管理者开发的实践19843.docx

《管理者开发的实践19843.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理者开发的实践19843.docx（26页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、管理者开发的实践目前一个普遍的看法是人力资源的管理能力将逐步成为形成企业竞争能力的主要因素。但如果把这种说法更深入的精练一下，可以说成是管理者的管理与开发能力将是形成企业竞争力的关键因素之一。企业管理者的开发与管理需要以系统的思维和方法来开展，除了需要系统的规划、和企业战略融合、因应形势变化之外，在实践的操作中更需要多管齐下，管理与开发并重。1、有关管理者的开发活动 有有各种方方法被用用于管理理者开发发，管理理者能力力的开发发可以在在实际工工作中进进行，同同时也可可以企业业内部和和外部脱脱岗开发发计划的的形式进进行。在在实际的的工作中中，具有有挑战性性的工作作职责和和训练与与工作绩绩效评价价及

2、反馈馈的结合合是一种种非常有有效的开开发手段段，也是是基本能能力开发发活动的的重点。另另外工作作任务轮轮换、特特殊任务务、特别别工作小小组以及及在职能能部门或或直线单单位中调调动，这这些方法法也能提提供开发发新经验验的机会会。脱岗岗培训与与开发的的手段包包括课程程、研讨讨会、专专业会议议和讨论论会、与与顾问及及其他外外部代表表接触、管管理人员员会议、委委员会或或特别工工作任务务小组等等。图图1阐述述了从某某些企业业得到的的或根据据某些企企业的经经验及研研究形成成的开发发活动案案例。下下图确定定了对管管理者进进行“在适当当的位置置”进行开开发的888项工工作任务务。在某某种意义义上，大大多数开开

3、发活动动都是基基于工作作提出的的。有些些开发活活动则涉涉及战略略性工作作任务或或项目、课课程学习习及训练练任务（训训练自己己或训练练他人）等等。为为“适当的的”上司工工作让让参加者者向一位位能充当当顾问（aadviisorr）和能能开发其其特殊技技能的管管理者报报告工作作。通常常这位上上司在该该参加者者要被开开发的领领域中具具有很好好的声誉誉。或者者，可以以给该参参加者指指定一位位导师（mmentter），由由其负责责开发该该参加者者的必要要技能（虽虽然报告告关系不不会改变变）。管管理难对对付的下下属要要求参加加者管理理一组特特别的下下属。这这种下属属包括那那些特别别聪明的的、掌握握先进技技术

4、的和和非常有有才智的的人。难难对付的的下属也也可包括括工作绩绩效有问问题的人人，有潜潜力但实实际工作作绩效不不佳的人人以及工工作态度度不好的的雇员。承承担较大大范围的的工作任任务将将参加者者安排在在一个要要求管理理更多资资源，包包括人员员、金钱钱、客户户等的职职位。通通常这种种职位比比该参加加者现任任职位高高一个层层次。或或者，也也可以通通过增加加职责和和下属人人数扩充充该雇员员现任职职位的范范围。在在直线与与职能之之间的转转换即即可以从从直线管管理职位位转换到到职能职职位工作作，也可可以从职职能职位位工作转转换到直直线管理理职位。在在很多组组织中，职职能职位位设在部部门层次次以及公公司层次次

5、。处处理难题题这这种活动动通常包包括分析析一个重重大的企企业问题题、创建建可能的的解决方方案、评评估或评评价那些些解决方方案、提提议一个个行动路路线。有有时还包包括确定定说明这这个问题题或执行行一种解解决方案案所必需需的资源源。启启动某项项活动创创建一个个行动计计划和启启动一种种新功能能、产品品、服务务或组织织单位的的任何活活动。这这种活动动通常必必须包括括制订计计划、设设计和/或开发发、提出出建议以以及执行行。参参加或领领导一个个特别工工作小组组为为调查看看法，分分析可能能的方法法，和/或像管管理层提提供有关关特殊行行动路线线的建议议而建立立的任何何团组。可可以建立立特别工工作小组组以解决决

6、部门内内部或跨跨部门的的问题。图图1 管管理者开开发活动动以以上的开开发活动动包括某某些需要要改变工工作任务务的要求求，而某某些则需需要对当当前工作作任务做做特别创创新的要要求。在在成长速速度减缓缓的企业业环境中中，一般般会更加加强调对对当前工工作任务务的开发发。在进进行个人人提升开开发或重重新委派派工作的的时候，应应当详细细的进行行分析和和计划，以以便为更更多的人人们提供供机会去去参加他他们所需需要的管管理技能能开发活活动，或或者满足足近期内内企业对对适应管管理岗位位的人员员配置需需求。目目前国内内的一些些知名企企业运用用的方法法各有千千秋，但但都取得得了成功功的结果果，各种种方法被被使用的

