人力资源管理师三级教材下载第一章人力资源规划56255.docx

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1、第章人力资源规划第节企业组织结构图的绘制【学习目标】通过学习，掌掌握企业业人力资资源规划划的内容容及与企企业其他他规划的的关系，企企业组织织机构的的概念、类类型和设设置的原原则，组组织结构构设计后后实施的的要则，以以及组织织结构图图绘制的的程序和和基本方方法。【知识要求求】、人力资资源规划划()人力力资源规规划的概概念人力资源规规划的概概念有广广义和狭狭义之分分，广义义的人力力资源规规划是企企业所有有各类各各种人力力资源计计划的总总称，是是战略规规划与战战术计划划(即具体体的实施施计划)的统；狭义义的人力力资源规规划是指指为实施施企业的的发展战战略，完完成企业业的生产产经营目目标，根根据企业业

2、内外环环境和条条件的变变化，运运用科学学的方法法，对企企业人力力资源的的需求和和供给进进行预测测，制定定相宜的的政策和和措施，从从而使企企业人力力资源供供给和需需求达到到平衡，实实现人力力资源合合理配置置，有效效激励员员工的过过程。从规划的期期限上看看，人力力资源规规划可区区分为长长期规划划(5年以以上的计计划)和短期期计划(1年及及以内的的计划)，介于于两者之之间的为为中期规规划。(二)人力力资源规规划的内内容1战略规规划。人人力资源源战略规规划是根根据企业业总体发发展战略略的目标标，对企企业人力力资源开开发和利利用的大大政方针针、政策策和策略略的规定定，是各各种人力力资源具具体计划划的核心

3、心，是事事关全局局的关键键性规划划。2组织规规划。组组织规划划是对企企业整体体框架的的设计，主主要包括括组织信信息的采采集、处处理和应应用，组组织结构构图的绘绘制，组组织调查查、诊断断和评价价，组织织设计与与调整，以以及组织织机构的的设置等等。3制度规规划。企企业人力力资源管管理制度度规划是是保证人人力资源源总规划划目标实实现的重重要保证证，包括括人力资资源管理理制度体体系建设设的程序序、制度度化管理理等内容容。4人员规规划。人人员规划划是对企企业人员员总量、构构成、流流动的整整体规划划，包括括人力资资源现状状分析、企企业定员员定额、人人员需求求与供给给预测、人人员供需需平衡等等。5费用规规划

4、。人人力资源源费用规规划是对对企业人人工成本本、人力力资源管管理费用用的整体体规划，包包括人力力资源费费用预算算、核算算、审核核、结算算，以及及人力资资源费用用控制。(三)人力力资源规规划与企企业其他他规划的的关系企业的生存存和发展展离不开开企业规规划。企企业规划划的目的的是使企企业的各各种资源源(人、财财、物)彼此协协调并实实现内部部供求平平衡。由由于人力力资源是是企业内内最活跃跃的因素素，因此此，人力力资源规规划是企企业规划划中起决决定性作作用的规规划。人人力资源源规划与与企业其其他规划划的关系系如图111所示示。(四)人力力资源规规划与企企业管理理活动系系统的关关系在企业的人人力资源源管

5、理活活动中，人人力资源源规划不不仅具有有先导性性和战略略性，而而且在实实施企业业总体发发展战略略规划和和目标的的过程中中，它还还能不断断调整人人力资源源管理的的政策和和措施，指指导人力力资源管管理活动动。因此此，人力力资源规规划又被被称为人人力资源源管理活活动的纽纽带。企企业工作作岗位分分析、劳劳动定员员定额等等人力资资源管理理的基础础工作是是人力资资源规划划的重要要前提，而而人力资资源规划划又对企企业人员员的招聘聘、选拔拔、考评评、调动动、升降降、薪资资、福利利，以及及人力资资源的培培训开发发和企业业内部人人员余缺缺的调剂剂等各种种人力资资源管理理活动的的目标、步步骤与方方法，作作出了具具体

6、而详详尽的安安排，充充分显示示了人力力资源规规划在企企业人力力资源管管理活动动中的重重要地位位和作用用。二、企业组组织机构构的概念念企业组织机机构是保保障其生生产经营营活动正正常进行行所设置置各类职职能与业业务部门门的总称称。企业组织结结构是对对组织机机构内涵涵的性质质和特点点及其存存在形式式的概括括。“组织”词通常常有两种种含义：其是作为为个实体体，是为为达到特特定目标标而建立立的社会会系统；其二是是指个过程程，即建建立这系统并并使之正正常运行行的全部部活动过过程。这这里所说说的企业业组织机机构取其其前种含义义，它是是指企业业为了实实现经营营目标，根根据内外外部环境境所确立立的个能使使全员有

