迈克尔·波特价值链分析模型28182.docx

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1、波特价值链分析模型出自 MBA智库百科(波特价值链分析模型(Michael Porters Value Chain Model) 目录 1 波特价价值链分分析模型型简介 2 涉及任任何产业业内竞争争的各种种基本活活动有五五种类型型 3 在任何何产业内内所涉及及的各种种支持性性活动可可以被分分为四种种基本类类型 4 价值链链咨询模模型 5 战略地地图与价价值链比比较11 6 波特行行业市场场结构分分析模型型 7 基于价价值链分分析的莱莱钢核心心竞争力力研究3 8 相关条条目 9 参考文文献 波特价值链链分析模模型简介介 由美国哈佛佛商学院院著名战战略学家家迈克尔尔波特特提出的的价值值链分析析法（

2、如如下图），把把企业内内外价值值增加的的活动分分为基本本活动和和支持性性活动，基基本活动动涉及企企业生产产、销售售、进料料后勤、发发货后勤勤、售后后服务。支支持性活活动涉及及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的战略环节。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的

3、核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示示了总价价值、并并且包括括价值活活动和利利润。价价值活动动是企业业所从事事的物质质上和技技术上的的界限分分明的各各项活动动，这些些活动是是企业创创造对买买方有价价值的产产品的基基石。利利润是总总价值与与从事各各种价值值活动的的总成本本之差。 价值活动分分为两大大类：基基本活动动和支持持性活动动。基本本活动是是涉及产产品的物物质创造造及其销销售、转转移买方方和售后后服务的的各种活活动。支支持性活活动是辅辅助基本本活动，并并通过提提供

4、采购购投入、技技术、人人力资源源以及各各种公司司范围的的职能支持持基本活活动。 涉及任何产产业内竞竞争的各各种基本本活动有有五种类类型 进料后后勤：与与接收、存存储和分分配相关关联的各各种活动动，如原原材料搬搬运、仓仓储、库存控控制、车车辆调度度和向供供应商退退货。 生产作作业：与与将投入入转化为为最终产产品形式式相关的的各种活活动，如如机械加加工、包包装、组组装、设设备维护护、检测测等。 发货后后勤：与与集中、存存储和将将产品发发送给买买方有关关的各种种活动，如如产成品品库存管管理、原原材料搬搬运、送送货车辆辆调度等等。 销售：与提供供买方购购买产品品的方式式和引导导它们进进行购买买相关的的

5、各种活活动，如如广告、促销、销销售队伍伍、渠道道建设等等。 服务：与提供供服务以以增加或或保持产产品价值值有关的的各种活活动，如如安装、维维修、培培训、零零部件供供应等。 在任何产业业内所涉涉及的各各种支持持性活动动可以被被分为四四种基本本类型 采购与与物料管管理：指指购买用用于企业业价值链链各种投投入的活活动，采采购既包包括企业业生产原原料的采采购，也也包括支支持性活活动相关关的购买买行为，如如研发设设备的购购买等；另外亦亦包含物物料的的的管理作作业。 研究与与开发：每项价价值活动动都包含含着技术术成分，无无论是技技术诀窍窍、程序序，还是是在工艺艺设备中中所体现现出来的的技术。 人力资资源管

6、理理：包括括各种涉涉及所有有类型人人员的招招聘、雇雇佣、培培训、开开发和报报酬等各各种活动动。人力力资源管管理不仅仅对基本本和支持持性活动动起到辅辅助作用用，而且且支撑着着整个价价值链。 企业基基础制度度：企业业基础制制度支撑撑了企业业的价值值链条。如如：会计计制度、行行政流程程.等等 对于企企业价值值链进行行分析的的目的在在于分析析公司运运行的哪哪个环节节可以提提高客户户价值或或降低生生产成本本。对于于任意一一个价值值增加行行为，关关键问题题在于： (1) 是否否可以在在降低成成本的同同时维持持价值（收入）不变； (2) 是否否可以在在提高价价值的同同时保持持成本不不变； (3) 是否否可以