7、的比例大大致如下下：有计计划的在在岗开发发（911%）。 指导个人开发的方法（86%）。l 有计划的运用企业内部教育计划（80%）。ll 有计划的改变组织、薪酬或其他管理制度（76%）。 有计划的使用企业外部教育计划（71%）。l 有计划的改变个人工作任务*（57%）。l很很多管理理者觉得得确定适适当的个个人开发发计划比比确定开开发需求求更难。因因此，有有些企业业已经制制订了参参考指南南以帮助助管理者者考虑各各种可选选择的开开发方法法。每种种开发活活动都应应当有学学习目标标。一个个学习目目标描述述了通过过一种经经验（用用行为术术语表述述的）所所要开发发的具体体技能或或能力。以以下是包包含在这这

8、个指南南中的几几例学习习目标：11）关于于本企业业的所有有知识：本企业业的基本本知识，包包括企业业目标、目目的以及及业务、企企业远景景。22）基本本的管理理价值观观：能够够理解、沟沟通和实实际证明明本组织织的基本本管理价价值观；理解本本组织的的文化并并在其中中工作的的能力；开发和和采用与与本组织织整体价价值观一一致的管管理风格格的能力力。33）必要要时的坚坚韧性：做出艰艰难决定定并承受受其结果果的能力力；做出出艰难判判断，特特别是那那些对个个人或者者单位具具有消极极影响的的判断的的能力；公正、诚诚实的评评价雇员员能力以以及在必必要时提提供坦率率的反馈馈的能力力；必要要时制订订和采取取纪律行行动

9、的能能力。44）建立立和运用用结构与与控制系系统：开开发和利利用预算算、财务务控制系系统、生生产控制制系统、组组织结构构图及系系统以及及其他有有组织的的分配和和控制资资源的方方法；确确定和解解决实际际与计划划绩效之之间的差差异的能能力。55）对付付模糊情情况：对对付不确确定的情情况以及及在其中中工作的的能力；有效的的处理意意外事故故以及进进行分析析；甚至至在结果果不确定定或不明明确的情情况下计计划行动动路线的的能力；剖析和和分析答答案不明明确的问问题的能能力。66）与高高级管理理人员打打交道：与高级级管理人人员以及及组织中中其他比比自己层层次高的的人员联联系、互互动和沟沟通的能能力；博博得并保

10、保持高级级管理人人员信任任和尊重重的能力力；以有有条不紊紊的方式式展示自自己的能能力。77）操纵纵企业政政治环境境：政治治上的机机敏性；预见与与解决冲冲突的能能力；懂懂得什么么时候积积极“战斗”（fiightt）以支支持某种种努力，什什么时候候屈从于于来自他他人的压压力；为为达成目目标在组组织内部部有效的的创建并并利用政政治网络络和联盟盟；涉及及解决难难题的“双赢”（wiin-wwin）方方案的能能力。88）了解解其他人人的观点点：引出出、倾听听和领会会他人（组组织内部部和外部部）观点点的能力力；在不不用个人人经验筛筛选信息息的情况况下听取取别人意意见的能能力。以以上的学学习目标标有助于于说明

11、企企业期望望员工个个人从开开发活动动应当中中得到的的东西。而而且，也也可以使使其管理理者可以以更好的的评价开开发活动动的效益益。22、管理理能力的的培训与与教育如如果在岗岗开发的的作用这这么大，管管理者从从课程或或研讨会会上所得得到的是是些什么么呢？教教育和培培训的主主要益处处不在于于教些什什么，而而在于学学到些什什么。关关于教学学计划的的内容，管管理者学学到的是是：他们们了解和和不了解解的东西西、这些些东西的的价值如如何以及及为什么么、一些些新术语语和概念念、他们们自己的的能力以以及别人人如何利利用这些些东西。关关于教学学过程和和互动，管管理者与与他人交交换有关关他们所所处地位位的意见见，获

12、得得并给与与反馈，阐阐明价值值观和感感受，认认识到他他们多么么有兴趣趣学到更更多有关关这个主主题的东东西。有有些企业业似乎要要把培训训作为对对工作绩绩效或服服务的一一种奖酬酬。参加加教学计计划是一一种额外外的补贴贴，或者者最起码码也是对对日常事事务的一一种解脱脱。在某某些组织织中，个个人能自自己选择择教学计计划，有有些人参参加很多多教学计计划,其其他人则则一个也也不参加加。一项项研究结结果说明明，参加加教学计计划也能能建立信信心。很很多高级级管理人人员说，在在课程教教学中他他们发现现自己跟跟上一层层次的人人一样优优秀，自自己有独独特的才才能要贡贡献，自自己的能能力能适适应即将将到来的的工作任任

