航材计划与采购管理2教学文案.ppt

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1、航材计划与采购管理2采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动。即在一定的时间、地点条件下通过交易手段，实现从多个备选对象中，选择购买能够满足自身需求的物品的企业活动过程。采购是一种交易行为；采购的实现必须具备一定的条件；采购的过程是一个选择的过程；采购的目的是满足自身的需求；采购过程是商流、物流、信息流的有机统一。现代采购：指运用现代科学的采购技术和方法，通过计算机网络实现从信息收集、供应商选择、采购、运输、库存、使用全过程信息化、网络化，最大限度地满足生产需要，降低采购物流成本，实现采购目标。2022/11/222采购的分类按采购范围划分国内采购指企业以本币向国内供应商采购所需物资的行为。可

2、分为本地市场采购和外地市场采购。国外采购指国内企业直接向国外厂商采购的一种行为。优点：质量有保证；影响国内价格；利用汇率变动获利。缺点：交易过程复杂，影响交易效率；需要较高的库存，加大了储存费用；纠纷追索困难，无法满足急需交货。适用范围：国内无法生产的产品；无代理商经销的产品；国外产品在价格上占有优势。2022/11/223按采购的时间划分长期合同采购是采购商和供应商通过合同，以稳定双方的交易关系，合同期一般在一年以上。在合同期内，采购方承诺应在供应方采购其所需产品，供应方承担保证采购方在数量、品种、规格、型号等方面的需要。优点：有利于增强双方的信任和理解，建立稳定的供需关系。有利于降低双方为

3、价格洽谈的费用；有明确的法律保证，维护双方各自的利益。不足：价格调整困难；合同数量固定，采购数量调整有难度；采购人员形成了对供应商的依赖，缺乏创新意识；在合同期内，采购商有了更好的供货渠道，也将影响采购商的选择。适用范围：采购方需求量大，需要连续供应的物品。2022/11/224按采购的时间划分短期合同采购指采购商和供应商通过合同，实现一次交易，以满足对生产经营活动的需要。优点：对采购方有较大的灵活性，能依据变化的市场环境调整供应商。不足：由于稳定性的问题，将会出现价格洽谈、交易服务等方面的不足。适用范围：非经常消耗品；补缺产品，即为弥补长期合同造成的供货中断而进行的采购活动；价格波动较大的产

4、品；质量不稳定的产品。2022/11/225按采购主体划分个人采购指消费者为满足自身需要而发生的购买消费品的行为。组织采购指为实现组织目标而发生的采购行为。包括家庭采购；政府、事业单位、军队的采购；企业采购。采购联合体（采购方横向联盟）指由两家或多家独立企业的采购商联合起来，形成一个采购主体向某供应商采购共同需要的物品的一种采购方式。优点：可扩大采购规模，实现批量采购；减少交易次数，提高交易效率；获得价格折扣，降低采购成本；形成买方垄断，促使供应商提高质量；共享市场商品采购信息。2022/11/226案 例“科龙”和“小天鹅”经过协商，达成联合采购意向，通过联合，重要目标是降低采购成本。第一步

5、是通过电子商务采购。共同推出由双方合作，第三方独立运营的“易达网”和“易连网”，同时兼容B to B和B to C两种模式，B to B为商业对商业，将供应商纳入网络中，通过电子商务签订采购合同下订单；B to C通过网络互动，以满足消费者的个性需求。通过这两个网，“科龙”和“小天鹅”实现了资源整合，共享采购信息资源，逐步实现联合采购，以降低采购成本。仅从采购费的角度，这种联合采购模式可为制造商节约10%15%的采购费用，为供应商增加20%30%的供应量。2022/11/227华航修护中心航材管理现况华航修护中心航材管理现况华航修护中心航材管理现况华航修护中心航材管理现况中华航空飞机维修的航材

6、管理工作有中华航空飞机维修的航材管理工作有:物料采购物料采购:中华航空公司对於飞机维修所需航材采购来中华航空公司对於飞机维修所需航材采购来源包括源包括BOEING,AIRBUS,P&W,GE,HONEYWELL,ROCKWELL BOEING,AIRBUS,P&W,GE,HONEYWELL,ROCKWELL COLLINSCOLLINS等各家原厂、代理商、以及供应商。其交易等各家原厂、代理商、以及供应商。其交易对象总数超过对象总数超过30003000家家,年度执行采购项次约年度执行采购项次约3500035000项。中项。中华航空公司的采购除了自用以外华航空公司的采购除了自用以外,还包含代理其他

