企业组织结构设计与部门职能划分讲义29096.docx

《企业组织结构设计与部门职能划分讲义29096.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业组织结构设计与部门职能划分讲义29096.docx（58页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、n更多企业学学院：中小企业业管理全全能版183套讲讲座+8897000份资料总经理、高高层管理理49套讲座座+1663888份资料中层管理理学院46套讲座座+60020份份资料国学智慧慧、易经经46套讲座座人力资源源学院56套讲座座+2771233份资料各阶段员员工培训训学院77套讲座座+ 3324份份资料员工管理理企业学学院67套讲座座+ 887200份资料工厂生产产管理学学院52套讲座座+ 1139220份资料财务管理理学院53套讲座座+ 1179445份资料销售经理理学院56套讲座座+ 1143550份资料销售人员员培训学学院72套讲座座+ 448799份资料企业组织结结构设计计与部门门

2、职能划划分主讲：尹隆隆森第1讲 造就一一个有竞竞争力的的企业组组织【本讲重点点】组织的概念念组织结构设设计的八八项原则则组织结构中中的主要要职能与与辅助职职能组织结构与与职能的的集权和和分权组织结构的的形式集权或分权权的问题题是要找找到获得得最大整整体利益益的办法法。所有有能加强强下属重重要性的的事情是是分权，而而所有能能有所降降低下属属重要性性的事情情则是集集权。亨利法约尔尔组织的概念念企业组织企业组织就就是为了了实现企企业的目目标，以以工作流流程（业业务流程程或工作作流程）、信信息流程程为基础础，通过过分工与与协调，使使承担一一定责权权角色结结构的人人整合起起来的有有机体。现代企业组组织与

3、计计划经济济体制下下的企业业组织不不同，企企业的组组织结构构应该是是动态的的，随着着市场形形式、企企业任务务的变化化而变化化。为了了加强价价值链管管理，企企业应不不断地进进行组织织变革，对对组织结结构进行行变动和和调整。企企业规范范化管理理体系在在制定了了发展战战略后，首首先要确确定企业业的价值值链就是是企业如如何使自自己的产产品逐步步增值。组织结构设设计的八八项原则则组织结构设设计的八八项原则则：任务目标原原则责权权对等原原则分工协作的的原则集集权和分分权的原原则统一指挥原原则执行行部门跟跟监督部部门分设设原则合理管理幅幅度的原原则协调调有效的的原则1任务目目标原则则组织结构设设计要服服从每

4、一一项工作作的任务务和目标标，尤其其是价值值链上的的目标，体体现一切切设计为为目标服服务的宗宗旨。2分工协协作原则则一家现代企企业无论论设置多多少个部部门，每每一个部部门都不不可能承承担企业业所有的的工作。企企业部门门之间应应该是分分工协作作的关系系，也就就是说企企业中有有管财务务的，有有管人力力资源的的，有做做后勤保保障的，还还有主导导业务流流程中各各个环节节的部门门。因此此，把握握好分工工协作原原则对于于现代企企业来说说至关重重要。3统一指指挥原则则无论公司怎怎么设计计，都要要服从统统一指挥挥的原则则，要在在公司的的总体发发展战略略指导下下工作。公公司所有有部门要要按照董董事会的的方针进进

5、行工作作，在总总经理和和总裁的的统一指指挥下工工作。合理管管理幅度度原则每一个部门门、每一一位领导导人都要要有合理理的管理理幅度。管管理幅度度太大，无无暇顾及及；管理理幅度太太小，可可能没有有完全发发挥作用用。所以以在组织织结构设设计的时时候，要要制订合合理恰当当的管理理幅度。5责权对对等原则则设置的部门门或单位位有责任任，就应应该使其其拥有相相应的权权力。如如果没有有对等的的权力，根根本无法法完成相相应的职职责。所所以责和和权应该该对等。6集权和和分权原原则在整个组织织结构设设计的时时候，权权力的集集中与分分散应该该适度。集集权和分分权控制制在合适适的水平平上，既既不影响响工作效效率，又又不