7、有机地结结合在起的分分工与协协作的社社会经济济系统。整个企业组组织机构构可分为为两个层层次。第个层次次是由经经营决策策者、风风险承担担者和收收益分享享者构成成经营主主体和规规定其相相互关系系的经营营制度所所组成的的企业高高层组织织，即经经营体制制。第二个层次次是负责责筹集和和优化资资源(人力、物物力、财财力)的配置置、产品品研发、生生产、技技术、销销售、服服务及日日常管理理职能的的机构及及其相关关的制度度。即职职能体制制。企业根据生生产经营营的需要要，通常常在内部部设立多多个专业业性职能能和业务务部门。例例如个生产产型企业业，除设设立如计计划、供供应、销销售、质质量、安安全、人人事、财财务等职

8、职能科室室之外，还还要根据据产品生生产工艺艺的性质质和特点点，设立立若干生生产车间间或分厂厂，车间间或分厂厂视其规规模大小小又可进进步划分分为若干干工段或或班组。职职能科室室和生产产班组又又是由若若干岗位位组成。科科室、车车间、班班组、岗岗位均可可视作管管理单位位，而“企企业车间班组岗位”之之间则形形成管理理层次，这这是企业业组织的的有形部部分，即即所谓管管理体制制中的“体体”；企企业组织织还要分分别对不不同管理理层次，不不同管理理单位的的职责范范围、工工作任务务、责任任权限以以及沟通通、协作作方式作作出规定定，形成成制度，这这是企业业组织的的无形部部分，即即所谓管管理体制制的“制制”。不不同

9、的管管理体制制既可反反映为“体体”的不不同，也也可以反反映为“制制”的差差别，从从而形成成不同企企业组织织结构的的差异。由此可见，企企业组织织机构是是“体”是指企企业各个个层级、各各类具体体部门的的设置；而企业业组织结结构是“制制”，是是指具有有不同性性质和特特征的组组织制度度模式在在企业中中的实际际选择与与应用。三、企业组组织机构构设置的的原则为使组织能能够最有有效率地地实现其其经营目目标，根根据目前前的管理理理论和和实践，企企业组织织机构的的设置应应遵循以以下六项项原则。()任务务目标原原则任何组织都都是为实实现特定定目标而而设置的的，没有有任务和和目标的的组织就就没有存存在的价价值。每每

10、个组织织及其每每个部分分，都应应当与其其特定的的任务目目标相关关联。组织的调整整、增加加、合并并或取消消都应以以对实现现目标是是否有利利为衡量量标准根根据这原则，在在组织设设计之前前，首先先要对企企业的目目标和发发展战略略作深入入的研究究，明确确企业发发展方向向和战略略部署，这这是组织织设计的的大前提提。旦企业业战略目目标有所所改变，组组织机构构也必须须作出相相应调整整。对于于各个机机构来说说，不仅仅应该明明确职能能分工，还还要明确确每时期该该机构应应达到的的目标和和应完成成的任务务，并使使该机构构编制与与其承担担的任务务量相对对应，广广泛实行行目标管管理。(二)分工工协作原原则组织设计中中要

11、坚持持分工与与协作的的原则，做做到分工工合理、协协作明确确。对于于每个部部门和每每个员工工的工作作内容、工工作范围围、相互互关系、协协作方法法等，都都应有明明确规定定。根据这原原则，首首先要搞搞好分工工，使分分工粗细细适当。分分工越细细，专业业化水平平越高，责责任越明明确，效效率也越越高，但但也容易易出现机机构增多多、过分分强调局局部利益益、协调调工作量量增加等等问题。分分工太粗粗又可能能影响专专业化水水平，容容易产生生推诿责责任的现现象。具具体确定定时，要要根据企企业自身身情况，如如人员素素质、工工作性质质、管理理水平来来确定。同同时要强强化协作作，在企企业中树树立整体体意识，突突破小团团体

12、主义义的圈子子，在必必要时应应当主动动打破分分工界限限，实行行必要“补补位”管管理。除除了明确确规定各各部门间间的协作作方法外外，还应应赋予主主管人员员调度权权，随时时解决协协作中出出现的问问题。(三)统领导、权权力制衡衡原则统领导是是指无论论对哪项工作作来说，个下属人员只应接受个上级主管的命令。权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统领导原则中，要做到确定管理层次时，在最高层与最基层之间形成条连续的等级链；任何级组织只能有个人负责；正职领导副职；下级组织只接受个上级组织的命令和指挥：下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作；上级也不能越级指挥下级，应维护下级组织的领导权威；职能管理部