7、降降低工序序投入的的同时有有保持成成本收入入不变； (4) 更为为重要的的是，企企业能否否可以同同时实现现1、22、3条条。 价值链链的框架架是将链链条从基基础材料料到最终终用户分分解为独独立工序序，以理理解成本本行为和和差异来来源。通通过分析析每道工工序系统统的成本本、收入入和价值值，业务务部门可可以获得得成本差差异、累累计优势势。 下图为为复印机机生产企企业的价价值链。 价值链链一旦建建立起来来，就会会非常有有助于准准确地分分析价值值链各个个环节所所增加的的价值。价价值链的的应用不不仅仅局局限于企企业内部部。随着着互联网网的应用用和普及及，竞争争的日益益激烈，企企业之间间组合价价值链联联盟

8、的趋趋势也越越来越明明显。企企业更加加关心自自己核心心能力的的建设和和发展，发发展整个个价值链链中一个个环节，如如研发、生生产、物物流等环环节。 价值链咨询询模型价值链链咨询模模型是在在波特的基基础上进进行的改改进。价价值链咨咨询模型型把企业业的经营营管理分分为三个个层次：决策层层、管理理层和运运营层。决决策层对对企业的的经营方方向和资资源配置置进行决策策；管理理层主要要包括了了财务管管理、行行政、人人力资源源、信息息服务等等职能，负负责对企企业的效效率和成成本费用用进行控控制；而而企业的的运营层层则涵盖盖了企业业从采购购、生产产到销售售和服务务的诸多多环节。这这个层次次主要应应该体现现各个层

9、层次的增增值性，进进行收入入、费用用的核算算和控制制。 战略地图与与价值链链比较1自从安安索夫等等人关于于企业战战略管理理的理论论发表以以来，战战略管理理已经得得到了很很大的发发展。而而到了880年代代以后，战战略管理理更是达达到了巅巅峰。有有关战略略管理的的研究可可谓汗牛牛充栋，研研究人员员从产业业理论、资资源观、一般管理理论等方面对战略管理进行了研究和阐述。但是这些理论更多的集中在战略界定以及战略制定上，而关于如何更好的执行战略，相关的研究要少得多，而且一直充满争议。但不管如何，价值链为战略执行研究开创了一个崭新的局面，之后的很多有关价值管理的研究尽管都各有不同，但都在一定程度上借鉴了价值

10、链的思想。而大卫诺顿、罗伯特卡普兰两人提出的战略地图可谓是其中的完美之作。 一、战战略地图图 大卫诺顿和和罗伯特特卡普普兰一直直在研究究平衡计计分卡在在战略管管理中的的应用问问题，并并先后在在几百家家企业中中推行平平衡计分分卡。经经多年的的研究和和实践，两两人先后后在哈哈佛商业业评论上发表了五篇文章，并在哈佛商学院出版社相继出版了平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本专著，这些研究构成了他们对于战略管理的理论体系。在他们的理论体系中体现了一个重要的管理思想：如果你不能衡量，那么，你就不能管理；而如果你不能描述，那么你就不能衡量。显然，在他们看来描述战略成为战略管理成功与否的基础。而战略地图就

11、是用来描述战略的有效工具。 大卫诺顿和和罗伯特特卡普普兰提出出的战略略地图，包包含的内内容的确确非常丰丰富，但但并不杂杂乱。战战略地图图将组织织战略要要素之间间的因果果关系表表达的非非常直观观、形象象。通用用的战略略地图是是从平衡衡计分卡卡简单的的四层面面模型发发展而来来的，但但整个价价值管理理流程却却秉承了了价值链链的思想想。但与与平衡计计分卡相相比，战战略地图图增加了了一个细细节层，用用以说明明战略的的时间动动态性，还还增加了了颗粒层层，用以以改善情情形和重重点。战战略地图图在战略略制定和和执行之之间建立立了一座座桥梁。从从图中可可以看到到，战略略地图为为战略的的构成要要素及其其相互关关系

