某地产集团绩效管理手册11139.docx

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1、 龙湖集团人力资源中心编制Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.使 用 说 明一、 内容及使用说明 1、内容及使用范围 本本手册是是龙湖集集团人力力资源政政策、制制度和实实务操作作程序的的汇编，主主要用于于向管理理人员和和各单位位人力资资源专职职人员提提供日常常操作的的参考、查查询和政政策指导导。持有有人可以以根据需需要，向向龙湖集集团职员员提供相相关内容容查阅。 22、内容容更新 手手册出台台后，遇遇有政策策、制度度上的变变更或流流程上的的增减，集团总部人力资源部会及时变更手册的相关内容。 二

2、、 人力资源专专职人员员（或办办公室主主任）职职责 为为更好地地做好手手册推广广工作，各各下属公公司及总总部各部部室人力力资源专专职人员员负责： 11、确保保将电子子版手册册发送给给所有部部门经理理及以上上人员或或设定网网上查询询权限； 22、手册册新版内内容的更更换（仅仅限于总总部人力力资源部部专职人人员）； 33、依照照手册规规定开展展工作。三、 手册持有人人注意事事项： 11、注意意保密，当职员发生疑问时，依据手册向职员提供查询、答复；2、请注意意流程保保密性，切切勿COOPY外外传，仅仅供于龙龙湖集团团使用。未未经龙湖湖书面同同意，任任何人或或组织均均不能使使用、复复制、修修改、抄抄录

3、、传传播、转转让。如如有私自自传播本本公司内内部文件件，将依依法追究究法律责责任。 龙湖集集团人力力资源中中心 二000九年十十二月保密和权益说明本手册仅供供龙湖管理理人员和和人力资资源专职职人员使使用及龙龙湖职员员查阅。未经龙湖人人力资源源中心书面面特别授授权，不得供集团团外人员员借阅、复复印或以以任何形形式加以以使用。如有龙湖集集团外部部人员申申请借阅阅此手册册，请其直接与与龙湖集集团人力力资源中中心联系系。龙湖集团绩绩效考核核管理制制度第一章 总总则第一条 目目的为全面贯彻彻落实集集团战略略目标，通通过对集集团整体体业绩和和绩效进进行客观观评价，确确保集团团实现年年度经营营目标和和贯彻执

4、执行年度度经营计计划，特特制订本本制度。第二条 术术语与解解释（一） 集集团：除除非特别别指出，本本制度中中集团指指龙湖集集团；（二） 集集团总部部：指包包括集团团各职能能部门在在内的行行政管理理范围；（三） 集集团绩效效考核：是指把把集团整整体作为为考核对对象进行行的考核核，考核核结果等等同于总总裁和执执行总裁裁的考核核，同时时也将影影响集团团年终奖奖金总额额。第三条 本本制度适适用于董董事会对对集团整整体进行行绩效考考核的相相关工作作。第二章 集集团绩效效考核原原则和职职责第四条 集集团绩效效考核工工作需要要遵循以以下原则则：（一） 战战略导向向原则：在确定定评价标标准和评评价目标标时，要

5、要基于集集团的整整体发展展战略。（二） 综综合平衡衡原则：评价指指标要能能全面体体现公司司的经营营管理业业绩，并并在长期期目标和和短期目目标之间间取得平平衡。（三） 透透明原则则：评价价流程、评评价方法法和评价价指标是是清晰明明确的；集团董董事会与与集团高高层管理理人员对对评价目目标不会会存在明明显的分分歧。（四） 客客观原则则：评价价依据是是符合客客观事实实的，评评价结果果是以各各种统计计数据和和客观事事实为基基础的，尽尽可能避避免个人人主观因因素影响响评价结结果的客客观性。第五条 集集团董事事会是集集团绩效效考核的的执行机机构，在在集团绩绩效考核核过程中中所承担担的职责责包括： （一） 审