6、影响响积极性性。7执行部部门与监监督部门门分设原原则例如财务部部负责日日常财务务管理、成成本核算算，审计计部专门门监督财财务部。执执行部门门和监督督部门分分设，也也就是通通常所说说的不能能既当裁裁判员又又当运动动员。8协调有有效原则则组织方案的的设计应应遵循协协调有效效的原则则，而不不应在执执行组织织设计方方案之后后，部门门之间无无法相互互监督控控制，或或者一旦旦出现这这一现象象运营机机制效率率低下，就就说明组组织方案案设计没没有遵循循协调有有效原则则。组织结构中中的主要要职能与与辅助职职能1企业活活动分类类企业的三种种活动：增殖活动非增殖活动动无效活动增值活动动例如房地产产一系列列工作，每每

7、一项工工作都使使土地的的价值在在增加，这这几项工工作都是是增值的的，这类类活动是是增值活活动。增增值活动动是企业业价值链链中的主主要环节节，或者者说缺少少某个环环节将不不会增值值。非增值活活动非增值活动动主要是是指企业业中的服服务，例例如财务务、人力力资源、行行政后勤勤保障、办办公事务务、审计计检查等等活动。以以房地产产企业为为例，这这些活动动不能使使企业价价值链中中间环节节增值，并并不因为为做了一一些账目目，土地地就增值值了，也也不因为为人力资资源部对对员工进进行了一一些培训训，土地地就增值值了。但但是这些些工作不不能没有有，它是是企业重重要的服服务和支支持机构构。这些些活动是是非增值值的，

8、但但是它是是有价值值的。无效活动动无效活动是是对企业业没有任任何意义义，不会会给企业业带来任任何附加加价值的的活动。表11 企业业活动的的分类及及特征企业活动各项活动特特征增值活动能使企业增增值，给给企业创创造价值值非增值活动动不能给企业业创造价价值，但但却是企企业运行行必不可可少的无效活动对企业无任任何价值值和意义义【自检】填写下表，你你认为公公司会议议属于什什么活动动？选择理由举例如何改进制制度，提提高会议议质量？增值活动？非增值活动动？3无效活活动？2组织结结构职能能在价值链增增值活动动中的部部门所具具有的职职能称为为主要职职能，其其负责部部门称为为主要职职能部门门。在价价值链中中的非增

9、增值活动动，像服服务、建建议、监监督、职职能管理理等叫做做辅助职职能，其其负责部部门属于于辅助职职能部门门。【自检】请做以下的的判断题题：（1）公司司的监督督部门并并不能给给公司带带来利润润，所以以监督活活动是无无效活动动。（ ）（2）公司司的生产产部门是是增值活活动的部部门，具具有主要要职能。（ ）（3）企业业形象设设计增加加企业的的知名度度，能给给企业带带来利润润，应该该是增值值活动。（ ）（）公司司的各种种会议不不仅不能能给公司司创造价价值，还还浪费了了企业员员工的时时间，所所以应该该是无效效活动。（ ）组织结构与与职能的的集权和和分权1管理层层次和管管理幅度度管理层次与与管理幅幅度两者

10、者之间是是相互制制约的，层层次多势势必幅度度小，幅幅度大层层次就会会减少。对对于一个个组织首首先要有有合适的的管理幅幅度，企企业领导导人无论论多能干干，受到到自身知知识、能能力、体体力、精精力等方方面的限限制，幅幅度不可可能过大大，如果果幅度过过大，疲疲于应付付，反而而会运营营效率降降低。管理幅度度图11 美国国1000家大企企业总经经理的管管理幅度度图11是是经过调调查美国国1000家大企企业总经经理的管管理幅度度（管多多少个部部门，管管多少人人）得出出的。管管理幅度度最小的的是一个个人，最最多2个人。其其中612个个人最多多，6个个人以下下，122个人以以上较少少。通常常企业领领导者大大概

11、管理理6112个人人比较合合适，或或者说管管理七八八个人更更合适。这这个统计计不是绝绝对的，因因为管理理多少人人与领导导人自身身能力有有关系。例例如有的的人天生生就有领领导才干干，能管管理很多多人，但但通常还还是在66122个人之之间的幅幅度，幅幅度太大大，或者者太小，都都很难达达到最佳佳管理效效率。管理层次次管理层次是是指组织织内纵向向管理系系统所划划分的等等级数。管管理层次次越多，企企业的各各项政策策、指令令传达的的时间越越长，失失真的可可能性越越大。最最理想的的状态是是消除管管理层次次，实现现信息纵纵向“短路”，因此此，提倡倡尽可能能地减少少管理层层次。现现代化的的企业组组织更倾倾向于管