7、国籍还包含代理其他国籍及外籍航空公司采购维修相关器材及外籍航空公司采购维修相关器材(含飞机机身零附件含飞机机身零附件,发动机零附件发动机零附件,飞机航电器材等飞机航电器材等)。2022/11/228海外送修海外送修:中华航空公司对於不具修护能力之器材中华航空公司对於不具修护能力之器材,将会送将会送往包含美加往包含美加,亚太地区超过亚太地区超过200200家的海外合格修理厂修理。家的海外合格修理厂修理。除了为公司自有的飞机送修外除了为公司自有的飞机送修外,也代理其他国籍及外籍航也代理其他国籍及外籍航空公司之航材委托海外修理业务空公司之航材委托海外修理业务 (含飞机机身附件含飞机机身附件,发动发动

8、机附件机附件,飞机航电器材飞机航电器材)。仓储仓储:中华航空公司的航材管理包含存储及控管中华航空中华航空公司的航材管理包含存储及控管中华航空与其他国籍与其他国籍,外籍航空公司之航空器材外籍航空公司之航空器材,这些器材的项目包这些器材的项目包括一般通用器材、五金板管材料、油、胶类、工具装备之括一般通用器材、五金板管材料、油、胶类、工具装备之接收、存储、拨发业务。接收、存储、拨发业务。2022/11/229关务关务:办理中华航空与其他国籍办理中华航空与其他国籍,外籍航空公司之器材进出外籍航空公司之器材进出口报关及接收作业。口报关及接收作业。器材租售器材租售,转售转售:中华航空公司为因应其他国籍中华

9、航空公司为因应其他国籍,外籍航空外籍航空公司之急需公司之急需,亦提供租借或转售等方式亦提供租借或转售等方式,以支援库存之飞机以支援库存之飞机机身零附件机身零附件,发动机零附件发动机零附件,飞机航电器材飞机航电器材,客舱娱乐系统客舱娱乐系统附件附件,及工具装备等之备份器材及工具装备等之备份器材;或在降低公司库存器材量或在降低公司库存器材量的考量下销售剩馀器材与物资。的考量下销售剩馀器材与物资。2022/11/2210物料采购电子化模式物料采购电子化模式早在早在19851985年年,中华航空的物料采购电子化工作便已经逐步中华航空的物料采购电子化工作便已经逐步进行进行,在其维修物料采购项目中在其维修

10、物料采购项目中,有超过有超过50%50%的比例是透过的比例是透过电子资料交换电子资料交换(Electronic Data Interchange,EDI)(Electronic Data Interchange,EDI)的模的模式进行式进行:其电子采购之规模则每年约新台币其电子采购之规模则每年约新台币2020亿元亿元 (指年指年采购量采购量)左右。左右。华航公司主要透过华航公司主要透过SITASITA网路传递网路传递,以以SPEC 2000 EDISPEC 2000 EDI方式进方式进行采购行采购,下订与电子资料交换等作业下订与电子资料交换等作业,目前之报价目前之报价 (Request for

11、 Quote),(Request for Quote),订单订单 (Purchase Orders)(Purchase Orders)等采购等采购相关事务相关事务,均已使用均已使用SITASITA系统。系统。2022/11/2211中华航空使用之电子航空市集主要为中央采购资料库中华航空使用之电子航空市集主要为中央采购资料库(Central Procurement Data Base,CPDB)(Central Procurement Data Base,CPDB)与航空公司库与航空公司库存再分配系统存再分配系统(Airline Inventory Redistribution(Airline

12、Inventory Redistribution System,AIRS).System,AIRS).中央采购资料库主要目的为提供新产品中央采购资料库主要目的为提供新产品之资讯之资讯,利用利用SPEC 2000SPEC 2000提供线上提供线上 (On-line)(On-line)与批次查询与批次查询(Batch Access)(Batch Access)两种模式取得更新资料两种模式取得更新资料,批次查询的方批次查询的方式更可定时将最新资讯自行输入式更可定时将最新资讯自行输入SCAPSSCAPS主系统主系统.在执行采在执行采购时购时,只需在其只需在其SCAPSSCAPS主系统查询所要采购备件之

13、清单主系统查询所要采购备件之清单,价价格并考量交货时间後便可透过格并考量交货时间後便可透过SITASITA网路以网路以SPEC 2000SPEC 2000之之EDIEDI格式码向供应商下订。格式码向供应商下订。2022/11/2212 航空公司库存再分配系统主要目的为提供各航空公司所拥航空公司库存再分配系统主要目的为提供各航空公司所拥有的零附件资讯有的零附件资讯,目前中华航空采用线上目前中华航空采用线上 (On-line)(On-line)的方式的方式定时将最新资讯串接至定时将最新资讯串接至SCAPSSCAPS主系统主系统.其采购模式与中央采购其采购模式与中央采购资料库相同资料库相同,但是中华