13、门般只能作为同级直线指挥系统的参谋，但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。权力制衡原原则要求求首先必必须在企企业高层层组织中中形成权权力制衡衡机制，设设立专门门的监督督机构，如如公司中中的股东东大会、监监事会，国国有企业业中的员员工代表表大会，纪纪检、监监察部门门等，对对行政领领导进行行监督。另另外，企企业中的的监督机机构，如如质量监监督、财财务监督督和安全全监督等等部门，应应同生产产执行部部门分开开设置，并并在监督督的同时时，搞好好对被监监督部门门的服务务工作。(四)权责责对应原原则为了实现组组织目标标，各项项工作必必须明确确责任。要要承担责责任，就就必须要要有相应应的权力力。无论论是权大大

14、责小还还是责大大权小，都都会影响响组织目目标的顺顺利完成成。有责责无权或或责大权权小，会会导致负负不了责责任；而而权大责责小，甚甚至有权权无责，则则会造成成权力的的滥用。权权责不明明确容易易产生官官僚主义义无政府府状态，组组织系统统中易出出现摩擦擦和不必必要的争争吵、扯扯皮、推推诿等。权权责不对对应对组组织效能能也是十十分有害害的，有有权无责责或权大大责小很很容易产产生不负负责任的的瞎指挥挥和滥用用权力；有责无无权或责责大权小小就会束束缚管理理人员的的主动性性和创造造性，使使管理组组织缺乏乏应有的的活力。(五)精简简及有效效跨度原原则精简是指组组织机构构、人员员和管理理层次在在保证功功能有效效

15、的前提提下，尽尽量减少少办事程程序及规规章制度度，力求求简单明明了，努努力使每每个成员员都能满满负荷高高质量地地工作，最最大限度度地提高高企业整整体效率率。机构精简涉涉及管理理跨度和和管理层层次问题题。管理理跨度也也称管理理幅度，是是指个管理理者直接接指挥的的下属人人员数。管管理层次次是指从从企业最最高行政政领导到到最基层层员工之之间分级级管理的的层次，它它与管理理跨度呈呈反比，即即管理跨跨度越大大，层次次越少。例例如个100人的的组织，在在管理跨跨度为55，即名主管管直接管管理5个人时时，组织织必须有有4个层次次，而管管理跨度度为10时，则则只要33个层次次。管理理跨度过过小会使使层次太太多

16、，造造成机构构臃肿、沟沟通困难难、反应应迟钝、管管理成本本加大，还还会出现现过度控控制而影影响下属属积极性性。而管管理跨度度过大又又会由于于主管直直接指挥挥的人员员过多，精精力有限限而疏于于管理，指指导不力力。管理理跨度与与领导者者能力和和被领导导者素质质成正比比，而与与部门业业务的复复杂性和和所需协协调的工工作量成成反比。因因此，要要想提高高有效管管理跨度度就需要要调整好好上述几几个要素素的关系系。通常常认为适适中的管管理跨度度应控制制在100人左右右。(六)稳定定性与适适应性相相结合原原则个企业的的管理机机构，是是保证企企业正常常运行的的基础，应应保持相相对稳定定性，避避免情况况稍有变变化

17、就使使系统出出现混乱乱而影响响正常工工作秩序序。同时时，管理理机构又又是企业业实现经经营目标标的工具具，随着着客观条条件的不不断变化化，企业业的目标标和战略略必然会会经常作作必要调调整，这这就要求求组织必必须随之之进行相相应的调调整，以以保持对对外部环环境和组组织目标标的适应应性。企企业领导导的责任任就是把把稳定性性和适应应性恰当当结合起起来。企企业领导导必须懂懂得，个成不变变的组织织，是个个僵化的的组织；个经常常变化缺缺乏相对对稳定性性的组织织，则是是个难以以创造或或者保持持最佳业业绩的组组织。四、现代企企业组织织结构的的类型企业的组织织结构承承担着企企业的决决策支持持、决策策实施及及业务控

18、控制等项项任务。在在企业发发展的历历史上，企企业的组组织结构构出现过过直线制制、职能能制、直直线职能能制、事事业部制制等多种种形式。()直线线制直线制又称称军队式式结构，它它是种最简简单的集集权式组组织结构构形式。其其领导关关系按垂垂直系统统建立，不不设立专专门的职职能机构构，自上上而下形形成垂直直领导与与被领导导关系，如如图12所示示。直线制结构构的优点点是结构构简单，指指挥系统统清晰、统统；责权权关系明明确；横横向联系系少，内内部协调调容易；信息沟沟通迅速速，解决决问题及及时，管管理效率率高。直直线制结结构的缺缺点是组组织结构构缺乏弹弹性；组组织内部部缺乏横横向交流流；缺乏乏专业化化分工，