12、管理幅度度宽层次次，即扁扁平化管管理。2职能的的集权和和分权集权与分权权不仅仅仅是组织织结构问问题，它它已经成成为企业业领导人人困惑的的问题。权权力集中中到什么么程度为为好，放放权放到到什么程程度最适适合。“一统就就死，一一放就乱乱”成为中中国企业业管理的的特点。权权力集中中的时候候，可能能不会出出现弊病病，但运运行效率率很低；权力下下放，可可能运行行效率会会提高，但但是会漏漏洞百出出。【案例】某公司在各各省市都都有销售售办事处处，并且且办事处处费用很很大，总总公司觉觉得控制制不住，就就把所有有办事处处撤销了了。公司司总经理理提出了了一个口口号叫做做“大企企业、大大营销、大大财务”。原原来叫分

13、分散求生生存，现现在叫集集中求发发展。营营销权、财财务权全全部集中中在北京京总部，原原来的弊弊病消除除了。报报销全部部要总经经理签字字，总经经理每天天早晨88点到88点半专专门签字字，他的的办公室室排成了了长队，单单位运行行效率很很低。外外地客户户打电话话买产品品，北京京营销公公司要专专门派一一位同志志坐飞机机去洽谈谈合同。签签了合同同，营销销人员再再飞回北北京，向向领导报报告。货货不在销销售部门门，营销销公司要要凭总经经理的批批条，物物流中心心才开始始发货。这这样一个个流程最最快也要要一周，效效率如此此低下，原原来的客客户纷纷纷另觅合合作伙伴伴。组织结构的的形式组织结构就就是将企企业组织织形

14、式以以结构图图的形式式表示出出来，形形象地体体现企业业各成员员之间的的层次关关系、指指挥关系系以及协协调关系系。组织织结构一一般有以以下几种种形式：组织结构的的4种形形式：直线型职能型矩阵型事业部型1直线型型直线型组织织结构是是指上下下级职权权关系贯贯穿于组组织的最最高层到到最低层层，从而而形成指指挥链的的组织结结构形成成。在直直线型的的组织结结构中，管管理者的的职责与与职权直直接对应应着组织织目标。例例如比较较小的企企业不再再设诸多多部门，领领导直接接管理。特点权力集中，责责任分明明，命令令统一，控控制严密密，信息息交流少少。适用范围围劳动密集，机机械化程程度比较较高、规规模较小小的企业业。

15、2职能型型现代企业用用得比较较多的是是公司总总经理管管几个直直属部门门，工厂厂有三个个分厂，还还有各个个职能部部门，有有人力资资源部、财财务部、生生产部、技技术部等等等，既既有直线线又有职职能。特点权力集中，命命令统一一，信息息交流多多，控制制严密。适用范围围劳动密集，重重复劳动动的大中中型企业业。3矩阵型型矩阵型通常常用于从从事项目目管理的的企业。例例如研发发型企业业、软件件公司、工工程企业业。矩阵阵型就是是一方面面服从项项目的管管理，一一方面服服从公司司各个职职能部门门的管理理，形成成一种矩矩阵。特点加强了横向向联系，组组织的机机动性加加强，集集权和分分权相结结合，专专业人员员潜能得得到发

16、挥挥，能培培养各种种人才。适用范围围集权、分权权优化组组合，员员工素质质较高，技技术复杂杂的企业业。事业部部型事业部型是是通用汽汽车公司司总裁瓦瓦格纳提提出的，并并被称之之为组织织管理的的一次革革命。事事业部型型是按照照产品、地地区或者者顾客划划分，并并依据划划分的结结果成为为一些独独立的事事业部。事事业部的的特点是是独立经经营、独独立核算算，有自自己的经经营自主主权。但但是它不不是法人人，不是是独立的的公司，不不能独立立签合同同，一定定要获得得公司的的委托才才能签合合同。这这样做有有什么好好处呢？使事业业部有独独立核算算的压力力。它本本身是利利润中心心，自己己承担产产品的经经营责任任。事业业