12、提供供了一个个标准化化的检查查清单。如如果一项项战略遗遗漏了模模板中某某项因素素，那么么这项战战略可能能是有缺缺陷的。比比如说，我我们经常常发现企企业的内内部业务务流程指指标和客客户价值值主张之之间缺乏乏联系，没没有创新新目标，员工技技能、激励以及及信息技技术作用用的目标标模糊等等，这些些问题都都可以在在战略地地图上很很清楚的的显示出出来，我我们也可可以很快快捷、准准确的找找到问题题的症结结所在并并顺利解解决。 二、战战略地图图与价值值链比较较 虽然战战略地图图是大卫卫诺顿顿和罗伯伯特卡卡普兰在在平衡计计分卡基基础上形形成的，但但是地图图中关于于价值创创造和管管理的内内容都在在很大程程度上来来

13、源于价价值链的的思想。价价值链对对于价值值活动分分解在很很大程度度上为他他们提供供了一种种思路，但但他们对对于价值值活动的的理解却却存在很很大差异异。所以以从这两两个方面面看，战战略地图图可以说说是平衡衡计分卡卡和价值值链共同同发展的的结果。 (一)战略地地图与价价值链的的共同之之处。 1、价价值的创创造活动动的方向向一致是是它们另另外一个个相同点点。 价值链链强调从从利润目目标开始始对能够够创造价价值的活活动或者者因素进进行分解解，以找找出价值值真正的的来源和和关键环环节。 战略地地图也反反映了要要实现长长期股东东价值最最大化的的目标必必须依靠靠生产率率战略和和增长战战略的执执行情况况，而生

14、生产率战战略必须须通过内内部流程程的运行行满足客客户的价价值需求求。大卫卫诺顿顿和罗伯伯特卡卡普兰将将那些向向客户传递递差异化化价值主主张的关关键流程程称为战战略主题题。 2、价价值创造造活动之之间的关关系以及及价值创创造的目目标也是是两者的的相同之之处。 价值链链将价值值创造活活动分为为两类：基本活活动和支支持活动动，基本本活动是是实现价价值创造造的直接接活动，而而支持活活动是完完成基本本活动的的必备条条件；战战略地图图中学习习和成长长层面的的无形资资产包括括人力资资本、信信息技术术和组织织资本都都为内部部流程的的有效运运行提供供了充分分支持。 价值链链和战略略地图的的最终目目标也基基本一致

15、致。价值值链将价价值创造造活动的的结果以以利润的的形式体体现出来来，而战战略地图图将这个个结果更更加丰富富，不但但体现了了企业追追求利润润增长的的目标，同同时还将将股东价价值的长长期增长长考虑进进来。 (二)战略地地图与价价值链的的不同之之处。 虽然在在很多方方面，战战略地图图和价值值链都很很密切的的联系，但但这丝毫毫不能抹抹杀战略略地图的的创新之处处。战略略地图将将平衡计计分卡的的思想纳纳入到战战略执行行中来，将将价值管管理的过过程和目目标更加加明确，而而明确的的战略目目标和清清晰的管管理过程程正是实实现战略略管理最最重要的的两个方方面。可可以说，在在很多方方面战略略地图比比价值链链作出了了

16、更为合合理的改改善和创创新，这这些差异异主要有有以下几几个方面面： 1、理理论基础础不一样样。 理论基基础的不不一样决决定了他他们虽然然可能采采用同样样的工具具，但却却得出不不同的结结论。 产业经经济学的的思想更更多的体体现在竞竞争方面面。竞争争常常导导致对立立，社会会财富不不一定因因此而增增加。 而战略略地图的的理论基基础是一一般管理理理论，关关注生产产、营销销、人力力资源等等，强调调战略管管理的可可操作性性。战略略地图提提出了一一个鲜明明的思想想：如果果你不能能描述，那那么你就就不能衡衡量，如如果你不不能衡量量，那么么你就不不能管理理，指出出了明确确的战略略目标对对于实现现战略管管理的重重