19、不不利于管管理水平平的提高高；经营营管理事事务仅依依赖于少少数几个个人，要要求企业业领导人人必须是是经营管管理全才才，但这这是很难难做到的的，尤其其是在企企业规模模扩大时时，管理理工作会会超过个个人能力力所能承承受的限限度，不不利于集集中精力力研究企企业管理理的重大大问题。因因此，直直线制组组织结构构的适用用范围是是有限的的，它只只适用于于那些规规模较小小或业务务活动简简单、稳稳定的企企业。(二)职能能制职能制又称称多线制制，它是是指按照照专业分分工设置置相应的的职能管管理部门门，实行行专业分分工管理理的组织织结构形形式。即即在厂长长(总经理理)下面设设置职能能部门，各各部门在在其业务务分工范

20、范围内都都有权向向下级下下达命令令和指示示，直接接指挥下下属单位位，下属属既服从从直线领领导的指指挥，又又服从上上级各职职能部门门的指挥挥。其组组织结构构图如图图13所示示。职能制结构构的优点点：提高高了企业业管理的的专业化化程度和和专业化化水平；由于每每个职能能部门只只负责某某方面工工作，可可充分发发挥专家家的作用用，对下下级的工工作提供供详细的的业务指指导；由由于吸收收了专家家参与管管理，减减轻了直直线领导导的工作作负担，使使其有更更多的时时间和精精力考虑虑组织的的重大战战略问题题；有利利于提高高各职能能专家自自身的业业务水平平；有利利于各职职能管理理者的选选拔、培培训和考考核的实实施。职

21、职能制结结构的不不足：多多头领导导，政出出多门，不不利于集集中领导导和统指挥，造造成管理理混乱，令令下属无无所适从从；直线线人员和和职能部部门责权权不清，彼彼此之间间易产生生意见分分歧，互互相争名名夺利，争争功诿过过，难以以协调，最最终必然然导致功功过不明明，赏罚罚不公，责责、权、利利不能很很好地统统起来来；机构构复杂，增增加管理理费用，加加重企业业负担；由于过过分强调调按职能能进行专专业分工工，使各各职能人人员的知知识面和和经验较较狭窄，不不利于培培养全面面型的管管理人才才；这种种组织形形式决策策慢，不不够灵活活，难以以适应环环境的变变化。因因此职能能制结构构只适用用于计划划经济体体制下的的

22、企业，必必须经过过改造才才能应用用于市场场经济下下的企业业。(三)直线线职能制制直线职能制制是种以直直线制结结构为基基础，在在厂长(总经理理)领导下下设置相相应的职职能部门门，实行行厂长(总经理理)统指挥与与职能部部门参谋谋、指导导相结合合的组织织结构形形式，如如图14所示示。直线职能制制的主要要特点是是：厂长长(总经理理)对业务务和职能能部门均均实行垂垂直式领领导，各各级直线线管理人人员在职职权范围围内对直直接下属属有指挥挥和命令令的权力力，并对对此承担担全部责责任；职职能管理理部门是是厂长(总经理理)的参谋谋和助手手，没有有直接指指挥权，其其职能是是向上级级提供信信息和建建议，并并对业务务

23、部门进进行指导导和监督督，它与与业务部部门的关关系只是是种指导导关系，而而非领导导关系。直线职能制制是种集权权和分权权相结合合的组织织结构形形式，它它在保留留直线制制统指挥优优点的基基础上，引引入管理理工作专专业化的的做法，既既保证统统指挥，又又发挥职职能管理理部门的的参谋指指导作用用，弥补补领导人人员在专专业管理理知识和和能力方方面的不不足，协协助领导导人员决决策。直线职能制制是种有助助于提高高管理效效率的组组织结构构形式，在在现代企企业中适适用范围围比较广广泛。但但是随着着企业规规模的进进步扩大大。职能能部门过过多，各各部门之之间的横横向联系系和协作作变得更更加复杂杂和困难难；各业业务和职

24、职能部门门都须向向厂长(总经理理)请示、汇汇报，使使其无法法将精力力集中于于企业管管理的重重大问题题。当设设立管理理委员会会，制定定完善的的协调制制度等改改良措施施都无法法解决这这些问题题时，企企业组织织结构就就面临着着改革问问题。(四)事业业部制事业部制也也称分权权制结构构，是种在直直线职能能制基础础上演变变而来的的现代企企业组织织结构形形式。它它遵循“集集中决策策、分散散经营”的的总原则则，实行行集中决决策指导导下的分分散经营营。按产产品、地地区和顾顾客等标标志将企企业划分分为若干干相对独独立的经经营单位位，分别别组成事事业部。各各事业部部在经营营管理方方面拥有有较大的的自主权权，实行行独