14、航空在此资料库中也可以成为供应商但是中华航空在此资料库中也可以成为供应商,将现有之资源以租借或转售等方式支援库存之飞机备件或其将现有之资源以租借或转售等方式支援库存之飞机备件或其他航空公司。他航空公司。除了以上所述的电子航空市集以外除了以上所述的电子航空市集以外,华航亦参加华航亦参加AEROXCHANGEAEROXCHANGE的联盟网的联盟网,这个联盟网可以透过航空公司间的策略联盟方式这个联盟网可以透过航空公司间的策略联盟方式进行联合采购进行联合采购,这样作的好处为议价空间会加大这样作的好处为议价空间会加大,因此采取因此采取AEROXCHANGEAEROXCHANGE联盟网采购物料可以有效降低

15、经营成本。联盟网采购物料可以有效降低经营成本。2022/11/2213采购的职能：采购的职能：确定需要购买的商品和服务的规格（按照要求的质量和数量）；确定需要购买的商品和服务的规格（按照要求的质量和数量）；选择最合适的供应商；选择最合适的供应商；为制定协议做准备和实施与供应商的谈判；为制定协议做准备和实施与供应商的谈判；将订单发给优先供应商；将订单发给优先供应商；订单的监督和支出控制；订单的监督和支出控制；后续工作的评估（解决索赔，产品和供应商档案的更新，供应后续工作的评估（解决索赔，产品和供应商档案的更新，供应商评级和分类）。商评级和分类）。2022/11/2214确定确定规格规格选择选择供

16、应商供应商签订签订合同合同订购订购发货发货和评估和评估进度检查进度检查和评估和评估内部内部用户用户供应商供应商采购职能采购职能战术采购战术采购订购职能订购职能原料来源原料来源供应供应购买购买购置购置采购过程模型和相关概念美国美国英国英国2022/11/2215 采购的职能不包括物资需求计划、原材料的安排、存货管采购的职能不包括物资需求计划、原材料的安排、存货管理、引入检查和质量控制方面的责任。理、引入检查和质量控制方面的责任。但采购作业必须与这些活动密切关联。但采购作业必须与这些活动密切关联。2022/11/2216 从采购的定义可以看出，它涵盖了公司接受外部当事人从采购的定义可以看出，它涵盖

17、了公司接受外部当事人发出货物要求的所有活动。因此采购的作用范围包括公发出货物要求的所有活动。因此采购的作用范围包括公司间的业务、对等贸易协定、从外部机构雇佣临时人员、司间的业务、对等贸易协定、从外部机构雇佣临时人员、缔结广告合同。说明采购职能的范围通常比采购部门广缔结广告合同。说明采购职能的范围通常比采购部门广泛得多。泛得多。订购：指依照事先约定的条件向供应商发出采购订单。订购：指依照事先约定的条件向供应商发出采购订单。购置购置(procurement)：包括将从供应商处获取的产品送至最：包括将从供应商处获取的产品送至最终目的地所要求的所有活动。包含采购职能、贮存、交终目的地所要求的所有活动。

18、包含采购职能、贮存、交通和运输、来料检查和质量保证。有些公司认为废物利通和运输、来料检查和质量保证。有些公司认为废物利用和环境问题（因与原材料有关）也是购置的一部分。用和环境问题（因与原材料有关）也是购置的一部分。2022/11/2217航材采购管理2022/11/2218航材采购管理由于航空产品的“不可存储性”，企业面临着增加客座率、提高服务质量、降低运营成本和提高收益的压力。所有这些要求企业能对不断变化的市场作出快速反应，为了形成最强大的竞争优势，供应链中成员要相互合作。因此服务与顾客需求之缝隙越来越小，形成了无缝隙供应链。源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”，去占领市场以

19、赢得竞争，市场竞争也主要围绕低成本竞争战略而展开。这种状况使企业航材采购部门面临的环境更加严峻:2022/11/2219安全和正点的物质保障的压力越来越大。要求占用的库存资金越来越少。对交货期和周转期的要求越来越高。对采购成本的控制的越来越严。当今时代，用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品，而是希望得到自己要求定制和产品和服务。这种“一对多”的生产和服务方式，己逐渐转为“一对一”的定制化生产或和服务。2022/11/2220航材采购的特点 航空器材的采购是以产品质量和行业标准为基础的，其来源主要是OEM厂家和原厂代理，所以产品的供应商的选择面相对比较小。由于飞机在使用过程中的环境和使用者

