正正式的或或非正式式的，绩绩效评估估都是非非常重要要的人力力资源管管理工具具，是涉涉及员工工调任、晋晋升、加加薪等的的重要依依据，是是提高企企业的效效率的有有效手段段。有效效的绩效效评估，依依靠两个个方面的的因素：一是评评价制度度要合理理，这就就要求评评估的标标准是基基于工作作而非基基于工作作者；标标准要尽尽可能具具体而且且可以衡衡量；标标准要与与工作绩绩效紧密密相关。二二是评价价人要有有评估技技巧，才才能保证证评价的的准确性性。国有企业目目前尚在在采用的的目标管管理法是是一种工工作成果果

25、评价法法，在国国有企业业的管理理中起过过非常重重要的作作用。但但它目标标比较抽抽象，员员工参与与程度低低，由上上级部门门对指标标作简单单分解，对对普通员员工而言言，这样样的指标标与自身身联系甚甚少，至至多只能能考核到到部门，并并且只关关注结果果，对于于过程无无法掌握握和管理理，这样样的管理理方法无无法将公公司和个个人的绩绩效联系系在一起起，对于于薪酬的的分配提提供的依依据不足足。同时时我们应应该认识识到任何何的绩效效评估体体系都不不是十全全十美。对对于企业业来说，关关键是根根据企业业发展的的规模、阶阶段，员员工、管管理人员员的素质质，企业业的文化化，遵循循以下五五个原则则来选择择适合本本企业的

26、的方法：能体现现企业的的目标和和评估的的目的、对对员工的的工作起起到正面面引导和和激励作作用、能能比较客客观地评评价员工工工作、评评估方法法相对比比较节约约成本、评评估方法法实用性性强，操操作性强强。要把绩效管管理变成成一个良良性的有有效循环环，关键键要解决决动力问问题。所所以对绩绩效的评评定一定定要体现现在价值值分配上上，对绩绩效突出出的个人人不仅要要在分配配上给予予倾斜，而而且要提提供合适适的工作作，满足足其自我我实现的的需要。（1）报酬酬激励的的基本内内容企业要认识识到，工工资是抑抑制成本本的一个个主要内内容。因因此，工工资奖金金标准要要按照公公司的实实际支付付能力确确定。企企业要与与国

27、内外外其它企企业竞争争，一方方面要最最大限度度地降低低成本，另另外一方方面要最最大限度度地提高高生产效效率。所所以企业业的工资资奖金计计划要与与生产经经营计划划相结合合。一是是实际支支付的工工资奖金金水平要要与能够够吸引并并保留适适当人员员所必须须支付的的报酬水水平相适适应；二二是组织织有能力力支付的的报酬相相适应；三是实实现企业业的战略略目标所所要求的的员工报报酬水平平。员工工资奖奖金分配配最基本本的原则则有：员员工的工工资奖金金收入高高低主要要应与工工作绩效效挂钩；员工之之间的工工资奖金金收入应应拉开差差距；建建立与完完善员工工的工作作绩效考考评和收收入报酬酬提升制制度。（2）当前前的薪酬

28、酬体制的的改变外资、合资资、独资资等各类类型企业业较灵活活的薪酬酬制度使使石炼化化公司面面临较大大的人才才竞争压压力，由由于国企企原有的的薪酬体体制已不不能适应应当前企企业员工工的需求求，企业业长期处处于“想留的的人才留留不住，不不想留的的人员走走不了”的尴尬尬境地，因因此，如如何“引入劳劳动力市市场价格格，加快快企业内内部分配配制度改改革”是正确确处理报报酬激励励的一条条有效途途径。改变当前的的薪酬体体制的原原则有以以下几点点：在集团团公司下下达的工工资总额额范围内内进行内内部分配配改革，引引入劳动动力市场场价格，提提高关键键性管理理、技术术岗位的的工资水水平； 在工工资总额额范围内内先预留

29、留岗位工工资等可可预见部部分的额额度，其其余作为为效益考考核奖发发放；岗位工工资标准准可根据据集团公公司下达达的工资资总额和和企业年年度经济济效益情情况进行行调整；工资分分配打破破身份界界限，实实行一岗岗一薪，岗岗位做到到能上能能下，岗岗变薪变变。具体体实施办办法是引引入社会会劳动力力市场价价格，减减少工资资刚性，加加大浮动动部分，缩缩小固定定部分；重新设设置岗位位和分类类；岗位设设置和分分类是按按照“因事设设岗、按按岗分类类”的基本本原则，按按管理专业技技术、生生产作业业服务务划分岗岗位，重重新设置置岗位，并并重新进进行了分分类；实行考考核上岗岗。在下达的定定岗定员员范围内内，从工工作态度度