17、要性。 2、原原则不同同。 战略地地图的原原则是实实现长、短短期利益益的平衡衡，而价价值链更更多的关关注在短短期提高高企业竞竞争能力力。长短短期之间间的利益益常常是是矛盾的的，我们们投资于无无形资产产是希望望它能在在未来带带来更多多的收益益，而削减减成本投投入则是是为了改改善短期期的财务务表现，这这两者显显然是冲冲突的。企企业在制制定战略略时通常常都希望望实现持持续的增增长的价价值目标标，而在在实际操操作过程程中，执执行人员员又比较较倾向于于改善企企业当前前的财务务状况，在在这种情情况下，企企业很可可能牺牲牲长期利利益来换换取短期期业绩的的改善。价价值链并并没有对对两者之之间的矛矛盾提供供一个

18、很很好的方方法。而而战略地地图注意意到了这这个问题题，将平平衡长短短期利益益作为战战略执行行的基本本原则，贯贯穿于整整个执行行过程。 3、战战略执行行过程中中的目标标明确。 战略地地图的目目标是寻寻求可持持续的股股东价值值，它首首先将这这个目标标分解为为两个子子目标：生产率率战略和和增长战战略。 生产率率战略体体现的是是企业短短期目标标，这个个目标又又可以被被细分为为两部分分：降低低成本和和提高资资产使用用效率，这这样我们们可以将将目标明明确为将将总成本本从2000万元元降低到到1800万元，将将客户的的收入贡贡献从1100万万元提高高到1220万元元。 增长战战略体现现了企业业的长期期目标追

19、求求持续的的股东价价值增长长，这样样我们就就可以把把目标明明确为将将优质客客户从110万个个增加到到15万万个。明明确的目目标为执执行战略略指明了了方向，在在很大程程度上保保证了战战略执行行的一致致和协调调。 4、关关注的焦焦点不同同。 价值链链关注的的是内部部管理对对价值创创造的影影响，而而战略地地图关注注的则是是客户价价值主张张对价值值创造的的影响，这这种关注注内容的的变化实实际上反反映了随随着市场场环境的的变化企企业经营营演变的的轨迹。 当制造造业占据据经济的的主要地地位时，客客户对于于生产厂厂商的影影响能力力基本上上是比较较有限的的。 但随着着服务经经济和知识经经济的迅迅速崛起起并成为

20、为经济的的主要组组成部分分，客户户对于产产品和服服务的影影响力得得到很大大的提高高。在很很多领域域客户的的需求甚甚至可以以左右企企业的生生存。客客户影响响力的不不断成长长对企业业的经营营思想产产生了巨巨大的冲冲击，很很多企业业从关注注内部生生产活动动转向关关注客户户价值需需求，以以满足客客户的需需求作为为企业经经营的宗宗旨。战战略地图图也体现现了客户户影响力力在企业业经营中中的重要要地位：满足客客户的价价值主张张是企业业实现长长期战略略目标的的关键因因素。 5、财财务目标标的内容容更加丰丰富。 价值链链分析的的终点是是利润，利利润概念念虽然在在会计核核算中非非常方便便，但是是在进行行绩效考考核

21、时却却面临着着很多的的挑战。我我们再来来分析一一下价值值链中的的利润、价价值创造造和竞争争力三者者之间的的关系。价价值链希希望通过过增强内内部的价价值创造造能力，产产生更多多的利润润，提高高其市场场竞争能能力。从从这个意意义上讲讲，利润润似乎并并不能帮帮助其实实现这个个目标。利利润是一一个绝对对指标，并并不能反反映企业业使用资资产的效效率。而而对于股股东而言言，利润润只是扣扣除了实实际发生生成本后后的收益益，并没没有反映映企业占占用股东东资金的的机会成成本，所所以利润润水平并并不能体体现管理理者使用用股东资资本的真真实水平平。另外外利润只只是一个个时点数数值，并并没有反反映未来来增长机机会可能

22、能带来的的收益部部分。 战略地地图明确确了战略略目标是是实现长长期的股股东价值值，这个个目标可可以细分分为两部部分：生生产率战战略和增增长战略略。生产产战略可可以通过过降低成成本和提提高资产产使用效效率实现现，而增增长战略略则需通通过增加加收入机机会和提提高客户户价值来来实现。可可以看出出战略地地图中的的战略目目标不仅仅体现了了短期的的财务目目标，还还包含了了长期的的战略目目标。 6、价价值创造造活动也也有很大大的不同同。 与价值值链相比比，战略略地图包包含的内内容更多多、更全全面、更更适应当当前市场场的变化化。战略略地图非非常重视视无形资资产对于于价值创创造活动动的重要要性，大大卫诺诺顿和罗