20、各不相同，同一类型飞机出现的故障也各不相同，所以航材的保障上的不确定性、偶然性、非计划性的情况就经常发生，为保障航班的安全和正点，合适的库存储备就必不可少，很难实现JIT管理。为确保飞行安全，飞机制造厂和民航局有一套严格的航空器材的适航管理规定，在采购中的质量要求是第一位的，所以，在实际的采购过程中，产品质量因素方面的问题是选择的关键，而并非价格。2022/11/2221航材采购的特点由于严格的产品质量和行业标准，符合航材供应商资格的厂家的商量是有限的，其中有些高、精、尖产品就只有一个供应商，很难做到“货比三家”。由于航空器材中的高价件具有价高和可修复的特点，所以其供应渠道就有采购和修复返回使

21、用这两种方式，所以对修理厂家的选择和评估也是航材供应链采购的一大特点。2022/11/2222GJ航空公司的航材采购管理思想:供应链管理是一种跨企业集成管理的新思想与供应商之间构成稳定的、相互信任的关系，考虑同时增加各方赢利，追求实际的质量，超过需求的质量是浪费，质量过低不满足用户需求，损害整个链的利益。但是，由于航空公司所具有的高投入和高风险性，使得航空公司的材料采购部门在处理供应链上的管理问题时，对于产品质量的要求，无论其属于新购件还是送修返还件，都高于对价格的要求。2022/11/2223实施要点1)观念的转变，建立供应链管理的新观念；2）强化以GJ航空公司为核心的供应链管理体系的建立；

22、a.应建立的供应链管理b.强化与主要供应商的关系以达到企业之间在战略上，体制上的重大变革和融合的目的3)采购管理:交易管理向外部关系管理转变a、应建立的供应链采购b.认清采购管理在供应链管理中的位置，实施MRP采购2022/11/22244)供应链节点质量管理a.应解决问题:质量问题常构成GJ航空公司供应链分裂点，严重影响供应链各节点关系和彼此利益，及其整个供应链效率。b.对策:供应链质量管理战略是追求适度质量。质量过低不能满足用户需求，损害整体利益。5)增减数据和保证信息的准确性a.应解决问题:数据不准确。b.对策:建立航材采购管理和仓储管理信息系统.2022/11/22256)联合决策的供

23、应链契约关键:如何通过协商划分由于供应链管理新产生的利润a.确定性需求下的联合决策问题b.不确定性需求下的灵活订货问题2022/11/2226实施步骤1）GJ航空公司应与供应商建立合作a.在GJ航空公司及其链上企业建立供应链管理这种跨企业集成管理的新型思想b.构建企业间组织，开发供应链管理组织体系c.完善以GJ航空公司为核心的供应链管理体系d.方案控制，成立成本责任中心、质量责任中心、利润中心。2022/11/2227GJ航空公司实行供应链管理以后，GJ航空公司的采购部门加强了从提交订货申请、制定订货计划、对外询价、鉴定合同的采购过程的全程管理。在实际工作中，取得了非常明显的效果。全年的高价件

24、订货总金额，从2003年的预算采购金额为3,500万元人民币下降到截止到2003年9月的650万元人民币。效果相当显著，受到公司领导的高度赞扬和物质奖励。在加强订货控制和送修质量控制的同时，GJ航空公司的航材采购部门还注重对积压航材的处理，现已为公司通过寄售方式回收资金达400万元人民币。2022/11/2228采购管理2022/11/2229采购管理采购管理是指为保障企业物资供应而对企业整个采购活动进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动。采购管理的目标：选择合适的供应商(RightVendor)适当的质量(RightQuality)适当的时间(RightTime)适当的数量(RightQua

25、ntity)适当的价格(RightPrice)2022/11/2230采购管理在企业的发展经历了四个阶段，它包括采购管理在企业的发展经历了四个阶段，它包括采购管理在企业的发展经历了四个阶段，它包括采购管理在企业的发展经历了四个阶段，它包括:第一阶段第一阶段:按库生产方式下的采购管理按库生产方式下的采购管理这一阶段从20世纪二三十年代一直延续到六七十年代，是大规模工业化生产阶段的形成时期。在这一阶段衡量企业竞争力的标准，一是企业能否发挥较大的规模生产能力，有效地降低成本，满足社会的普遍需要:二是能否从供应商那里获得原材料，用品和服务。出于这两个目的，这时的采购宗旨主要为了保障标准化产品生产的顺利