17、部制特特别适合合规模大大、产品品多、市市场分散散的企业业，例如如中国几几个大的的家电企企业，像像“海尔”、“联想”、“长虹”大部分分都实行行事业部部制。尤其像“海海尔”，基本本是事业业部制。事事业部制制显示出出它很强强的生命命力，既既能独立立核算，有有责任感感，又是是公司的的重要部部分。有有专门的的市场，例例如海尔尔的洗衣衣机事业业部、电电冰箱事事业部都都是独立立发展的的。日本本、美国国大企业业，大部部分都实实行事业业部制。特点集中决策，分分散经营营，风险险多元化化，反应应灵活，权权力适当当下放。适用范围围规模化企业业经营单单位，权权力科学学分配，双双重职能能权力与与责任明明确界定定，考核核指

18、标多多元化。【本讲小结结】本讲主要介介绍了组组织的概概念、组组织结构构设计的的“八项项原则”和和组织的的职能。通通过各种种组织结结构设计计特点提提出了组组织结构构常用的的“四种种形式”，即即直线型型、职能能型、矩矩阵型和和事业部部型。按按照企业业价值链链把企业业的各种种活动划划分为增增值活动动、非增增值活动动和无效效活动。通通过对企企业活动动的分析析，提出出了组织织结构主主要职能能和辅助助职能的的概念，讨讨论了管管理层次次与管理理幅度的的制约关关系及规规定，并并在此基基础上延延伸出组组织结构构设计和和职能划划分中的的集权和和分权问问题，阐阐述了集集权和分分权这两两种极端端倾向的的危害。【心得体

19、会会】_第2讲 动态的的组织变变革使企企业保持持活力【本讲重点点】组织变革没没有现成成的“菜菜谱”怎样改善主主导业务务流程怎样按流程程进行组组织结构构设计组织结构图图和组织织手册如果有人能能预见到到下一步步，变革革就会发发生。无名氏氏组织变革没没有现成成的“菜菜谱”1原则和和目标组织的变革革是一场场革命，是是随着企企业的发发展、市市场的变变化而变变化的，没没有现成成的东西西。组织织变革的的原则和和目标是是降低组组织的运运营成本本，提高高运营效效率。【举例】“华为公司司”组织织变革的的基本方方针组织变革的的基本方方针变革后的成成果组织变革有有利于强强化责任任经过组织变变革以后后，部门门的责任任和

20、岗位位责任都都有所加加强组织变革有有利于简简化工作作流程简化流程就就是提高高运营效效率组织变革有有利于提提高效率率和降低低成本提高了效率率，降低低了成本本组织变革有有利于信信息的交交流企业之间的的沟通加加强了，各各部门之之间、上上下级之之间、平平级之间间的信息息交流更更通畅了了组织变革有有利于培培养人才才变革以后大大量的新新人脱颖颖而出，企企业不断断培养出出一批批批的优秀秀人才，达达到了企企业变革革的目的的2组织变变革的核核心流程式管理理的两大大特点：以顾客为为导向以流程为为中心组织变革的的核心是是管理从从职能式式管理过过渡到流流程式管管理。管管理的“第一次次革命”是泰勒勒的科学学管理，“第二

21、次革命”是“人性化”的知识管理，现在有些管理学家把流程管理提高到一个新的高度，叫做管理的“第三次革命”。“第三次革命”主要有以下几个特点：以顾客为为导向一家能充分分满足顾顾客需求求的企业业，必然然是一家家以顾客客为导向向的企业业。今天的市场场竞争，在在很大程程度上归归结为对对顾客的的争取。在在市场经经济大潮潮中，面面对的是是非常激激烈的市市场竞争争。激烈烈的市场场竞争体体现在对对顾客的的争取，无无论是销销售企业业、服务务企业、生生产型企企业还是是研发型型企业，在在市场竞竞争中的的成败都都取决于于对客户户的争取取。好的企业一一定努力力满足顾顾客的需需求，顾顾客需要要什么生生产什么么。顾客客需要哪

22、哪些服务务就提供供哪些服服务。这这样的企企业才会会受到顾顾客欢迎迎，才能能在激烈烈的市场场竞争中中站稳脚脚跟。所所以强调调以顾客客为导向向，就是是企业所所有工作作都面对对顾客，使使顾客满满意。在在以顾客客为导向向的基础础上进行行流程管管理，特特别强调调企业价价值链的的主导流流程。主主导业务务流程是是指处于于主导地地位的流流程，以以房地产产公司为为例，买买地、策策划、规规划、设设计、施施工、销销售、售售后服务务（物业业管理）是是企业的的价值链链的主导导业务流流程。组组织结构构的变革革就要围围绕这个个流程进进行。以流程为为中心坚持以流程程为中心心的原则则，将企企业过去去的以任任务为中中心，改改造成