23、罗伯特卡普兰兰将无形形资产分分为三种种：人力力资本，包包括员工工技能、才才干和知知识；信信息资本本，包括括数据库库、信息息系统、网网络和技技术基础础设施；组织资资本，包包括文化化、领导导力、员员工协调调一致、团队工作和知识管理。两人在研究中发现，2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系，而最终他们的投入与目标脱离。 战略地地图在运运营管理理中首次次提到了了风险管管理对于于价值创创造的作作用。风风险管理理的重要要性对于于金融企企业显得得更为重重要一些些。包括括银行、保险、证券、信托等在在内的金金融企业业实际上上是在管管理风险险中创造造收益。这这些企业业通过建

24、建立完善善有效的的风险管管理体系系，有效效的防范范各种风风险，并并更具资资产的风风险水平平进行合合理定价价，最终终创造更更多的价价值。 战略地地图强调调加强客客户管理理，包括括客户的的识别、选选择、关关系维护护、客户户价值管管理等等等。企业业不再仅仅仅依靠靠提供附附加的服服务或者者增值的的产品来来吸引和和保持客客户，还还可以通通过加强强与客户户的沟通通，及时时了解客客户的需需求，并并根据客客户的需需求设计计或改进进产品或或者服务务，关注注客户，培培养客户户对于企企业的感感情，给给客户一一种归属属的感觉觉。企业业通过实实施客户户管理来来维持或或者增加加客户的的数量。 波特行业市市场结构构分析模模

25、型 尽管行行业机构构是可以以改变的的，但在在进入前前不能过过分依赖赖于对行行业结构构的改变变来选择择自己的的新价值值链、新新客户。不不仅行业业结构的的改变需需要强大大的实力力，而且且它本身身也是一一把双刃刃剑，因因为能改改善行业业结构的的盈利能能力，但但也会轻轻易地破破坏这种种盈利能能力。比比如，一一种消除除入侵壁壁垒或加加剧竞争争能力的的新产品品设计，尽尽管新产产品的推推行者会会暂时获获取巨额额的利润润，但它它可能会会毁坏行行业的长长期盈利利能力的的基础。一一般情况况下，企企业在进进行行业业战略决决策时，往往往总是是忽视对对行业结结构可能能会造成成的长期期影响，只只看到一一时的成成功对自自己

26、竞争争地位的的暂时改改善的一一面，而而不能预预见竞争争对手的的反应，可可能造成成不良后后果。如如果主要要竞争对对手都纷纷纷效仿仿，也就就必然大大幅度地地削弱行行业结构构的盈利利能力，使使行业内内的所有有企业都都深受其其害；不不过，即即使行业业内的所所有企业业都奉行行谦让无无为的市市场战略略，也不不一定能能完全缓缓解行业业内的竞竞争，因因为这会会诱使新新的竞争争对手的的进入，进进而挑起起竞争。所所以，行行业内竞竞争的激激烈程度度相对越越高，就就越有助助于组织织新竞争争对手的的进入。2 成功案例：基于价价值链分分析的莱莱钢核心心竞争力力研究3 随着经经济全球球化、信息化化、知识识化的迅迅猛发展展，

27、企业业竞争已已发展为为基于产产品开发发设计、生生产制造造、配送送与分销销、销售售与服务务的跨时时空价值值链体系系之间的的整体竞竞争。近近几年，钢钢铁工业业的高速速增长使使得钢铁铁工业价价值链和和上下游游产业链链以及生生态价值值链之间间的关系系表现出出的矛盾盾越来越越突出，产产业链条条之间出出现了不不协调的的发展态态势。 目前，莱莱芜钢铁铁集团有有限公司司（简称称莱钢）处处于大跨跨越发展展时期，企企业规模模的快速速扩张使使企业面面临的内内外部形形势发生生了较大大变化。从从内部看看，资源源消耗、废废物排放放量增大大，资金金流、信信息流量量加大，管管理体制制和运行行机制不不适应千千万吨级级钢铁企企业