26、进行和充分供应，使得规模生产不断延续。所以，采购行为大多是成批、标准化采购。采购被看作是主要基本活动的支持和辅助性活动。2022/11/2231企业供应管理的特征是:采购与销售、制造，计划、物流等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，部门 合作和集成业务不到位;组织部门界限分明。采购部门可能只控制物料来源和原材料库存，销售部门则处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联业务往 往因各自为政而发生冲突。这一阶段，企业主要采用短期采购计划，使用经济生产批量、安全库存、定货点等技术和方法控制和管理采购。2022/11/2232第二阶段第二阶段:按单生产方式下的采购管理按单生产方式下的采购管理进入20

27、世纪70年代以来，由于越战和阿拉伯石油危机造成支持企业运营的所有原材料、能源几乎都出现了国际范围内的短缺和价格的飞涨，企业普遍面临物料的短缺问题。供应的不确定性往往使得企业陷入了困境，企业认识到资源并非无限量供给，以有效的供应管理来处理和避免短缺问题变得十分重要。这些变化使得采购部门倍受瞩目，管理层开始重视供应的稳定性，物料管理的概念和技术当时被广泛的采用。在此阶 段，企业集中于处理企业内部的物流，围绕核心职能部门对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重组，实现职能部门的优化集成，也通过建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作。2022/11/2233 此时的供应管理有

28、如下特征:制造和采购职能集成到生产职能中;强调降低成本而不注重操作水平的提高:与供应商具有较完善的协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等;由于需求得不到准确地预测和控制，分销的基础设施与制造没有有效的联接;各项技术、各项流程及技术和流程之间缺乏集成，库存和浪费等仍困扰着企业;供应管理网络化、集成化的概念仍然没有得到广泛重视。2022/11/2234第三阶段第三阶段:准时化生产方式下的采购管理准时化生产方式下的采购管理80年代初，日本制造企业凭借其优良的准时化生产管理模式(Just In Time，简称JIT)，在产品的生产质量和制造成本方面具有明显的市场优势，引起人们对其采购管理的极大关注。准

29、时化生产是为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续改进，在采购、生产和销售环节上都要达到准时化的要求。它与传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商数目和采购交货期等方面都有明显的不同，需要得到供应商的协助和支持。这种准时化采购不仅可以减少库存，而且可以加快库存周转、缩短提前期、提高采购质量、获得满意的交货期等优势。2022/11/2235 准时生产管理思想指导下的准时采购模式有如下特点:采购小批量、供应商频繁交货:企业与供应商是紧密协作和开放的关系，且强调和少数或单一供应商建立长期合作关系，这有利于保证供应的及时和供货的质量;企业主要按照质量、交货期和价格标准选择供应商:企业不需要关注供应商设

30、计，允许供应商主动创新，企业与供应商之间的信息交流快速且可靠。2022/11/2236第四阶段第四阶段:供应链管理环境下的战略采购管理供应链管理环境下的战略采购管理 20世纪90年代末以来，经济全球化的形成、信息技术的不断进步、消费者需求的多样化要求每个企业都能对这些变化作出及时快速的反应，企业对市场需求或定货作出响应所需要的时间，以及用户在发出定单和收到货物之间的等待时间能否匹配己成为重要的竞争因素。这种情况下的竞争己不是单纯的单个企业之间的竞争，企业之间的竞争在某种意义上已经成为双方供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)之间的竞争。为了获得最佳的产品质量、

31、最低的成本和快速的顾客响应，越来越多的企业把自己的战略重点放在增强自己的核心能力上，把原来很多自己所从事的零部件加工业务转为外购。2022/11/2237 这种改变使得企业的物料采购管理对于企业总成本的降低、产品质量的保证以及交货期的保证就有了越来越重要的意义，采购对企业经营战略的影响也越来越大，企业物料采购管理的职能也从传统的经营性采购向战略性采购转变。2022/11/2238采购管理的基本原则仅采购所需的必要功能及相应的功能水平，而不去购买某种具体的实物；在满足必要功能的前提下，选择最低价格的产品；购买时不仅要考虑采购物品本身的售价，而且要考虑降低投入运营后的使用费用；考虑设法降低物品的寿

32、命周期费用。2022/11/2239 用户需要相当于60w亮度的灯泡，市场上可供选择的有：名牌灯泡、杂牌 灯泡和节能灯泡(12w相当于60w亮度)，其单价分别为2.5元、1.8元和14元，使用寿命分别为：800h、300h和2000h。初看杂牌灯泡最便宜，但经过计算就不会购买。因为节能灯泡的1800h相当于6只(1800/300)杂牌灯泡，需支付10.8元(61.8)，需支付的电费43.2元(60w 1800h0.4元kwh)，共需支付54元(10.8+43.2)的费用；而节能灯的费用支出为22.64元(14+121.8 0.4)，同样，名牌灯泡的总支出为 48.825元(2.51800/80