23、以以流程为为中心。企企业的管管理流程程是以顾顾客为导导向而设设置的，这这样的流流程将给给企业带带来最大大的经济济效益，给给顾客带带来最好好的服务务。在计计划经济济体制下下，你管管计划、生生产，他他管财务务、人事事，没有有考虑企企业的价价值链和和企业主主导业务务，现在在就要转转变。组组织设计计的时候候是以流流程为中中心，流流程又是是以顾客客为导向向，组织织变革的的核心就就是从“职能式式”管理向向“流程式式”管理过过渡。怎样改善主主导业务务流程1管理者者角色的的变化从领领导到指指导首先管理者者的角色色要转变变。有了了流程式式的管理理以后，依依据流程程，员工工都知道道如何进进行工作作，领导导的责任任

24、就从原原来交代代工作步步骤变成成指导老老师，只只有员工工在某一一环节做做得不正正确的时时候才会会亲自指指导员工工。2员工地地位的变变化从被动动到主动动员工从过去去被动变变成主动动。流程程规定了了员工做做什么事事，什么么时候完完成，所所以员工工会主动动工作。员员工工作作内容也也会发生生变化，原原来很单单纯，现现在是系系统的。例例如人力力资源部部管薪酬酬的主管管，知道道一年之之内有哪哪些工作作，先做做什么，后后做什么么，怎么么来策划划。员工工的工作作目标原原来是单单纯目标标，现在在是系统统目标。衡衡量绩效效，也从从过去单单纯考核核变成考考核系统统任务的的完成情情况。【举例】“用友”是是中国生生产财

25、务务软件的的知名公公司。220000年初进进行过一一次大规规模的组组织变革革。总经经理郭新新平说，这这次组织织变革的的目的是是以产品品为中心心过渡到到以客户户为中心心。过去去以产品品为导向向，现在在以客户户为导向向。工作作类型从从产品导导向型变变成服务务导向型型。美国通用电电气公司司首席执执行官杰克克 韦韦尔奇在在10年年之内使使通用电电气公司司产值增增加了3300倍倍，主要要原因是是他从原原来的卖卖产品转转到卖服服务。过去通用电电气公司司的服务务销售占占销售收收入的115，现现在服务务销售占占到销售售收入的的50。“用友”同样看看到了作作为一家家财务软软件公司司，最重重要的是是给客户户提供一

26、一种非常常优质的的服务。公公司产品品的研发发、营销销、管理理都围绕绕客户的的需求进进行。怎样按流程程进行组组织结构构设计1举例房地地产公司司的组织织结构设设计房地产公公司的主主导业务务流程或或者价值值链策划写字字楼还是是公寓。规划这儿儿放哪座座楼，中中间哪里里是马路路，哪里里是上下下水道。设计设计计院设计计楼多高高，什么么造型。施工什么么时候开开始施工工。销售怎样样具体销销售。售后服服务物业管管理。根据主导导业务流流程或者者价值链链划分组组织结构构企业发发展部每一一个房地地产项目目开始的的时候非非常重要要，要招招标，选选策划公公司进行行策划，这这个部门门叫做策策划部或或者叫做做企业发发展部。规

27、划设设计部规划划和设计计这两项项工作合合成一个个部门叫叫做规划划设计部部。工程部部施工工比较复复杂，牵牵扯买很很多原材材料、承承包工程程，还要要进行监监督、监监理、进进行技术术质量检检查等等等，所以以设立一一个工程程部。销售部部专门门负责楼楼盘销售售工作。物业管管理部负责责售后服服务工作作。图21 公司司主导业业务流程程图组织结构的的设计是是按照价价值链（主主导业务务流程）进进行的。优优点是下下一道工工序是上上一道工工序的客客户。例例如策划划，只有有策划好好，规划划才能做做好；设设计得好好，施工工才能有有优质保保证；设设计的楼楼房布局局不合理理，将来来销售业业绩就不不突出。价价值链使使得各环环