28、运行行管理的的要求；从外部部看，采采购、销销售、物物流量剧剧增，对对国际市市场的依依存度提提高，对对上下游游企业及及社会的的影响力力增强，企企业的价价值空间间增大。企企业的核核心能力力以及对对外部资资源的整整合能力力不能有有效支撑撑企业实实现“做做强”的的战略目目标。因因此，莱莱钢基于于价值链链研究企企业核心心竞争力力的战略略意义重重大。 一、企业价价值链与与核心能能力 企业核心心竞争力力 根据PPrahhalaad和HHameel的理理论，企企业的核核心能力力是某一一组织内内部一系系列互补补的技能能和知识识的组合合，它具具有使一一项关键键业务达达到业界界一流水水平的能能力，是是能够提提供企业

29、业竞争优优势的知知识体系系。44 价值链及及其活动动 价值活活动可以以分为基基本活动动和辅助助活动两两大类。莱莱钢是一一家大型型钢铁联联合企业业，在组组织结构构上采用用模拟分分权制，以以专业分分工的形形式设置置了规划划、财务务、生产产管理、原原料采购购、销售售、机械械动力、技技术研发发、人力力资源管管理等110个职职能部门门；而作作为焦化化、烧结结、炼铁铁、炼钢钢、轧钢钢以及动动力能源源等密切切相关的的各生产产阶段设设置分厂厂，分厂厂没有独独立的外外部市场场，有自自己的管管理层和和按企业业内部转转移价格格核算的的利润指指标；在在价值链链上每个个分厂的的产品都都是最终终钢材产产品的中中间产品品，

30、是莱莱钢价值值链上一一个战略略环节。按按波特基基本价值值链模型型分析，莱莱钢内部部价值活活动及其其联系如如图1所所示。 价值系统 企业的的价值链链体现在在价值系系统的更更广泛的的一连串串活动之之中。如如图2所所示，供供应商拥拥有创造造和交付付企业价价值链所所使用的的外购输入入的价值值链（上上游价值值链）。企业产品通过一些渠道的价值链（渠道价值）到达买方手中，企业的产品最终成为买方价值链的一部分，差异化的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用。5 价值链与与竞争优优势 竞争优优势是竞竞争性市市场中企企业绩效效的核心心，竞争争优势有有两种基基本形式式：成本本领先和和差异化化。竞争争优势来来

31、源于企企业在设设计、生生产、营营销、交交货等过过程及辅辅助过程程中所进进行的许许多相互互分离的的活动。这这些活动动中的每每一种都都对企业业的相对对成本地地位有所所贡献，并并且奠定定了差异异化的基基础。竞竞争者价价值链之之间的差差异是竞竞争优势势的关键键来源，价价值链作作为一种种战略性性工具在在分析相相对成本本地位、差差异化及及在获取取竞争优优势时作作用重大大。 培育核心心竞争力力，实现现企业可可持续发发展 通过分分析莱钢钢内外部部价值链链与竞争争优势的的关系，可可以看出出，莱钢钢在行业业内具有有一定的的规模经经济优势势，但在在品种、地地理位置置、资源源以及企企业管理理方面优优势不明明显。因因此

32、，莱莱钢应从从战略高高度优化化资源配配置，培培育企业业核心竞竞争力，实实现可持持续发展展。 加强战略略管理，进进行战略略定位 莱钢的总体体竞争战战略应坚坚持成本本领先为为主导，同同时努力力提高特特钢、板板带材等等高附加加值产品品的差异异化优势势。采用用成本优优势与差差异优势势整合的的策略，必必须对整整个价值值活动综综合体进进行重新新配置。 二、加强战战略成本本控制，提提高成本本优势 改革采购战战略钢铁铁企业的的采购投投入占企企业平均均总成本本的755%，原原材料、冶冶金备件件的质量量影响着着生产成成本和产产品质量量。因此此，莱钢钢应加快快实施采采购战略略，改革革采购方方式，强强化物流流管理。对