33、0+601.80.4)。这里，用户是把实现必要功能的最低总费用定为22.64元，名牌灯泡的价值系数V=0.46(22.64/48.825)，而杂牌灯泡的价值系数V=0.42(22.64/(10.8+43.2)，都小于1，不值得购买。例 如2022/11/2240采购流程的控制与管理企业采购流程通常是指有制造需求的厂家选择和购买生产所需企业采购流程通常是指有制造需求的厂家选择和购买生产所需的各种原材料、零部件等物料的全过程。在这个过程中，作的各种原材料、零部件等物料的全过程。在这个过程中，作为购买方，首先要寻找相应的供货商，调查其产品在数量、为购买方，首先要寻找相应的供货商，调查其产品在数量、质

34、量、价格、信誉等方面是否满足购买要求。其次，在选定质量、价格、信誉等方面是否满足购买要求。其次，在选定了供应商后，要以定单方式传递详细的购买计划和需求信息了供应商后，要以定单方式传递详细的购买计划和需求信息给供应商并商定付款方式，以便供应商能够准确地按照客户给供应商并商定付款方式，以便供应商能够准确地按照客户的性能指标进行生产和供货。最后，要定期对采购物料的管的性能指标进行生产和供货。最后，要定期对采购物料的管理工作进行评价，寻求提高效率的采购流程创新模式。理工作进行评价，寻求提高效率的采购流程创新模式。2022/11/2241一个完善的采购流程应满足所需物料在价格与质量、数量、区域之间的综合

35、平衡。即：物料价格在供应商中的合理性，物料质量在制造所允许的极限范围内，物料数量能 保证制造的连续性，物料的采购区缄经济性等要求。而当前对采购流程具有重大趋势性影响的因素主要表现在三个方面：第一，经济全球化的影响。第二，新经济的异军突起，电子采购方式(B2B、B2C)正成为众多企业延伸自己的采购营销业务的手段。第三，合作竞争的思想促使大量的采购行为向“纵向一体化”(例如企业与供货商、企业与经销商)延伸、扩展。这些因素构成了采购流程重组的动因。2022/11/2242采购管理的核心内容就是控制采购流程，降低采购成本。1控制采购成本关键是把握几个“控制点”(1)要根据生产计划、物料需求计划、资金条

36、件、采购手段等息编制并且严格执行计划，做到无采购计划不采购。(2)要严格采购订单的管理，对于可能拖期的供应商以及时催货，以避免对生产造成影响。(3)要严格报销与入库手续。(4)正确选择供应商。2022/11/22432从运用战略成本核算角度控制采购流程 战略成本核算流程由四个步骤组成；估计供应商的产品或服务成本；估计竞争对手的产品或服务成本；设定本企业的标的成本并发现产品和流程需要改进的领域；确定作出这些流程和产品改变并持续改进对本企业的价值。使用这四步骤有助于回答下面的问题：本企业应该扩大生产能力吗?竞争对手的长处和弱点是什么?什么样的战略会比本企业在竞争中先发制人?这个流程会对本企业的底线

37、收益和现金流产生什么影响？2022/11/2244(1)估计供应商的产品或服务成本首先，必须了解产品的用料，制造该产品的操作人员数量，以及所有直接用于生产过程的设备的总投资额。其次，组队参观供应商的设施。该团队应至少有三人其中来 自工程部、采购部和生产部等三个关键部门各一人，并且确定每人承担的角色以及参观 重点。每个人分配一个成本动因，即物料、总投资和人工。估计供应商成本并了解哪些地方最占成本之后，就可以跟供应商一起降低比重最大的成本，从而降低本企业的材料成本，提高底线收益。如果试图与供应商建立长期的 关系，就要始终争取双赢的局面。2022/11/2245(2)计算竞争对手的产品和服务成本对竞

38、争对手的估测能提供必要的信息，使企业在市场中采取主动。这种先发制人的姿态使企业保持业界的领先地位，并最终使其保持盈利性，长久地生存下来。竞争力评估不仅仅是指瞄准业界同行的标杆，它指的是对竞争对手的业务、投资、成本、现金流作出细致的研究，并且预测他们的长处和弱点。2022/11/2246(3)设定本企业的标的成本并发现产品和流程中可改进的领域战略成本核算要求企业发现需要改进的领域，分析实现这些目标(投资和时间)所需付出的努力，并计算实现这些改进给企业带来的价值。(4)确定做出这些流程和产品改变并持续改进对企业的价值从现金流角度考察企业作出的任何改变对财务状况的长期影响及对企业价值的贡献程度。20