25、立核核算、自自负盈亏亏，并可可根据经经营需要要设置相相应的职职能部门门。总公公司主要要负责研研究和制制定重大大方针、政政策，掌掌握投资资、重要要人员任任免、价价格幅度度和经营营监督等等方面的的大权，并并通过利利润指标标对事业业部实施施控制，如如图15所示示。事业部制主主要具有有以下几几个方面面的优势势。1权力下下放，有有利于最最高管理理层摆脱脱日常行行政事务务，集中中精力于于外部环环境的研研究，制制订长远远的、全全局性的的发展战战略规划划，使其其成为强强有力的的决策中中心。2各事业业部主管管摆脱了了事事请请示汇报报的规定定，能自自主处理理各种日日常工作作，有助助于增强强事业部部管理者者的责任任

26、感，发发挥他们们搞好经经营管理理活动的的主动性性和创造造性，提提高企业业的适应应能力。3各事业业部可集集中力量量从事某某方面的的经营活活动，实实现高度度专业化化，整个个企业可可以容纳纳若干经经营特点点迥异的的事业部部，形成成大型联联合企业业。4各事业业部经营营责任和和权限明明确，物物质利益益与经营营状况紧紧密挂钩钩。事业业部制结结构的主主要不足足：容易易造成组组织机构构重叠、管管理人员员膨胀现现象；各各事业部部独立性性强，考考虑问题题时容易易忽视企企业整体体利益。因因此，事事业部制制结构适适合那些些经营规规模大、生生产经营营业务多多元化、市市场环境境差异大大、要求求较强适适应性的的企业。五、组

27、织结结构设计计后的实实施要则则为了使组织织机构形形成个系统统整体，有有效、顺顺利、合合理地发发挥作用用，需要要知道组组织工作作的实施施原则。()管理理系统元化原原则个管理人人员所能能指挥、监监督的人人数是有有限的。管管辖人数数的多少少应根据据下级的的分散程程度、完完成工作作所需要要的时间间、工作作内容、下下级的能能力、上上级的能能力、标标准化程程度等条条件来确确定。般来说说，从事事日常工工作可管管辖15530人；从事内内容多变变、经常常需要作作出决定定的工作作，可管管辖37人。(二)明确确责任和和权限原原则1责任和和权限的的定义。所所谓责任任，是指指必须完完成与职职务相称称的工作作义务。所所谓

28、权限限，是指指完成职职责时可可以在定限度度内(有时未未经上级级允许)自由行行使的权权力。责责任就是是完成工工作的质质量和数数量的程程度，权权限就是是完成工工作职责责时，应应采用什什么方法法、利用用什么手手段、通通过什么么途径去去实现目目标。责责任与权权限是相相互联系系、相互互制约的的，不应应授予不不带责任任的权限限，也不不应当行行使没有有权限的的责任。为为了履行行职务，必必须明确确每个人人应负的的责任，同同时也必必须授予予其应有有的权限限。2明确责责任和权权限。管管理人员员(上级)应尽可可能把责责任委托托给下级级，并授授予所需需的权限限，这种种组织就就有灵活活性，有有利于下下属主观观能动性性的

29、发挥挥。当然然上级也也要注意意，即使使已把责责任和权权限委任任给了下下级，也也应当负负起监督督、指导导、检查查的责任任，不能能推了之之。(三)先定定岗再定定员原则则定编、定岗岗、定员员是企业业人力资资源管理理最重要要的项基础础工作。定定编是指指企业组组织结构构模式的的选择以以及各层层级职能能和业务务部门的的设置；定岗是是在对部部门职能能进行合合理分工工的基础础上，将将工作具具体细化化为若干干模块，从从而构成成本部门门工作的的基本单单元工作岗岗位的过过程；定定员是指指在定生产产技术组组织条件件下，为为保证生生产经营营活动的的正常进进行，按按定素质质要求，为为工作岗岗位配备备各类人人员所预预先规定

30、定的限额额。般来说说，企业业首先应应当确定定组织结结构，然然后确定定工作岗岗位，再再配备人人员。岗岗位依工工作而存存在，人人员依岗岗位而配配备。(四)合理理分配职职责原则则各级主管在在分配工工作、划划分职责责范围时时，必须须避免重重复、遗遗漏、含含糊不清清等情况况的出现现。同时时，还应应当做到到：将相相同性质质的工作作归纳起起来进行行分析；分配工工作时要要具体、明明确；每每项工作作都不要要分得过过细，而而应由许许多下级级起承担担；量才才使用，任任人唯贤贤；经常常检查，拾拾遗补阙阙，以防防出现工工作上的的缺口。【能力要求求】、组织结结构图的的绘制企业为了适适应外部部环境和和内部条条件的变变化，需