28、节变成成上下游游的关系系，互为为客户，这这样便于于考核，便便于检查查。同样是这样样一个价价值链，通通过主导导业务流流程，可可以变换换一种方方式，将将策划、规规划、设设计这三三项并为为一个部部门叫前前期部，三三个环节节合并为为一个。根根据主导导业务流流程（价价值链）配配一些支支持和服服务部门门，如财财务部、人人力资源源部、行行政部、办办公室、物物资部、设设备部，为为主导流流程服务务。【自检】请简要回答答下列问问题：（1）请根根据文中中方法画画出你们们公司的的主导业业务流程程或者价价值链（2）请根根据主导导业务流流程或者者价值链链来划分分本公司司的组织织结构2设立副副职正职干的是是重要但但不紧急急

29、的事，副副职干的的是紧急急但不太太重要的的事。最最佳的搭搭配是正正职敢干干有为，副副职稳重重、专业业过硬、踏踏实但权权势欲不不强。原原则上不不设或尽尽量少设设副职。正正副职搭搭配是否否合适，往往往影响响到企业业运转的的好坏。正正副职不不和，企企业搞不不好，或或者副职职很多，意意见集中中不到一一起，会会有很多多弊病。副职原则上上不设或或者少设设。一个个部门只只有一个个经理，如如果经理理缺位，就就推选一一个资历历、威望望比较高高的，通通常由总总经理来来指定。有有时正职职和副职职资历和和威望相相差比较较少，这这时候可可能会有有矛盾。通通常情况况，为了了减少矛矛盾，不不设或者者少设副副职。对于高层领领

30、导，建建议采用用西方国国家的体体制，设设首席执执行官或或者总经经理，下下设总监监。一方方面是为为了便于于加入以以后与国国际接轨轨，另一一方面是是因为总总监的分分工明确确。例如如市场总总监只负负责市场场，不负负责生产产，生产产总监只只负责生生产，不不负责市市场。通通常首席席执行官官或总裁裁下设运运营总监监、行政政总监、财财务总监监，分头头把关。总总监一般般控制在在66个之间间，不应应太多。组织结构图图和组织织手册1组织结结构图组织结构图图是对企企业动态态的组织织结构变变化进行行静态的的描述。这这里所说说的动态态是相对对的。通通常企业业确定以以后，组组织结构构肯定要要稳定一一段时间间，例如如至少稳

31、稳定一年年，或者者稳定两两三年。这这时候要要对组织织结构静静态描述述，即用用一张表表格或者者一张图图，标明明管理层层次组织织结构图图作为规规范化体体系的组组织结构构设计的的一个管管理文件件。图22 组织织结构示示意图2组织手手册组织手册内内容：组织结构图图各个部门的的职能分分解表各个部门的的岗位设设置表主导业务流流程图组织手册比比组织结结构图更更广泛一一些，应应该印发发各部门门，甚至至中上层层干部每每人人手手一册。组组织手册册中应该该包括几几个内容容：组织结构构图。各个部门门的职能能分解表表每个个部门负负责哪些些工作。各个部门门的岗位位设置表表部门门中的岗岗位数（不不一定要要有人名名）。主导业

32、务务流程图图。主导导业务流流程图清清楚展示示了公司司的业务务流程是是像房地地产那种种做法，从从策划、规规划、设设计、施施工、销销售到售售后服务务，都要要在业务务流程中中表现。组织手册将将成为规规划管理理体系的的一个法法规文件件。它明明确规定定了公司司有多少少个部门门，每个个部门负负什么责责。组织织图、组组织手册册都很重重要，是是组织结结构设计计的一个个最终文文件。【本讲小结结】企业组织变变革原则则和目标标是降低低运营成成本，核核心是从从职能式式管理向向流程式式管理过过渡。本本讲以房房地产公公司为例例，说明明了如何何按流程程进行组组织结构构设计。并并对组织织结构图图和组织织手册应应包括的的“四个

33、个内容”作作了介绍绍。组织织结构图图和组织织手册是是组织结结构设计计的最终终文件之之一。【心得体会会】_第3讲 法人治治理结构构【本讲重点点】法人治理结结构的概概念法人治理结结构在现现代企业制度中的的作用和和意义董事会、监监事会、总总经理的的责权划划分董事会、监监事会的的组成和和议事规规则总经理、独独立董事事的设置置和任用用程序伟大的公司司能够认认真地对对待所有有的股东东，他们们重视顾顾客、员员工和股股东的利利益。说说顾客是是国王与与说股东东是国王王一样毫毫无意义义。只有有伟大的的管理者者才能明明白这个个游戏的的复杂性性。埃得加加沙因（生生于19928年年），美美国作家家和研究究员法人治理结结