39、22/11/2247战略采购战略采购的概念2022/11/2248战略采购的概念战略采购是指组织通过发展其采购渠道实现产品总成本(总成本不仅包括购买物资或服务的价格，而且还包括使用这些物资或服务的管理费用)最低而不仅仅实现物资采购价格的降低。2022/11/2249战略采购的定义由Carr和Smeltzer于1997年首次提出。她们将战略采购定义为“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高公司能力展开，以实现公司远景计划”。最近三十年，采购职能发生了一系列的变化。一些更具战略性的决策，如设计供应商群体结构、自制外购决策、发展长期合作交易关系和买方企

40、业供应商整合等，出现在采购领域。2022/11/2250战略采购核心是“价值、质量、成本及供应商关系”战略采购是国内外物资采购与供应领域一种比较先进的工作程序，是一个复杂、严密、高效的系统工程 它是一种方法，一种程序，更是一种理念。它是企业透过严谨而系统的工作程序，在维持并改进品质、服务与技术之水平的同时，降低外购物资、物品与服务的整体成本。它把物资采购供应纳入企业整体战略发展规划来研究，它的核心是“价值、质量、成本及供应商关系”。价值是企业通过战略采购所要获取的最终成果与整体价值取向，也就是通过战略采购要达到什么样的效果，对企业的经营带来多大收益，对企业经营和技术进步带来多大推动，同时也包括

41、了对供应商利益的维护。2022/11/2251质量包含两个层面的涵义。第一层涵义是购买商品本身的质量，也就是购买方与供应方买卖行为共同指向的标的物的质量，既包括所采购的物资本身质量，即物资的核心质量。同时又包括供应方所能提供的产品服务和质量保证，是采购物资核心质量的延伸，也是采购者所能获取的价值的附加，这两者构成了采购物资的整体质量。第二层涵义是采购工作本身的质量，也就是通过战略采购使企业的物资采购与供应工作整体水平提高到一个新的层次，提升企业的物资采购与供应效率，继而提升企业物资采购与供应的整体工作水平和档次。2022/11/2252成本就是战略采购所带来的成本收益，在发挥企业整体优势的基础

42、上降低了多少经营成本。特别是集团式企业，通过战略采购工作的实施，必将能够形成“捆绑”效应，一方面通过采购量的整合形成，提高企业的讨价还价能力，另一方面可以集中企业的物资采购与供应人员的力量，发挥人员和网络的最大潜力。供应商关系就是通过战略采购工作的开展，在对企业的供应商网络渠道进行优胜劣汰、重新整合的基础上，在利益兼顾、保证双赢的基础上，发展和维护良好的合作关系。2022/11/2253战略采购和一般采购的区别(1)采购部门在公司的战略地位一般采购只对其它职能部门负责，在适当的时间、以适当的价格为其它职能部门提供适当的原材料、部件和服务，而不直接参与公司战略的制定和执行。战略采购对公司战略负责

43、，同时为其它职能部门提供战略物资。当其它职能部门的利益和公司战略目标相冲突时，战略采购首先维护公司战略目标的实现。采购部门在公司中有与其它职能部门同等的战略地位，具体表现为：采购战略成为公司战略的一部分；采购职能作为公司实现战略目标的一种手段；采购部门为公司战略制定提供战略信息，参与公司战略的制定和执行。2022/11/2254(2)采购主体一般采购行为由采购部门独立完成，不需要其它部门介入。战略采购则有赖于采购部门和公司高层、其它职能、供应商的共同努力。如，供应商发展需要生产和技术部门的支持和供应商的配合，专用性资产投资需要公司高层的支持。2022/11/2255(3)采购客体。一般采购根据

44、其它职能部门提供的需求信息，从供应商群中选择一个或多个供应商进行交易。价格通常是选择供应商的主要衡量标准，采购部门通过竞标、拍卖或多家比较的方式，以最低价格购买符合要求的原材料、部件或服务。战略采购是指对战略物资的购买。对于非战略物资，即使在实施战略采购的公司，也用一般采购方式购买。战略物资是指那些对公司最终产品竞争力有重要影响、购买价格占最终产品成本很大份额、或只有少数供应商有能力生产的原材料、部件或服务。那些有大量供应商生产的、并对企业技术、商业活动影响很小的原材料、部件或服务成为非战略物资。2022/11/2256(4)信息流一般采购的信息流是单向的，只是为了传递求购信息。职能部门根据公