31、需要对原原有组织织机构进进行调整整，重新新进行设设计。利利用各种种组织结结构框图图，在图图上作业业，经过过反复对对比分析析和评价价，是设设计企业业组织机机构的种方法法。()组织织结构图图绘制的的基本图图示1组织机机构图。说说明公司司各个部部门及职职能科室室、业务务部门设设置以及及管理层层次、相相互关系系的图，如如图16所示示。图中中的框图图代表某某类工作作岗位或或某职能、业业务部门门，横线线表示机机构之间间的横向向联系，垂垂线表示示上下级级领导与与被领导导的关系系，机构构图的上上下层次次应当如如实反映映和描述述现有组组织层级级关系和和状况，或或者应当当符合组组织结构构设计方方案的要要求。2组织

32、职职务图。表表示各机机构中所所设立的的各种职职务的名名称、种种类的图图。该图图要说明明人员编编制的情情况，有有时也可可以填上上职务、现现任人员员的姓名名及相关关情况，如如图17所示示。3组织职职能图。表表示各级级行政负负责人或或员工主主要职责责范围的的图，如如图18所示示。4组织功功能图。表表示某个个机构或或岗位主主要功能能的图。具具体可分分为以下下五种图图式。(1)表示示具有参参谋作用用的机构构或岗位位的图，如如图19所示。(2)反映映代理上上级整个个职能或或部分职职能的机机构、岗岗位或人人员的图图，如图图1110所示示。(3)表示示不适合合发展应应降格的的机构、岗岗位或人人员的图图，如图图

33、1111所示。(4)表示示由两个个或更多多的机构构、岗位位分担上上级功能能的图，如如图112所所示。(5)表示示现存脱脱离组织织系统的的或没有有任何责责任和权权限的机机构，如如咨询顾顾问机构构，如图图1133所示。(二)绘制制组织结结构图的的前期准准备1应明确确企业各各级机构构的职能能。2将所管管辖的业业务内容容列出出。3将相似似的工作作综合归归类。4将已分分类的工工作逐项项分配给给下个层次次，并按按所管业业务的性性质划分分出执行行命令的的实际工工作部门门和参谋谋机构(职能部部门)。(三)绘制制组织结结构图的的基本方方法1框图般要画画四层，从从中心层层计算，其其上画层，其其下画两两层，用用框图

34、表表示。2功能、职职责、权权限相同同机构(岗位或或职务)的框图图大小应应致，并并列在同同水平线线上。、3表示接接受命令令指挥系系统的线线，从上上层垂下下来与框框图中间间或两端端横向引引出线相相接。其其高低位位置，表表示所处处的级别别。4命令指指挥系统统用实线线，彼此此有协作作服务关关系的用用虚线。5具有参参谋作用用的机构构、岗位位的框图图，用横横线与上上层垂线线相连，并并画在左左、右上上方。二、组织结结构图绘绘制的实实例某跨国集团团主要生生产和经经营家电电产品和和电子产产品，该该公司根根据产品品和地域域的不同同成立了了六个事事业部：亚洲家家电事业业部A11、亚洲洲电子事事业部AA2、美美洲家电

35、电事业部部B1、美美洲电子子事业部部B2、欧欧洲家电电事业部部C1、欧欧洲电子子事业部部C2，各各事业部部实行独独立核算算、自负负盈亏，并并可根据据经营需需要设置置相应的的职能部部门。总总公司下下设战略略部、行行政部、人人力资源源部、财财务部等等四大职职能部门门，负责责研究和和制定重重大方针针、政策策，掌握握投资、重重要人员员任免、价价格幅度度和经营营监督等等方面的的大权。各各事业部部下均设设有研发发、生产产和销售售三大职职能部门门。为了了便于管管理，总总公司成成立了三三个超事事业部：亚洲超超事业部部、美洲洲超事业业部和欧欧洲超事事业部，分分别负责责管理和和协调亚亚洲、美美洲和欧欧洲的事事业部

36、。根根据该公公司实际际变化的的情况，根根据组织织机构框框图的设设计要求求，绘制制出其组组织结构构框图，如如图1144所示。第二节工作作岗位分分析【学习目标标】通过学习，掌掌握工作作岗位分分析的基基本原理理，岗位位信息的的来源，工工作说明明书的内内容，以以及工作作岗位分分析与编编写工作作说明书书的程序序和步骤骤。【知识要求求】、工作岗岗位分析析概述()工作作岗位分分析的概概念工作岗位分分析是对对各类工工作岗位位的性质质任务、职职责权限限、岗位位关系、劳劳动条件件和环境境，以及及员工承承担本岗岗位任务务应具备备的资格格条件所所进行的的系统研研究，并并制定出出工作说说明书等等岗位人人事规范范的过程程