34、构的概概念1产权清清晰、责责权分明明是现代代企业的的特点之之一随着企业规规模的发发展，所所有权和和经营权权概念逐逐步清晰晰，两权权应该分分离。企企业真正正建立一一套现代代企业制制度重要要的是所所有权与与经营权权的分离离，即两两权分离离。股东东对企业业拥有所所有权。有有限责任任公司有有两个人人以上550个人人以下的的股东。如如果是股股份有限限公司，可可能有上上万个股股东。因因为它是是上市公公司，买买1元钱钱股票的的人也是是股东。以以公司总总经理为为首的经经营班子子所具有有的是经经营权。过去国有企企业所有有权、经经营权都都是国家家的，领领导是国国家委派派的，所所以谈不不上两权权分离。现现在按照照公

35、司司法，企企业应该该是有限限责任公公司或者者股份有有限公司司。所有有权与经经营权是是两个概概念。企企业发展展到一定定规模之之后，所所有权与与经营权权两权分分离比较较好。股股东拥有有所有权权，通过过董事会会掌握企企业的发发展规划划，然后后委托职职业经理理人管理理企业。2职业经经理人的的产生是是建立法法人治理理结构的的必然结结果所有权和经经营权分分离以后后，经营营权应该该由职业业经理掌掌握，现现在一些些企业所所有权和和经营权权还有交交叉。职业经理人人这个词词的产生生大概有有两三年年的时间间。过去去所说的的企业经经理，并并非真正正意义上上的经理理，不是是企业的的经营者者。现代代企业制制度需要要专门管

36、管理企业业的职业业经理。所所谓“职业”就是以以此为生生，精于于此道。法人治理结结构在现现代企业业制度中中的作用用和意义义法人治理结结构包括括：股东会董事会监事会总裁或者总总经理1确保股股东方（资资本持有有者）的的合法权权益法人治理结结构包括括股东会会、董事事会、监监事会、总总裁或者者总经理理。通过过法人治治理结构构来保障障投资方方（股东东）资本持持有者的的利益，因因为他们们要通过过董事会会来控制制企业。2决策的的科学性性很多企业可可能红火火一时，像像“爱多”四年时时间就做做到了行行业老大大，但是是，转眼眼间就成成为过眼眼烟云，主主要原因因是决策策失误。只只有法人人治理结结构由群群体决定定，决策

37、策被多数数董事认认同才能能通过，所所以能大大大提高高决策的的科学性性。3维护公公司的正正常管理理秩序公司、企业业一定要要建立非非常规范范的管理理秩序，法法人治理理结构是是正常管管理秩序序的保障障。例如如购买一一套设备备需要5500万万元，不不能一个个人说了了算，一一定要提提交董事事会讨论论。董事会、监监事会、总总经理的的责权划划分法人治理结结构里最最重要的的是把董董事会、监监事会和和总经理理这三个个层次的的职权、职职责分清清楚。为为什么叫叫法人治治理？其其依据就就是董事事会、监监事会和和总经理理的职权权、职责责的划分分。1董事会会的职责责董事会的职职责：决定公司司的经营营计划和和投资方方案决定

38、公司司的年度度财务预预算方案案、决算算方案决定公司司的利润润分配方方案和弥弥补亏损损方案决定注册册资金的的增减方方案决定公司司合并、分分立、解解散的方方案讨论总裁裁或副职职的聘任任或解聘聘审查公司司的一些些重要的的法规、政政策、管管理制度度董事会是公公司的最最高权力力机构，一一般制定定公司的的长远发发展目标标、方针针以及政政策等方方向性问问题。决定公司司的经营营计划和和投资方方案。例例如公司司经营什什么产品品，企业业发展战战略，年年度经营营计划，或或者新项项目投资资这些些经营计计划、投投资方案案都要经经过董事事会审查查。决定公司司的年度度财务预预算方案案、决算算方案。决定公司司的利润润分配方方