30、、能力力和业绩绩等三方方面实事事求是地地对职工工进行全全面考核核、评价价，择优优确定岗岗位人选选，并将将结果上上报劳动动人事部部门审批批，同时时张榜公公布上岗岗考核结结果，接接受群众众监督。绩效管理体体系必须须获得激激励体系系的良好好支持才才能充分分发挥作作用，但但是绩效效不应光光与工资资和奖金金挂钩，这这样会使使职工认认为绩效效管理就就是涨工工资和降降工资，还还应使激激励的手手段多样样化，考考虑职工工能力的的发展和和承担更更多的责责任。以以下是我我公司的的生产装装置人事事考核的的具体办办法。1成本中中心的经经济责任任制指标标及考核核办法成本中心分分二类，一一类是生生产装置置型单位位，另外外一

31、类是是生产辅辅助型单单位。（1）生产产装置型型的经济济责任制制的指标标及考核核办法。表：运行行部经济济责任制制考核办办法类别主要考核内内容单位考核指标考核办法生产任务1、催化化、常、重整、加氢装装置加工工量万吨月按月度计划划指标或或月度考考核办法法下达的的指标考考核。月度考核。完完成计划划，按奖奖金单位位系数计计奖；如如完不成成计划，催化、常减压装置加工量比计划每降低1%，各扣月奖1%；重整、加氢装置加工量比计划每降低1%，各扣月奖0.5%；各装置累计完成加工量计划，视情况决定扣奖是否返还。如需调整对装置加工量的考核要求，在公司月度考核办法中予以规定（各运行部同）。2、轻油及及高附加加值产品品

32、、其他他主要产产品产量量万吨月同上。月度考核。其其中对轻轻油产量量与高附附加值产产品、其其他主要要产品产产量不重重复考核核。考核核办法按按公司月月度办法法规定执执行。3、常减减压装置置总拔、催化装置掺炼渣油、吨同上月度考核。考考核办法法按公司司月度办办法规定定执行。其其中对催化装装置掺炼炼渣油情情况与装装置油浆浆产量的的增量挂挂钩。消耗指标燃料动力消消耗2、化工原原材料消消耗季度考核，全全年结算算。原则则按消耗耗指标折折算的价价值量考考核，按按超过或或低于考考核指标标绝对额额0.55%的比比例扣奖奖或加奖奖。质量指标1、催化裂裂化馏出出口合格格率2、常馏馏出口合合格率3、重整整馏出口口合格率率

33、4、PSAA馏出口口合格率率5、芳烃抽抽提馏出出口合格格率6、加氢氢馏出口口合格率率%999898989998.55各项指标均均月度考考核。比比考核指指标每降降低0.1个百百分点，各各扣月奖奖0.33%；如如常馏出出口合格格率超过过98.5%、催催化裂化化、加氢馏馏出口合合格率超超过999.5%，每提提高0.1个百百分点，各各奖励月月奖0.2%。环保指标1、含硫污污水排放放合格率率2、含油污污水排放放合格率率3、电脱盐盐污水排排放合格格率4、有控指指标废气气达标率率%90；9590；9590；9599；1000各项指标均均季度考考核，全全年结算算。季度度未完成成考核指指标，均均以月奖奖1%为为

34、起点扣扣奖；累累计完成成考核指指标，扣扣奖可返返还；达达到奋斗斗目标，各各奖励月月奖0.5%。年年终按累累计完成成情况考考核结算算。设备管理1、 设备完好率率2、 主要设备完完好率3、 静密封点泄泄漏率%96960.4各项指标均均季度考考核。指指标1、22每低于于考核指指标1个个百分点点，指标标3每超超出指标标0.11个千分分点，各各扣月奖奖0.55%；累累计完成成指标，视视情况决决定扣奖奖是否返返还。修理费万元季度考核、全全年结算算。如超超过指标标，按比比考核指指标增加加额的11%扣奖奖；低于于指标，酌酌情加奖奖。要把绩效管管理变成成一个良良性的有有效循环环，关鍵鍵要解决决动力问问题。原原来

35、的考考核主要要包括对对单位和和个人的的考核，尤尤其是对对个人的的考核主主要针对对过错考考核，这这样在鼓鼓励先进进上还缺缺乏有效效激励机机制。所所以对绩绩效的评评定一定定要体现现在价值值分配上上，对绩绩效突出出的个人人不仅要要在分配配上给予予倾斜，而而且要提提供合适适的工作作，满足足其自我我实现的的需要。1报酬激激励（1）报酬酬激励的的基本内内容企业要认识识到，工工资是抑抑制成本本的一个个主要内内容。因因此，工工资奖金金标准要要按照公公司的实实际支付付能力确确定。企企业要与与国内外外其它企企业竞争争，一方方面要最最大限度度地降低低成本，另另外一方方面要最最大限度度地提高高生产效效率。所所以企业业