37、。(二)工作作岗位分分析的内内容在企业单位位中，每每个工作作岗位都都有它的的名称、工工作条件件、工作作地点、工工作范围围、工作作对象以以及所使使用的工工作资料料。工作作岗位分分析包括括了以下下三个方方面的内内容。1在完成成岗位调调查取得得相关信信息的基基础上，首首先要对对岗位存存在的时时间和空空间范围围作出科科学的界界定，然然后再对对岗位内内在活动动的内容容进行系系统的分分析，即即对岗位位的名称称、性质质、任务务、权责责、程序序、工作作对象和和工作资资料，以以及本岗岗位与相相关岗位位之间的的联系和和制约方方式等因因素逐进行比比较、分分析和描描述，并并作出必必要的总总结和概概括。2在界定定了岗位

38、位的工作作范围和和内容以以后，应应根据岗岗位自身身的特点点，明确确岗位对对员工的的素质要要求，提提出本岗岗位员工工所应具具备的，诸诸如知识识水平、工工作经验验、道德德标准、心心理品质质、身体体状况等等方面的的资格和和条件。3将上述述岗位分分析的研研究成果果，按照照定的程程序和标标准，以以文字和和图表的的形式加加以表述述，最终终制定出出工作说说明书、岗岗位规范范等人事事文件。(三)工作作岗位分分析的作作用1工作岗岗位分析析为招聘聘、选拔拔、任用用合格的的员工奠奠定了基基础。通通过工作作岗位分分析，掌掌握了工工作任务务的静态态与动态态特点，能能够系统统地提出出有关人人员的文文化知识识、专业业技能、

39、生生理心理理品质等等方面的的具体要要求，并并对本岗岗位的用用人标准准作出具具体而详详尽的规规定。这这就使企企业人力力资源管管理部门门在选人人用人方方面有了了客观的的依据，经经过员工工素质测测评和业业绩评估估，为企企业单位位招聘和和配置符符合岗位位数量和和质量要要求的合合格人才才，使人人力资源源管理的的“人尽尽其才、岗岗得其人人、能位位匹配”的的基本原原则得以以实现。2工作岗岗位分析析为员工工的考评评、晋升升提供了了依据。员员工的评评估、考考核、晋晋级和升升职，如如果缺乏乏科学的的依据，将将会挫伤伤各级员员工的积积极性，使使企业单单位的各各项工作作受到严严重影响响。根据据岗位分分析的结结果，人人

40、力资源源管理部部门可制制定出各各类人员员的考评评指标和和标准，以以及晋职职晋级的的具体条条件。提提高员工工绩效考考评和晋晋升的科科学性。3工作岗岗位分析析是企业业单位改改进工作作设计、优优化劳动动环境的的必要条条件。通通过工作作岗位分分析，可可以揭示示生产和和工作中中的薄弱弱环节，反反映工作作设计和和岗位配配置中不不合理不不科学的的部分，发发现劳动动环境中中危害员员工生理理卫生和和劳动安安全、加加重员工工的劳动动强度和和工作负负荷、造造成过度度的紧张张疲劳等等方面不不合理的的因素，有有利于改改善工作作设计，优优化劳动动环境和和工作条条件，使使员工在在安全、健健康、舒舒适的环环境下工工作，最最大

41、限度度地调动动员工的的工作兴兴趣，充充分激发发劳动者者的生产产积极性性和主动动性。4工作岗岗位分析析是制定定有效的的人力资资源规划划、进行行各类人人才供给给和需求求预测的的重要前前提。每每个企业业对于岗岗位的配配备和人人员安排排都要预预先制定定人力资资源规划划，并且且要根据据计划期期内总的的任务量量、工作作岗位变变动的情情况和发发展趋势势，进行行中长期期的人才才供给与与需求预预测。工工作岗位位分析所所形成的的工作说说明书，为为企业有有效地进进行人才才预测、编编制企业业人力资资源中长长期规划划和年度度实施计计划提供供了重要要的前提提。5工作岗岗位分析析是工作作岗位评评价的基基础，而而工作岗岗位评

42、价价又是建建立健全全企业单单位薪酬酬制度的的重要步步骤。因因此，可可以说，工工作岗位位分析为为企业单单位建立立对外具具有竞争争力、对对内具有有公平性性、对员员工具有有激励性性的薪酬酬制度准准备了条条件。此外，工作作岗位分分析还能能使员工工通过工工作说明明书、岗岗位规范范等人事事文件，充充分了解解本岗位位在整个个组织中中的地位位和作用用，明确确自己工工作的性性质、任任务、职职责、权权限和职职务晋升升路线，以以及今后后职业发发展的方方向和愿愿景，更更有利于于员工“量量体裁衣衣”，结结合自身身的条件件制订职职业生涯涯规划，愉愉快地投投身于本本职工作作中。总之，工作作岗位分分析无论论对我国国宏观社社会