6、审批集团团绩效考考核管理理制度；（二） 审审批集团团绩效考考核标准准；（三） 审审批集团团绩效考考核目标标；（四） 对对集团绩绩效考核核指标进进行评分分；（五） 审审批集团团绩效考考核结果果运用方方案。第六条 董董事会办办公室是是集团内内部协助助董事会会进行集集团绩效效考核的的组织部部门，在在集团绩绩效考核核过程中中所承担担的职责责包括：（一） 编编制和修修订集团团绩效考考核标准准。董事事会办公公室根据据集团的的战略规规划、年年度经营营计划和和年度财财务预算算编制当当年度集集团绩效效考核标标准，当当经营计计划发生生变化时时，要对对评价标标准进行行相应的的修订，以以保证考考核标准准的合理理性和可

7、可行性；（二） 提提供历史史绩效考考核信息息。组织织调查、统统计和分分析集团团财务和和经营方方面的绩绩效考核核信息，并并将绩效效考核信信息提供供给集团团董事会会成员；（三）统计计分析绩绩效考核核信息。董董事会办办公室统统计分析析所获取取的集团团的业绩绩信息，作作为董事事会进行行绩效考考核的主主要依据据；（四）提交交董事会会成员对对于集团团绩效考考核进行行评分；（五）拟订订集团绩绩效考核核结果运运用方案案初稿；（六）把集集团绩效效考核结结果运用用方案提提交董事事会审批批；（七）负责责组织相相关部门门执行绩绩效考核核结果运运用方案案；（八）集团团绩效考考核结果果归档和和保管。第七条 计计划考核核部

8、和集集团资金金管理部部、会计计核算部部等职能能部门是是集团绩绩效考核核的支持持部门，其其主要职职责是协协助董事事会办公公室组织织调查和和收集业业绩信息息。第三章 考考核过程程及结果果运用第八条 集集团绩效效考核每每年进行行两次，第第一次是是上半年年度考核核，从77月1日日开始，到到7月331日完完成；第第二次全全年度考考核，从从1月11日开始始，到11月311日完成成。第九条 集集团绩效效考核指指标使用用BSCC的思路路进行设设定，包包括财务务、客户户、内部部运营和和学习发发展四个个方面进进行综合合评估：（一） 财财务方面面：是经经营管理理业绩在在财务数数据上的的体现，是是实现集集团战略略目标

9、的的最终体体现；（二） 客客户方面面：是经经营管理理业绩在在客户和和市场上上的体现现，是实实现集团团战略目目标的基基础；（三） 内内部运营营方面：是经营营管理业业绩在内内部管理理制度和和管理流流程上的的体现，是是实现集集团战略略目标的的关键；（四） 学学习发展展方面：是经营营管理业业绩在持持续成长长方面的的体现，是是实现集集团战略略目标的的保障。第十条 按按照指标标的量化化方式，集集团绩效效考核指指标主要要为正向向指标、逆逆向指标标和满意意度指标标三类，具具体指标标的量化化办法请请见龙龙湖集团团考核指指标量化化办法细细则。第十一条 集团绩绩效考核核标准包包括考核核指标、各各指标的的权重、各各指

10、标的的量化方方式、各各指标的的目标值值，具体体见附件件一集集团绩效效考核标标准。第十二条 集团绩绩效考核核的过程程分为制制订集团团考核标标准、执执行考核核和考核核结果运运用三大大步骤。第十三条 制订集集团考核核标准步步骤的主主要内容容包括：（一） 董董事会办办公室按按照集团团的战略略目标、年年度经营营计划和和年度预预算目标标，设定定全年和和上半年年的考核核标准。（二） 考考核标准准提交董董事会进进行审议议；（三） 董董事会对对于评价价指标、目目标值、指指标权重重、量化化办法进进行审批批。第十四条 执行考考核步骤骤的主要要内容包包括：（一） 董董事会办办公室发发出提交交集团绩绩效考核核信息通通知