36、的工资资奖金计计划要与与生产经经营计划划相结合合。一是是实际支支付的工工资奖金金水平要要与能够够吸引并并保留适适当人员员所必须须支付的的报酬水水平相适适应；二二是组织织有能力力支付的的报酬相相适应；三是实实现企业业的战略略目标所所要求的的员工报报酬水平平。员工工资奖奖金分配配最基本本的原则则有：员员工的工工资奖金金收入高高低主要要应与工工作绩效效挂钩；员工之之间的工工资奖金金收入应应拉开差差距；建建立与完完善员工工的工作作绩效考考评和收收入报酬酬提升制制度。（2）如何何改变当当前的薪薪酬体制制外资、合资资、独资资等各类类型企业业较灵活活的薪酬酬制度使使天津石石化公司司面临较较大的人人才竞争争压

37、力，由由于国企企原有的的薪酬体体制已不不能适应应当前企企业员工工的需求求，企业业长期处处于“想留的的人才留留不住，不不想留的的人员走走不了”的尴尬尬境地，因因此，如如何“引入劳劳动力市市场价格格，加快快企业内内部分配配制度改改革”是正确确处理报报酬激励励的一条条有效途途径。改变当前的的薪酬体体制的几几点原则则：在集团公司司下达的的工资总总额范围围内进行行内部分分配改革革，引入入劳动力力市场价价格，提提高关键键性管理理、技术术岗位的的工资水水平。 在工资资总额范范围内先先预留岗岗位工资资等可预预见部分分的额度度，其余余作为效效益考核核奖发放放。 岗位工工资标准准可根据据集团公公司下达达的工资资总

38、额和和企业年年度经济济效益情情况进行行调整。 工资分分配打破破身份界界限，实实行一岗岗一薪，岗岗位做到到能上能能下，岗岗变薪变变。具体实施办办法： 引入社社会劳动动力市场场价格。在选取了各各类人员员市场劳劳动力价价格后，对对各类人人员的收收入标准准进行分分类比较较，对不不符合企企业内部部实际的的价位进进行调整整，使企企业内部部分配关关系趋于于平衡。 重新设设置岗位位和分类类岗位设置和和分类是是按照“因事设设岗、按按岗分类类”的基本本原则，按按管理专业技技术、生生产作业业服务务划分岗岗位，重重新设置置岗位，并并重新进进行了分分类。 确定各各岗位薪薪酬标准准。明确岗位工工资的结结构，岗岗位工资资制

39、由岗岗位工资资，、附附加工资资和年功功工资组组成。在在工资总总额范围围内先预预留岗位位工资等等可预见见部分的的额度，取取消平均均发放的的各种补补贴。其其余一律律作为效效益考核核奖发放放。设置置预留的的项目有有；岗位位工资、附附加工资资、年功功工资、加加班工资资、内退退生活费费、倒班班津贴、保保健费、工工作餐等等。 实行考考核上岗岗。在下达的定定岗定员员范围内内，从工工作态度度、能力力和业绩绩等三方方面实事事求是地地对职工工进行全全面考核核、评价价，择优优确定岗岗位人选选，并将将结果上上报劳动动人事部部门审批批，同时时张榜公公布上岗岗考核结结果，接接受群众众监督。2专项奖奖励（1）成本本节约分分

40、享激励励员工就减少少生产成成本提出出建议，被被采纳后后使成本本减少，就就在参与与成本减减少工作作的人员员范围内内，根据据成本减减少的数数量，按按照一定定的比例例提取份份额，由由员工分分享。这这是一种种集体物物质激励励制度，能能够激励励员工节节约生产产成本、减减少浪费费、改进进工作、提提高效率率，同时时为企业业增加更更大的利利益。为进一步提提高针对对性和推推动员工工节约成成本的积积极性，应应将成本本进一步步分解：如管理理成本、能能源消耗耗成本、低低值消耗耗品成本本、利息息成本、工工资成本本都可以以分解。对对降低管管理成本本的，在在管理层层进行成成本节约约分享；对于节节约能源源成本的的要在岗岗位人

41、员员中进行行成本节节约分享享；对于于节约利利息成本本的，要要在企业业的财务务管理人人员中进进行成本本节约分分享。分分享的比比例与水水平可以以根据不不同的节节约程度度和贡献献而定。（2）参与与管理和和职工建建议激励励要做到尊重重员工、重重视员工工，调动动员工的的积极性性，让员员工向企企业提出出管理、技技术、企企业形象象等各个个方面的的合理化化建议。凡凡是员工工提出合合理化建建议的要要通过一一定形式式给予奖奖励。不不但提出出的建议议有创新新、被采采纳、效效益大的的员工应应及时受受到表扬扬和奖励励，甚至至获得晋晋升、提提薪的奖奖励，而而且那些些提了建建议未被被采纳的的也应得得到表扬扬、纪念念品甚至至