33、对市场紧紧缺性资资源，逐逐步建立立以资本本为纽带带的战略略合作关关系，形形成产需需供应链链，稳定定大宗原原燃料价价格和供应量量；对轧轧辊、耐耐火材料料大宗消消耗品统统一采购购，与供供应商建建立长期期战略伙伙伴关系系，实行行零库存存管理，降降低生产产成本；对市场场非紧缺缺性的材材料，实实行招标标采购，加加大采购购程序监监控力度度，提高高采购质质量。这这些措施施的实施施，对于于大幅度度降低采采购成本本，促进进生产厂厂家提高高产品和和服务质质量意义义重大。 加强战略成成本控制制首先，稳稳定高产产、最大大程度地地发挥设设备生产产能力及及控制规规模经济济程度是是企业降降低成本本的重要要手段；其次，加加快

34、技术术创新、改改造步伐伐，制定定科学的的成本考考核管理理模式，全全面提升升技术经经济指标标，降低低工序成成本；加加强内外外部后勤勤管理，降降低运行行成本，在在企业内内部打破破产、供供、销过过程中的的生产物物流、供应物物流和销销售物流流分割状状况，将将钢铁价价值链系系统范围围内涉及及的物资资空间位位移中的的运输、仓仓储、包包装、装装卸、加加工以及及配送等等多个环环节整合合在一起起，实施施流程再再造；最最后，持持续开展展节能降降耗价值值活动，提提高能源源利用效效率。 重构企业价价值链系系统 再再造价值值链能取取得重大大成本优优势，莱莱钢应开开展的工工作有：重视工工艺开发发和产品品设计对对企业获获取

35、持久久成本竞竞争优势势的重要要意义；改革营营销体制制和渠道道；生产产自动化化改造；企业信信息化改改造；扁扁平化组组织机构构；前向向（或后后向）整整合。 三、调整产产品结构构，实施施CRMM，提高高差异化化优势 调整产品结结构，提提高品牌牌竞争力力随着市场场经济的的发展，企业产品越来越同质化，最大的差别成为价格。钢铁产品属于上游原材料，其产品生命周期较长，这更加剧了同质化竞争。从莱钢产品结构来看，特殊钢和板材是莱钢应着力打造差异化优势的产品。加大产品应用技术研究，针对产品在买方价值链中的应用，细分市场，将产品向专业化发展。同时，莱钢应重视品牌管理，打造强势品牌，为提高企业差异化竞争优势和获取超额

36、利润创造条件。 加强客户关关系管理理，培养养战略客客户群据据有关资资料，我我国钢铁铁产品消消费量的的70%集中分分布在一一些重点点用户，因因此，维维系和保保持与客客户的关关系对于于企业获获取高利利润非常常重要。目目前，莱莱钢销售售渠道价价值链主主要以长长渠道为为主，主主要产品品终端销销售比例例只占330%。因因此，莱莱钢应整整合营销销渠道，努努力实现现渠道扁扁平化，实实施专业业化终端端销售。 四、实施科科技创新新，提升升企业核核心竞争争力 从制造造工艺上上看，钢钢铁工业业属于流流程制造造业。对对企业而而言，工工艺装备备水平和和价值链链的协调调对生产产效率、产品成成本、质质量、品品种、资资源消耗

37、耗、投资资效益等等技术经经济指标标具有综综合影响响力，而而且也直直接影响响过程排排放、环环境生态态和资源源/能源源等可持持续发展展因素。为为提高企企业竞争争优势，莱莱钢必须须进一步步优化钢钢铁制造造流程，降降低生产产经营成成本，提提高高附附加值产产品比例例。 加大技术创创新力度度，获取取持久成成本竞争争优势 未来钢钢铁制造造新流程程应具有有冶金材材料制造造、能源源转换、社社会大宗宗废弃物物资源化化三大功功能。因因此，应应更加重重视工艺艺开发和和产品设设计对企企业获取取持久成成本竞争争优势的的重要意意义，瞄瞄准冶金金前沿技技术，研研究钢铁铁工艺新新流程。 加大技术改改造 加大技技术改造造，提升升