11、；（二） 集集团总部部各部门门和各城城市公司司按要求求收集并并提交集集团绩效效考核信信息；（三） 总总裁/执执行总裁裁撰写述述职报告告；（四） 董董事会办办公室组组织统计计和分析析集团绩绩效考核核信息，并并提交所所有董事事；（五） 总总裁/执执行总裁裁在董事事会做述述职报告告；（六） 董董事会对对集团绩绩效考核核进行指指标打分分。第十五条 董事会会成员根根据董事事会办公公室提供供的绩效效考核信信息和集集团总裁裁/执行行总裁的的述职报报告，依依照评价价评分标标准对每每一项指指标进行行量化打打分。请请参考附附件二集集团绩效效考核评评分表。第十六条 集团绩绩效考核核的最后后评价得得分等于于董事会会成

12、员打打分的算算术平均均值，其其计算公公式为“集团的的最后评评价得分分（董事事会各成成员评价价结果得得分）/ 成员员数量”。第十七条 集团绩绩效考核核得分与与集团年年度考核核系数具具体对应应关系如如下：（一） 绩绩效考核核得分区区间为90，1100，绩效效考核系系数对应应得分为为1.22；（二） 绩绩效考核核得分区区间为80，990），绩绩效考核核系数对对应得分分为1.1； （三） 绩绩效考核核得分区区间为70，880），绩绩效考核核系数对对应得分分为1.0； （四） 绩绩效考核核得分区区间为60，775），绩绩效考核核系数对对应得分分为0.8；（五） 绩绩效考核核得分区区间为50，660），绩

13、绩效考核核系数对对应得分分为0.6；（六） 绩绩效考核核得分区区间为50，00，绩绩效考核核系数对对应得分分为0。第十八条 集团绩绩效考核核结果和和集团总总裁/执执行总裁裁个人工工作绩效效考核挂挂钩，是是董事会会进行总总裁和执执行总裁裁任免的的重要依依据之一一，同时时也是决决定集团团年终奖奖金额度度的重要要依据，具具体参见见龙湖湖集团薪薪酬管理理制度。第十九条 考核结结果运用用的主要要步骤包包括：（一） 董董事会办办公室根根据指标标打分结结果制订订集团绩绩效考核核结果运运用方案案；（二） 董董事会对对于集团团绩效考考核结果果运用方方案进行行审批；（三） 董董事会办办公室负负责组织织相关部部门进

14、行行集团绩绩效考核核结果运运用方案案的执行行。第二十条 考核文文档统一一由董事事会办公公室根据据集团档档案管理理制度进进行保管管，集团团绩效考考核文档档包括考考核目标标、考核核结果、考考核信息息、考核核结果应应用方案案等相关关文档和和量表。第四章 附附则第二十一条条 本制制度与下下列流程程及流程程描述文文件配套套使用：龙湖湖集团集集团绩效效考核流流程（编编号RLL-ZDD01-LC001）、龙湖集团绩效考核流程描述文件（编号RL-ZD01-LC01MS）。第二十二条条 本制制度使用用过程中中部分事事宜需要要参考下下列制度度文件：龙湖湖集团薪薪酬管理理制度（编编号：RRL-ZZD055）。第二十

15、三条条 本制制度与下下列工作作细则及及标准文文件配套套使用：龙湖湖集团考考核指标标量化办办法细则则（编编号：RRL-ZZD022-XZZ04）。第二十四条条 本制制度由董董事会办办公室进进行起草草与修正正，由董董事会审审批发布布。第二十五条条 本制制度自发发布之日日起生效效，原有有相关制制度同时时废止，相相关事项项以本制制度为准准。第二十六条条 本制制度的解解释权属属于集团团董事会会办公室室。 龙湖集团绩绩效考核核管理手手册目录第一部部分：龙龙湖集团团绩效管管理综述述一、 绩绩效管理理二、 绩绩效管理理过程三三、 绩绩效管理理适用对对象四、 绩绩效指标标的主要要形式与与内容五五、 建立绩绩效管