13、务要求求。这提提高了他他们的自自尊心，似似乎是从从课业中中得到的的最关键键的东西西，远比比他们在在课程内内容中学学到的任任何东西西更重要要。很很多优秀秀的企业业正在量量身定做做教育计计划，使使之适应应需求企企业和员员工的需需求。例例如，TTRW为为部门副副总裁制制订的两两星期高高级管理理教学计计划（AAdvaanceed MManaagemmentt Prrogrram）专专注于企企业战略略与部门门组织之之间的适适应性。第第一个星星期集中中与领导导能力与与组织问问题，采采用案例例研究方方式进行行教学。然然后，在在该计划划第二个个星期开开始前的的三个月月期间，参参加者们们检查本本部门的的结构、系

14、系统和文文化。他他们还准准备有关关他们自自己的高高级管理理人员开开发剖面面图，使使用3660评价方方法评价价自己的的领导能能力和管管理技能能。在第第二个星星期里，他他们制定定一个改改变议程程。管理理者们了了解到很很多有关关自己以以及自己己部门的的情况，但但是还要要完成一一个行动动计划。为为解决课课堂与工工作之间间的差距距，通用用电气公公司采用用了实用用学习法法。企业业管理课课程将管管理者带带出传统统的环境境，将他他们与同同事变成成小组，这这些小组组接受解解决困扰扰GE公公司的难难题的挑挑战。教教师们帮帮助管理理者作项项目准备备和评价价成效；但是在在项目进进行过程程中，管管理者主主要依靠靠他们自

15、自己。“我们到到企业去去，与关关键人员员面谈，制制订实际际的解决决方案，介介绍这些些方案，得得到坦诚诚的反馈馈。并且且在这个个过程中中我们群群组变成成了团队队。”GE公公司受到到的效益益不仅是是课程知知识；例例如，某某个小组组发现有有增加22亿美元元年销售售额的潜潜力。企企业应当当根据组组织的模模式和需需求，针针对每位位管理候候选人的的长处和和不足，来来设计管管理者培培训与开开发计划划的作用用。可以以特别根根据个人人需求设设计培训训与开发发活动。与与对未来来组织变变革以及及管理人人员配置置需求的的真实预预测相结结合，管管理者开开发计划划提供了了具体的的、以评评价为根根据的确确定管理理者需求求与

16、计划划的途径径。在在一个企企业里，重重要的是是设计与与开发标标准相关关的培训训与开发发计划，使使他们相相互协调调。非常常常见的的是，培培训与开开发计划划是根据据需求评评价以及及单独的的管理接接班计划划所做的的管理人人员调查查来制定定。33、开发发管理人人员的责责任组组织中的的每位管管理者都都应当对对其组织织中的人人才开发发负责。管管理者不不应当以以个人意意愿选择择或培植植他们自自己的接接班人，但但人才开开发是他他们的一一种职责责或“本职工工作”。在小小的组织织中，这这种职责责显而易易见并由由高级管管理者分分担。在在比较大大的组织织中，需需要阐明明这种职职责并按按层次、职职能或单单位分配配下去。

17、作作为一种种实际问问题，很很少有管管理者能能够有效效的为550个以以上的人人做出评评价和计计划。在在某些企企业里，CCEO试试图审定定和影响响几百名名管理人人员及候候选人的的开发计计划，但但是他们们不太可可能对很很多人有有足够的的了解以以至于能能为这种种讨论增增加很多多有价值值的意见见，有时时他们甚甚至会阻阻碍对有有才干的的候选人人的开发发。如如果一个个组织将将管理人人才开发发与接班班的职责责分配到到各个层层次和单单位，就就要建立立一个管管理意见见输入、计计划以及及活动的的网络。现现在大多多数企业业极力使使制定、审审议和实实施接班班与开发发计划的的过程正正规化。人人力资源源职能人人员可以以为这

18、些些工作提提供支持持，但是是这个职职责仍然然应由管管理人员员承担。要要有效实实施这些些计划要要求管理理者承担担完成每每项活动动的责任任。当事事人应当当对行动动计划负负责。其其直接上上司应当当对行动动计划负负责并要要设定完完成计划划的具体体日期。如如需要资资源，也也应当提提出。而而且，这这个计划划还应当当问： 我们将如如何了解解已经明明确的需需求？l 我们将如如何了解解已经明明确的需需求的明明确程度度？l做做出回答答比回答答的质量量更重要要。目的的是要鼓鼓励候选选人个人人以及管管理者注注重具体体目标的的实现。很很多企业业实际收收集这些些承诺并并通过一一个跟踪踪系统将将计划实实施进展展报告给给管理