39、案和弥弥补亏损损方案。决定公司司增加或或减少注注册资本本的方案案以及发发行集团团公司债债务的方方案。决定公司司合并、分分立、解解散的方方案。董事会还还要讨论论聘任或或者解聘聘公司的的总裁或或者总经经理，或或者根据据总裁提提名决定定聘任或或者是解解聘公司司的副总总或者总总监。这这一点可可以根据据每家公公司情况况，总经经理或者者总裁的的聘任或或者解聘聘肯定要要通过董董事会，但但是副总总等的聘聘任，有有些公司司可能不不一定通通过董事事会，由由总裁或或者总经经理任免免或者由由总经理理提名，最最后董事事会决定定聘任或或者解聘聘。审查公司司的一些些重要的的法规、政政策、管管理制度度。例如如公司发发展战略略

40、规划、薪薪酬制度度改变要要讨论，员员工请假假这些小小事就不不讨论了了。2监事会会的职责责监事会的职职责检查集团团公司的的债务。对董事、总总裁执行行公司职职务时违违反纪律律、法规规或者公公司章程程的行为为进行监监督。当董事和和总裁的的行为损损害公司司利益时时，要求求董事和和总裁予予以纠正正。提议召开开临时股股东大会会。公司章程程规定的的其他职职权。在董事会会认为必必要时列列席公司司董事会会。3公司总总经理的的责任、权权限公司总经理理的责任任、权限限主持公司司的生产产经营工工作。审批公司司的年度度经营计计划和投投资计划划。审批公司司组织机机构的设设置。审批公司司的各项项规章制制度。聘用公司司的副总

41、总和总监监。公司章程程授予的的其他职职权。不是董事事的总经经理可以以列席董董事会。对资金使使用和设设备购置置有处置置权【自检】请做以下的的连线题题，确定定各级管管理人员员的职责责（可一一对多选选择）：1董事会会审审批公司司的各项项规章制制度提议召召开临时时股东大大会2监事会会决决定公司司的经营营计划和和投资方方案审批公公司的各各项规章章制度决定公公司合并并、分立立、解散散的方案案3总经理理检检查集团团公司的的债务董事会、监监事会的的组成和和议事规规则1董事会会组成和和议事规规则董事会组成成和议事事规则要要作为法法规规定定下来。按按照公公司法规规定，董董事会成成员不得得少于33人，董董事长由由全

42、体董董事选举举产生，董董事长是是公司法法定代表表人。议议事规则则里要规规定，董董事会讨讨论问题题用什么么表决方方式，通通常是一一人一票票，超过过半数。但但是，不不同公司司可能有有不同规规定，例例如必须须超过22/3，或或者成员员出席不不得少于于多少人人，否则则不能开开会。董董事会要要有人记记录，开开会以后后，要发发布董事事会会议议纪要，并并作为公公司的文文件，发发给公司司经营层层或者各各业务部部门。2确定公公司监事事会组成成和议事事规则公司监事会会的组成成和议事事规则也也要有一一个文件件。按照公司司法规定定监事会会是企业业必备的的监督机机构，通通常成员员不得少少于3人人，一般般包括股股东代表表

43、和员工工代表两两类。监事会主主席由监监事会选选举产生生。监事事会规定定凡是公公司的董董事，或或者经营营层的经经理，或或者财务务主管不不能兼任任监事成成员。股股东可以以指派代代表，一一般的监监事会一一定要有有一位员员工代表表，以示示公正。监事会开开会有记记录，最最后要表表决，并并发纪要要。一般监事事会每年年至少开开两次会会，年中中一次，年年末一次次。如果果遇到重重大问题题，可以以临时开开会。监事会成成员必要要时可以以列席董董事会，例例如讨论论监督问问题，或或者讨论论对重要经营营人员的的处理。通通常董事事会与监监事会的的开会时时间吻合合，因为为监事会会要列席席董事会会，监事事会主席席要向董董事汇报

44、报工作。总经理、独独立董事事的设置置和任用用程序1总经理理的任职职程序总经理通常常是董事事会任命命的。如如果本身身就是董董事，就就要由董董事会推推举。如如果是外外聘职业业经理人人，那么么由公司司原有的的总经理理或者公公司的人人力资源源部在社社会上招招聘，经经过面试试，特别别是通过过董事长长的面试试，最后后由董事事会讨论论，下文文任命。2独立董董事的设设置和任任用独立董事的的设置和和任用的的目的是是确保决决策的科科学性、客客观性、独独立性。中中国证监监会发布布法令，上上市公司司必须设设立独立立董事，人人数不得得少于董董事数的的1/33。公司独立立董事的的设置和和任用的的目的是是确保决决策的科科学性、客客观性、独独立性。2001年中国证监会发