16、理理系统的的条件第第二部分分：龙湖湖集团关关键绩效效指标体体系建立立一、 关关键绩效效指标含含义二、 关关键绩效效指标设设计基本本方法三三、 关键绩绩效指标标体系建建立流程程四、 在在实际工工作中的的应用第第三部分分：工作作目标设设定一、 工工作目标标设定的的含义二二、 工作目目标的设设计第四四部分：绩效计计划一、 绩绩效计划划的含义义二、 经经营业绩绩计划的的制定三三、 员工绩绩效计划划的制定定第五部部分：绩绩效辅导导一、 工工作中的的辅导二二、 中中期回顾顾第六部部分：龙龙湖集团团绩效评评估与绩绩效应用用一、 绩效评评估二、 绩绩效结果果应用三三、 绩绩效计划划修订第一部分 绩效管管理综述

17、述一、 绩效管管理绩效效是指具具有一定定素质的的员工围围绕职位位的应付付责任所所达到的的阶段性性结果以以及在达达到过程程中的行行为表现现。所谓谓绩效管管理是指指管理者者与员工工之间在在目标与与如何实实现目标标上所达达成共识识的过程程，以及及增强员员工成功功地达到到目标的的管理方方法以及及促进员员工取得得优异绩绩效的管管理过程程。绩效效管理的的目的在在于提高高员工的的能力和和素质，改改进与提提高公司司绩效水水平。绩绩效管理理首先要要解决几几个问题题：（11）就目目标及如如何达到到目标需需要达成成共识。（22）绩效效管理不不是简单单的任务务管理，它它特别强强调沟通通、辅导导和员工工能力的的提高。（

18、33）绩效效管理不不仅强调调结果导导向，而而且重视视达成目目标的过过程。绩效管理所所涵盖的的内容很很多，它它所要解解决的问问题主要要包括：如何确确定有效效的目标标？如何何使目标标在管理理者与员员工之间间达成共共识？如如何引导导员工朝朝着正确确的目标标发展？如何对对实现目目标的过过程进行行监控？如何对对实现的的业绩进进行评价价和对目目标业绩绩进行改改进？绩绩效管理理中的绩绩效和很很多人通通常所理理解的“绩效”不太一一样。在在绩效管管理中，我我们认为为绩效首首先是一一种结果果，即做做了什么么；其次次是过程程，即是是用什么么样的行行为做的的；第三三是绩效效本身的的素质。因因此绩效效考核只只是绩效效管

19、理的的一个环环节。绩绩效管理理是通过过管理者者与员工工之间持持续不断断地进行行的业务务管理循循环过程程，实现现业绩的的改进，所所采用的的手段为为PDCCA循环环：图1：绩绩效管理理的PDDCA循循环绩效效管理的的侧重点点体现在在以下几几个方面面： 计划式式而非判判断式-着着重于过过程而非非评价-寻寻求对问问题的解解决而非非寻找错错处-体现现在结果果与行为为两个方方面而非非人力资资源的程程序-是推推动性的的而非威威胁性 绩效管管理根本本目的在在于绩效效的改进进-改进与与提高绩绩效水平平-绩效改改进的目目标列入入下期绩绩效计划划中-绩效效改进需需管理者者与员工工双方的的共同努努力-绩效效改进的的关

20、键是是提高员员工的能能力与素素质-绩效效管理循循环的过过程是绩绩效改进进的过程程-绩效管管理过程程也是员员工能力力与素质质开发的的过程二二、 绩效管管理过程程在上述述的绩效效管理各各环节过过程中包包括四个个方面：计划、辅辅导、评评价、报报酬。（一一）绩效效管理中中的计划划1 制定绩绩效目标标计划及及衡量标标准绩效效目标分分为两种种（1） 结果目目标：指指做什么么，要达达到什么么结果，结结果目标标的来源源于公司司的目标标、部门门的目标标、市场场需求目目标、以以及员工工个人目目标等。（2） 行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。