43、和经经济发展展还是对对企业单单位的人人力资源源开发和和管理都都具有极极为重要要的不容容忽视的的作用。二、工作岗岗位分析析信息的的主要来来源1书面资资料。在在企业中中，般都保保存各类类岗位现现职人员员的资料料记录以以及岗位位责任的的说明，这这些资料料对工作作岗位分分析非常常有用。例例如组织织中现有有的岗位位职责、供供招聘用用的广告告等。2任职者者的报告告。可以以通过访访谈、工工作日志志等方法法得到任任职者的的报告。由由于是任任职者自自己描述述所做的的主要工工作以及及是如何何完成的的，因此此，很难难保证所所有的工工作方面面都能涉涉及，而而且无法法保证信信息本身身的客观观性与真真实性。3同事的的报告

44、。除除直接从从任职者者那里获获得有关关的资料料外，也也可以从从任职者者的上级级、下属属等处获获得资料料。同事事的报告告有助于于提供个对比比，也有有助于弥弥补仅从从任职者者那里获获得资料料的不足足，上级级的评价价还可检检查结果果是否有有效。4直接观观察。到到任职者者的工作作现场进进行直接接观察也也是种获取取有关工工作信息息的方法法。尽管管岗位分分析人员员出现在在任职者者的工作作现场对对于任职职者会造造成定的影影响，但但这种方方法仍能能提供些其他他方法所所不能提提供的信信息。除此之外，岗岗位分析析的资料料还可以以来自顾顾客和用用户等处处。尽管管信息的的来源多多种多样样，但作作为岗位位分析人人员，要

45、要寻求最最为可靠靠的信息息来源渠渠道。三、岗位规规范和工工作说明明书()岗位位规范1岗位规规范的概概念。岗岗位规范范是对组组织中各各类岗位位某专项事事务或对对某类员员工劳动动行为、素素质要求求等所作作的统规定。2岗位规规范的主主要内容容。岗位位规范包包括的内内容多，覆覆盖的范范围大，大大致涉及及以下几几个方面面。(1)岗位位劳动规规则。即即企业依依法制定定的要求求员工在在劳动过过程中必必须遵守守的各种种行为规规范。包包括：时间规规则。对对作息时时间、考考勤办法法、请假假程序、交交接要求求等方面面所作的的规定。组织规规则。企企业单位位对各个个职能、业业务部门门以及各各层级组组织机构构的权责责关系

46、、指指挥命令令系统、所所受监督督和所施施监督、保保守组织织机密等等项内容容所作的的规定。岗位规规则也也称岗位位劳动规规范，它它是对岗岗位职责责、劳动动任务、劳劳动手段段和工作作对象的的特点、操操作程序序、职业业道德等等所提出出的各种种具体要要求。包包括岗位位名称、技技术要求求、上岗岗标准等等项具体体内容。协作规规则。企企业单位位对各个个工种、工工序、岗岗位之间间的关系系，上下下级之间间的连接接配合等等方面所所作的规规定。行为规规则。对对员工的的行为举举止、工工作用语语、着装装、礼貌貌礼节等等所作的的规定。这这些规则则的制定定和贯彻彻执行，有有利于维维护企业业正常的的生产、工工作秩序序。监督督劳

47、动者者严格按按照统的规则则和要求求履行自自己的劳劳动义务务，按时时保质保保量地完完成本岗岗位的工工作任务务。(2)定员员定额标标准。即即对企业业劳动定定员定额额的制定定、贯彻彻执行、统统计分析析以及修修订等各各个环节节所作的的统规定。包包括编制制定员标标准、各各类岗位位人员标标准、时时间定额额标准、产产量定额额标准或或双重定定额标准准等。(3)岗位位培训规规范。即即根据岗岗位的性性质、特特点和任任务要求求，对本本岗位员员工职业业技能培培训与开开发所作作的具体体规定。(4)岗位位员工规规范。即即在岗位位系统分分析的基基础上，对对某类岗岗位员工工任职资资格以及及知识水水平、工工作经验验、文化化程度

48、、专专业技能能、心理理品质、胜胜任能力力等方面面素质要要求所作作的统规定。3岗位规规范的结结构模式式。按岗岗位规范范的具体体内容，岗岗位规范范有以下下几种基基本形式式。(1)管理理岗位知知识能力力规范。对对各类岗岗位的知知识要求求、能力力要求、经经历要求求所作的的统规定。该该种规范范内容般包括括以下几几类。知识要求求。胜任任本岗位位工作应应具有的的知识结结构和知知识水平平。能力要求求。胜任任本岗位位工作应应具备的的各种能能力素质质。经历要求求。指能能胜任本本岗位工工作。般应具具有的定年限限的实际际工作经经验，从从事低级岗位位的工作作经历，以以及从事事过与之之相关的的岗位工工作的经经历。(2)管理理岗位培培训规范范。它主主要包括括以下几几项内容容。指导性培培训计划