45、司战略确定所需的原材料、部件或服务，采购部门再根据其它职能部门的求购信息选择合适的供应商完成交易。战略采购是维系供应商和公司的信息纽带。公司、其它职能部门、采购部门和供应商群之间形成一个大信息环，采购部门根据公司战略和其它职能部门的要求，确定供应商评价和选择的标准，从供应商群中选出产品符合其它职能部门要求，并对公司战略有直接和潜在贡献的供应商。2022/11/2257为了使目标供应商对公司战略直接和潜在的贡献得到发挥，采购部门会对供应商提出所购买的产品要求，并投入知识、技术和管理经验帮助供应商解决经营过程中的困难、提高业绩、实现战略目标和经营活动和买方企业相一致的转变。同时，采购部门作为公司获

46、取战略信息的一个窗口，收集关于供应商市场相关的信息，并加以整理和分析，形成有助于公司和其它职能部门实现长期目标的战略信息，反馈给他们。如将供应商的新技术和知识反馈给研发、生产部门。2022/11/2258(5)采购过程供应商评价和选择是一般采购的全过程。价格常常是评价供应商的主要标准，一般采用竞标、拍卖和多家比较的方式，用最低的价格购买符合要求的原材料、部件和服务。战略采购不但对供应商群进行评价和选择，确定目标供应商群后，还介入其内部管理。采购部门向供应商提供信息、知识、技术和管理经验，以提高供应商的业绩，使其更符合公司实现战略目标的需要。供应商供给符合要求的战略物资的同时，将对买方企业有用的

47、技术、知识和信息反馈给采购部门，再由采购部门加以分析和整理，提供给公司战略制定机构和其它职能部门。2022/11/2259战略采购是整合公司和供应商的过程，使企业和供应商实现战略目标和经营活动的动态协调。它对外向具有对公司战略有直接或潜在贡献的供应商购买战略物资，并发展供应商；对内向其它职能部门提供战略物资的同时，向公司提供战略制定所需的原料市场、技术发展等战略信息。2022/11/2260战略采购的原则考虑总体成本在事实和数据信息基础上进行协商采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系制衡 双方合作的基础2022/11/2261战略采购的构成战略采购作为整合公司和供应商战略目标和经营活动的纽

48、带，包括四方面的内容：供应商评价选择、供应商发展买方卖方长期交易关系的建立采购整合。2022/11/22621供应商评价和选择供应商评价和选择是战略采购最重要的环节。供应商评价系统(Supplier Evaluation Systems，简称SES)包括：(1)正式的供应商认证计划；(2)供应商业绩追踪系统；(3)供应商评价和识别系统。供应商业绩评价的指标体系通常由定价结构、产品质量、技术创新、配送、服务等几方面构成。但根据公司战略不同，在选择供应商时所重视的业绩指标有所不同。企业根据评价结果，选出对公司战略有直接或潜在贡献能力的目标供应商群。直接贡献能力是指供应商已具有的，在其行业中居领先地

49、位的，与买方企业战略目标相一致的能力。潜在贡献能力是指那些由于供应商缺乏一种或几种资源而暂时不具备的，通过买方企业投入这些资源就能得到发挥的，对买方企业战略实现有重要帮助的能力。2022/11/22632供应商发展供应商发展(Supplier Development)是“买方企业为提高供应商业绩或能力以满足买方企业长期或短期供给需求对供应商所作的任何努力”。这些努力包括：(1)与目标供应商进行面对面的沟通；(2)公司高层和供应商就关键问题进行交流；(3)实地帮助供应商解决技术、经营困难；(4)当供应商业绩有显著提高时，有某种形式的回报或鼓励；(5)培训供应商员工等。2022/11/22643

50、3买方买方卖方交易关系的建立卖方交易关系的建立战略采购使买方一卖方的交易关系长期化、合作化。这是因为战略采购对供应商的态度和交易关系的预期与一般采购不同。战略采购认为：(1)供应商是买方企业的延伸部分；(2)与主要供应商的关系必须持久；(3)双方不仅应着眼于当前的交易，也应重视以后的合作。在这种观点的指导下，买方企业和供应商致力于发展一种长期合作、双赢的交易关系。采购部门改变一般采购多家比较和短期合同的采购手段，减少供应商的数量，向同一供应商增加定货数量和种类，使供应商取得规模效应，节约成本；并和供应商签订长期合同，使其不必卷入消极的市场竞争中，获得资源更高效的利用。2022/11/2265在