21、明智的目标（SMART）原则是指：S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（可以实现的）R：相关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）2 对目目标计划划的讨论论在确定定SMAART目目标计划划后，组组织员工工进行讨讨论，推推动员工工对目标标达到一一致认同同，并阐阐明每个个员工应应达到什什么目标标与如何何达到目目标，共共同树立立具有挑挑战性又又可实现现的目标标，管理理者与员员工之间间的良好好沟通是是达成共共识、明明确各自自目标分分解的前前提，同同时也是是有效辅辅导的基基础。33 确确定目标标计划的的结果通通过目标标计划会会议达到到管理者者与

22、员工工双方沟沟通明确确并接受受，在管管理者与与员工之之间建立立有效的的工作关关系，员员工意见见得到听听取和支支持，从从而确定定监控的的时间点点和方式式。（二二）绩效效管理中中的辅导导在确定定了阶段段性的SSMARRT目标标和通过过会议明明确了各各自的目目标之后后，作为为管理者者的工作作重点就就是在各各自目标标实现过过程中进进行对员员工的辅辅导。辅辅导的方方式有两两种：（1） 会议式式：指通通过正式式的会议议实施辅辅导过程程（2） 非正式式：指通通过各种种非正式式渠道和和方法实实施对员员工的辅辅导。对对员工实实现各自自目标和和业绩的的辅导应应为管理理者的日日常工作作，在辅辅导过程程中既要要对员工

23、工的成绩绩认可，又又要对员员工实现现的目标标进行帮帮助和支支持。帮帮助引导导达到所所需实现现的目标标和提供供支援，同同时根据据现实情情况双方方及时修修正目标标，朝着着实现的的目标发发展。这这也是对对怎样实实现目标标（行为为目标）过过程进行行了解和和监控。需需要强调调指出的的是：良良好的沟沟通是有有效辅导导的基础础。对于于员工的的参与，要要求员工工能够：（1） 描述自自己所要要达到的的目标（或或实现的的业绩）（2） 对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：（1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；（2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3） 明确并加强对实现目标的期望

24、值；（4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）（5） 从员工获得反馈并直接参与；（6） 针对结果目标和行为目标。（三）绩效管理中的评价在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业

25、绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：（1） 量度：量度原则与方法（2） 评价：评价的标准和评价资料的来源（3） 反馈：反馈的形式和方法（4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。（四）以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报

26、酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。三、 绩效效管理适适用对象象1、按按管理层层级划分分绩效管管理系统统的特点点之一，是是不同的的绩效管管理对象象承担不不同的工工作职责责，应根根据其特特点对应应不同的的绩效考考核方法法。因此此界定和和建立绩绩效管理理系统，首首先要明明确绩效效管理系系统的适适用对象象。通常常公司的的绩效管管理系统统适用于于全体员员工，包包括管理理层和普普通员工工。管理理层的特特点是，对对公司生生产经营

27、营结果负负有决策策责任，并并具有较较为综合合的影响响力。对对应这样样的特点点，对管管理人员员的考核核，应采采用量化化成分较较多、约约束力较较强，独独立性较较高，以以最终结结果为导导向的绩绩效评估估方式。普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营

28、间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原则如下：中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应

29、急性工作作人员：绩效考考核目标标=工作作量+高高压线2、按工作作特征划划分对每每一岗位位的工作作都可以以从稳定定性、程程序性和和独立性性三个方方面的特特征来考考察。稳稳定性是是指工作作内容和和工作环环境的稳稳定程度度；程序序性是指指工作遵遵循某些些规程的的程度；独立性性是指允允许个人人在工作作完成方方面进行行自我决决策的程程度。对对某一特特定岗位位技能、工工作经验验和个人人素质等等特征的的要求就就不同，程程序性、稳稳定性高高而独立立性低的的生产线线工人只只需要按按照特定定的规程程进行特特定的工工作，因因此只需需具备较较低的和和特别专专门化的的知识和和技能；而高层层经理岗岗位则需需要要丰丰富的知