42、奖金。员员工建议议激励奖奖的做法法早有，但但一些做做法要完完善，如如要形成成一套比比较完整整的建议议收集、评评审、实实施和奖奖励办法法，同时时要建立立一套科科学的员员工建议议管理制制度。这这些制度度应包括括：确定定专门的的机构来来负责管管理员工工的建议议；制订订简便的的员工提提建议程程序；科科学地制制订提建建议的奖奖励标准准；及时时而又合合理地向向提建议议的员工工兑现奖奖励。3提供挑挑战性的的工作绩效管理体体系必须须获得激激励体系系的良好好支持才才能充分分发挥作作用，但但是绩效效不应光光与工资资和奖金金挂钩，这这样会使使职工认认为绩效效管理就就是涨工工资和降降工资，还还应使激激励的手手段多样样

43、化，考考虑职工工能力的的发展和和承担更更多的责责任。目目前天津津石化企企业中许许多岗位位是为了了提高效效率而设设，重复复性强、专专业面窄窄、员工工在别人人的指令令下被动动地工作作。为了了做到事事业留人人，必须须重新设设计充满满吸引性性的工作作，让员员工在工工作中更更有成就就感、更更有挑战战性。要要做好这这项工作作，关键键的一点点就是人人和工作作相匹配配，充分分考虑员员工的能能力和素素质这一一首要因因素，此此外还要要考虑公公司的管管理方式式、劳动动条件、工工作环境境等因素素，在工工作内容容、工作作职责、工工作关系系上提高高员工的的满意感感和对工工作的自自主感，增增加工作作的多样样性、完完整性、重

44、重要性、自自主性,在工作作责任的的界定上上要适度度，使内内容和职职责相匹匹配，为为员工创创造一个个良好的的工作环环境，在在信任和和沟通的的基础上上经常反反馈，使使员工干干得放心心、干得得舒心。4培训激激励 培训训在激励励员工方方面效果果很强。员员工希望望能从公公司得到到的不仅仅是工资资报酬，更更重要的的是自身身今后的的发展机机会。缺缺乏培训训机会对对于员工工稳定性性来说是是个消极极因素，培培训可以以成为人人员保留留策略的的一部分分。优秀秀人才离离开企业业的一个个重要原原因，是是他们觉觉得自己己的成长长或发展展停滞了了。培训训项目可可以帮助助解决这这个问题题：它能能大大地地增强人人们对企企业的归

45、归属感和和忠诚感感。员工工希望得得到外部部培训机机会，尤尤其看重重海外培培训机会会。四、预测与与展望绩效管理不不仅是实实现企业业战略的的重要战战略，也也是提升升企业核核心能力力的重要要方法。石石炼化公公司的绩绩效管理理体系从从无到有有，从粗粗到细，逐逐渐从简简单的经经济责任任考核向向价值导导向的绩绩效管理理靠拢。应应该说绩绩效管理理带来的的成效也也是很显显著的。近近几年来来，党中中央十分分重视人人力资源源的开发发。目前前良好的的政治环环境为我我国企业业的人力力资源管管理改革革提供了了根本的的保证和和广阔的的发展空空间。我我们必须须不断吸吸收先进进的管理理思想，完完善与社社会主义义市场经经济体制

46、制相适应应的人力力资源管管理制度度，创新新人力资资源管理理模式，努努力实现现“极大地地激活人人力资源源”的核心心目标；必须结结合国内内企业现现实，借借鉴国外外企业成成功经验验，遵循循现代人人力资源源管理原原理，尊尊重员工工的“个性化化”需要，建建立以职职责定岗岗位、甄甄选看实实绩、管管理制度度化、薪薪酬市场场化、保保障社会会化、组组织目标标与个人人价值相相协同等等“拴心留留人”机制，强强调能力力本位和和业绩本本位，才才能达到到保护、留留住、激激励、培培育、用用好人才才的目标标，真正正为提升升我国企企业的核核心竞争争优势奠奠定良好好的人力力资源管管理基础础。作为一项执执行的艺艺术，企企业人力力资源改改革没有有一定之之规，在在复杂的的国营企企业环境境下，在在面对巨巨大的改改革阻力力时，企企业变革革的实施施可以多多种多样样，不少少成功的的国有企企业已经经证明，只只要有改改进工作作的动机机，充分分利用现现有的优优势，人人力资源源工作也也可以在在循序渐渐进的变变革同时时取得较较大进展展。归根根到底，在在处理好好变革、发发展和稳稳定的关关系同时时，坚定定不移推推行国企企人力资资源管理理改革，量身打造出最佳的企业人力资源管理模式，国企改革的成功指日可待。