38、产品附附加值对对于板材材生产线线，莱钢钢应从产产品质量量和成本本两个角角度出发发，加强强铁水预预处理工工序价值值活动，减减少转炉炉冶炼时时间和成成本，开开发生产产高档产产品；在在转炉工工序之后后优化调调整钢水水的二次次冶金价价值活动动，对于于提高炼炼钢炉-连铸机机工艺价价值链柔柔性，降降低生产产成本、提提高生产产效率作作用重大大。投资资兴建冷冷轧深加加工生产产线。 加强辅助价价值活动动对基本本活动的的支撑作作用 重视人人力资源源和科技技创新管管理等辅辅助价值值活动对对企业竞竞争优势势的重要要意义，实实施科技技创新战战略和人人才战略略，发挥挥技术创创新和人人力资源源在企业业价值链链中的支支撑作用

39、用，提升升企业核核心竞争争力。 五、构建战战略供应应链，实实施信息息化工程程 莱钢在在高速发发展的过过程中，应应坚持走走新型工工业化道道路，重重视信息息技术在在增强企企业价值值链联系系以及获获取竞争争优势方方面带来来的巨大大利益。目目前，莱莱钢基本本实现了了生产自自动化控控制，应应在此基基础上，实实现企业业管理信信息化。推推动管理理创新，引引入先进进的企业业经营理理念和科科学的管管理模型型，整合合供应链链管理（SSCM）、资资源计划划管理（EERP）、客客户关系系管理（CCRM）等等信息系系统，建建立集中中产品开开发、设设计、采采购、制制造、售售后服务务在内的的产品生生命周期期的战略略供应链链

40、协同管管理平台台。通过过信息技技术在企企业管理理中的应应用，实实现管理理理念现现代化、方方法科学学化、手手段智能能化、过过程网络络化，提提高管理理活动中中组织、指指挥、决决策、协协调和监监督的灵灵活性和和有效性性，提高高总体管管理水平平。 六、坚持科科学发展展观，实实现可持持续发展展 首先，依依靠科技技进步和和管理创创新，加加快结构构战略性性调整和和信息化化建设，把把发展建建立在优优化结构构、提高高质量和和效益的的基础上上，实现现速度、结结构、质质量、效效益相统统一；其其次，正正确处理理莱钢发发展与社社会、与与上下游游企业、与与资源环环境的关关系；最最后，坚坚持在生生态学理理论指导导下发展展钢

41、铁工工业循环环经济，以以资源的的高效利利用和循循环利用用为核心心，以“减减量化、再再利用、资资源化”为为原则，构构筑钢铁铁产业链链和非钢钢铁产业业链的结结合，从从而实现现莱钢全全面、协协调和可可持续发发展。 莱钢面面对自身身和产业业发展形形式，总总体竞争争战略应应坚持成成本领先先为主导导，同时时努力提提高特钢钢、板带带材等高高附加值值产品的的差异化化优势；基于价价值链的的战略环环节，开开展科技技创新和和成本控控制价值值活动，提提高成本本优势；调整产产品结构构，实施施客户关关系管理理，研究究买方价价值链，增增强差异异化优势势。在企企业运营营管理上上，基于于价值链链系统模模型建立立战略供供应链运运

42、营机制制，加强强企业对对内外部部资源的的整合，努努力实现现链上企企业核心心竞争力力的协同同发展，创创造竞争争的整体体优势，实实现企业业的可持持续发展展。 参考文献1. 郝项超.战战略地图图和价值值链比较较研究.现代代企业,20005年第第7期 2. 张从忠.波波特行业业市场结结构分析析模型.中国营营销咨询询网. 3. 戈文英,何何宏金.基于价价值链分分析的莱莱钢核心心竞争力力研究J.山东冶冶金,220055,277(6) 4. 彭锐,吴金金希.核核心能力力的构建建：知识识价值链链模型J.经济管管理，220033,(118)：2021. 5. 迈克尔波波特；陈陈小悦译译.竞争争优势M.北京：华夏出出版社，119977.