30、知识和经经验、创创新精神神和应变变能力以以应对变变化莫测测的市场场竞争和和错综复复杂的内内部管理理活动。岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。基层操作员工：标准比较法中

31、层管理人员：目标管理法高层管理人员：非结构化法四、 绩效指标的主要形式与内容（一） 关键绩效指标(KPI)即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在

32、第三部分中予以详细说明。（二）工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。（三）KPI与工作目标的关系KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。1 共同点在于:都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。2 不同同点在于于：KPPI可以以用计算算公式计计算出员员工

33、经营营活动的的量化结结果，侧侧重考察察员工对对经营成成果有直直接控制制力的工工作，它它考察的的是当期期绩效和和最终经经营成果果；工作作目标是是由上级级领导以以打分的的形式，定定性评价价员工完完成不易易量化的的主要工工作情况况，侧重重考察员员工对经经营成果果无直接接控制力力的工作作，它考考察的是是长期性性工作和和工作的的过程。使使用工作作目标完完成效果果评价，可可以弥补补仅用完完全量化化的关键键绩效指指标来考考核的不不足，以以便更加加全面地地反映员员工的工工作表现现。工作作目标完完成效果果评价主主要包括括工作目目标与目目的的设设定、评评估标准准的制定定、权重重的确定定、评估估级别的的评定等等。五

34、、 建立绩绩效管理理系统的的条件建建立新的的绩效管管理系统统要求有有一些内内部和外外部条件件支持和和保证，其其中有一一些是必必不可少少的，比比如需要要从流程程和组织织结构上上界定清清楚各职职能、职职位对于于战略目目标的支支持程度度；必须须统一公公司上下下尤其是是各级直直线经理理对于绩绩效管理理的认识识；建立立畅顺有有效的信信息沟通通渠道等等等。因因此，要要建立绩绩效管理理体系并并希望能能行之有有效，应应当具备备一定的的前提条条件。在在第一部部分中已已经提到到绩效管管理各过过程，由由此根据据第一环环节绩效计计划的建建立流程程来看企企业本身身对于建建立绩效效管理系系统必备备的支持持条件：表1：绩效

35、效计划建建立所需需的支持持条件界界定职位位工作职职责 设设定关键键绩效指指标 设设定工作作目标 分配权权重 指指标检验验主要目目的 理理解所涉涉及职位位关键业业务内容容及主要要工作成成果 结结合企业业战略重重点,设设定可衡衡量的具具有代表表性的关关键绩效效指标 根据工工作内容容与职责责,设定定工作目目标,考考核难以以量化的的关键工工作领域域,作为为关键绩绩效指标标的补充充 根据据各关键键绩效指指标及工工作目标标的战略略重要性性,以及及员工对对结果的的影响力力大小确确定权重重 检查查目标分分解情况况的延续续性、一一致性、支支持性所所需信息息 组织结结构图、部部门职责责、业务务流程、工工作内容容

36、企业业战略、业业务流程程及经营营计划、职职位工作作职责描描述 企企业战略略、业务务流程与与经营计计划、职职位工作作职责描描述 企企业战略略、业务务流程及及工作计计划、职职位工作作职责描描述 企企业战略略、业务务流程及及经营计计划、职职位工作作职责描描述参与与者 高高层规划划，人力力资源部部组织 上下级级员工共共同参与与 上下下级员工工共同参参与 上上下级员员工共同同参与 人力资资源部组组织进行行从上表表中不难难看出，组组织结构构、部门门设置、业业务流程程、职位位工作职职责的确确定是制制定绩效效计划的的基础，也也是理解解目标职职位关键键业务内内容及主主要工作作成果的的前提。第二部分 关键绩绩效指

37、标标体系建建立一、关关键绩效效指标（KPI）基本概念KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划执行评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：（一） 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略

38、目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展

39、演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。（二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。（三） KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程

40、的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。（四） KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各

41、层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。具体来看KPI有助于：（1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标（2） 监监测与业业绩目标标有关的的运作过过程（3） 及时发发现潜在在的问题题，发现现需要改改进的领领域，并并反馈给给相应部部门/个个人。（4） KPII输出是是绩效评评价的基基础和依依据。当当公司、部部门乃至至

42、职位确确定了明明晰的KKPI体体系后，可可以：（1） 把个人人和部门门的目标标与公司司整体的的目标联联系起来来；（2） 对于管管理者而而言，阶阶段性地地对部门门/个人人的KPPI输出出进行评评价和控控制，可可引导正正确的目目标发展展；（3） 集中测测量公司司所需要要的行为为；（4） 定量和和定性地地对直接接创造利利润和间间接创造造利润的的贡献作作出评估估。二、关关键绩效效指标（KPI）设计的基本方法目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。“鱼骨图”分析的主要步骤：（1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影

43、响；（2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。（3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。三、 KPI指标体系建立流程KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做

44、到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。图2：KPPI指标标提取总总示意图图（一）分分解企业业战略目目标，分分析并建建立各子子目标与与主要业业务流程程的联系系企业的的总体战战略目标标在通常常情况下下均可以以分解为为几项主主要的支支持性子子目标，而而这些支支持性的的更为具具体的子子目标本本身需要要企业的的某些主主要业务务流程的的支持才才能在一一定程度度上达成成。因此此，在本本环节上上需要完完成以下下工作：1 企业业高层确确立公司司的总体体战略目目标（可可用鱼骨骨图方式式）；22 由由企业（中中）高层层

45、将战略略目标分分解为主主要的支支持性子子目标（可可用鱼骨骨图方式式）3 将企企业的主主要业务务流程与与支持性性子目标标之间建建立关联联。图3：战战略目标标分解鱼鱼骨图方方式示例例图4：战战略目标标与流程程分解示示例（二二）确定定各支持持性业务务流程目目标在确确认对各各战略子子目标的的支持性性业务流流程后，需需要进一一步确认认各业务务流程在在支持战战略子目目标达成成的前提提下流程程本身的的总目标标，并运运用九宫宫图的方方式进一一步确认认流程总总目标在在不同维维度上的的详细分分解内容容。表2：确确认流程程目标示示例流程程总目标标:低成成本快速速满足客客户对产产品质量量和服务务要求。 组织目目标要求

46、求(客户户满意度度高)产产品性能能指标合合格品 服务质质量满意意率 工工艺质量量合格率率 准时时齐套发发货率产产品设计计质量 工程服服务质量量 生产产成本 产品交交付质量量客户要要求 质质量 产产品设计计好 安安装能力力强 质质量管理理 发货货准确价价格低 引进成成熟技术术 服务务好 提提供安装装服务 交货周周期短 生产周周期短 发货及及时（三三）确认认各业务务流程与与各职能能部门的的联系本本环节通通过九宫宫图的方方式建立立流程与与工作职职能之间间的关联联，从而而在更微微观的部部门层面面建立流流程、职职能与指指标之间间的关联联，为企企业总体体战略目目标和部部门绩效效指标建建立联系系。表3：确确认业务务流程与与职能部部门联系系示例流流程：新新产品开开发 各职能能所承担担的流程程中的角角色市场场部 销销售部 财务部部 研究究部 开开发部新新产品概概念选择择 市场场论证 销售数数据收集集 可行性性研究 技术力力量评估估 产产品概念念测试 市市场测试试 技术测测试 产品建建议开发发 费费用预算算 组织织预研