19、者者。重要要的是高高级管理理者要控控制实际际负责落落实这些些计划的的管理者者，奖励励或承认认那些非非常有效效的管理理者。需需要建立立教育与与培训预预算，确确定为实实现开发发人才目目标而重重新分派派或重新新安置人人才，以以及设计计在岗开开发活动动，使管管理职责责清晰。管管理人才才开发效效益一部部分是常常规的管管理业绩绩。管理理者在这这点上的的工作绩绩效可以以影响其其工作绩绩效评价价以及薪薪酬机会会。在很很多企业业中，开开发下级级经理是是在确定定奖励薪薪酬（奖奖金）时时要考虑虑的因素素。对管管理人才才开发责责任的强强调表现现在业绩绩评价中中所占的的权重。如如果管理理者忽视视这方面面的职责责，他们们

20、自己的的未来机机会可能能受到不不利的影影响。最最后，人人力资源源职能人人员的参参与有助助于保证证计划的的实施。某某些辅助助职能有有助于将将事情落落实，例例如安排排开发活活动、设设计和提提供管理理人员教教育计划划等。但但是，以以咨询的的角色人人力资源源职能人人员可以以提供“神圣的的干涉”，例如如他们帮帮助管理理者为候候选人安安排适当当的工作作，在关关键开发发问题为为管理者者提供指指导等。管理人才的的战略化化管理现代很多企企业的负负责人都都在叫苦苦连天的的埋怨企企业的人人力资源源工作做做的不好好，他们们经常遇遇到的人人力资源源管理上上重大问问题有以以下几个个方面：11、 对对于工作作不得力力的管理

21、理人员感感到无可可奈何，最最主要的的原因是是没有更更合适的的人来替替代，所所以经常常是不得得不忍气气吞声的的容忍一一些绩效效低下的的管理人人员占据据着重要要的管理理岗位；22、 企企业扩张张的时候候只能退退而求其其次的从从企业内内部选拔拔人员补补充新机机构的领领导岗位位，原因因也是没没有更合合适的人人，结果果也是摆摆着大好好的发展展机遇却却不能有有效的掌掌握在自自己的手手里；33、 当当有一天天忽然发发现企业业的组织织能力需需要调整整，而员员工的个个人能力力却无法法跟上时时，不得得不紧张张、匆忙忙却又不不得章法法地开展展员工素素质提升升与培训训工作，最最后终于于发现原原来自己己已经落落后在了了

22、同行业业企业的的后边；44、 企企业容不不得外来来人员，本本来想按按照组织织耗散理理论引入入外部的的力量和和新鲜血血液，谁谁知新鲜鲜血液不不但没带带来动力力，反而而和老员员工闹的的不可开开交，结结局是要要不是把把新人赶赶走，要要不就是是把老人人拿下，最最坏的是是在企业业内部形形成了争争斗文化化；无无论如何何，总结结以上问问题的原原因都在在于这些些企业的的管理人人才管理理缺乏战战略性，实实际上有有些企业业的部分分管理人人员在开开展人力力资源战战略工作作时往往往不知道道从何下下手，因因为毕竟竟管理人人才管理理的战略略不象企企业产业业选择的的战略那那样明显显而易于于理解。开开展企业业人力资资源战略略

23、的管理理工作需需要注意意以下几几个方面面。11、注重重人力资资源与企企业战略略的合适适性如如同企业业业务战战略要求求变化和和发展一一样，企企业的人人力资源源战略也也在要求求变化和和发展，有有些企业业花了很很大的时时间和经经理来确确定适应应于特殊殊商业环环境的管管理人才才需求，如如通用电电气公司司长期致致力于开开发与其其众多不不同业务务部门的的要求相相匹配的的管理人人才。一一般情况况下，在在环境变变化的时时候，企企业往往往指望招招募到适适合新环环境的人人，这实实际上就就是确定定新的人人力资源源战略要要求。企企业不同同的业务务战略环环境影响响着人力力资源战战略。一一个制度度化的组组织需要要比较传传

24、统化的的管理者者，也就就是能够够保持连连续性、稳稳定性和和控制力力的人。随随着组织织变得越越来越灵灵活，为为适应竞竞争环境境的变化化，需要要有更加加灵活的的管理者者，或“改革型型领导人人”。创业业型组织织，包括括风险企企业或“车库企企业”，需要要具有广广博技能能和充沛沛精力的的实干管管理者。作作为对企企业战略略概念的的解释和和延伸，目目前在管管理学界界已形成成了有效效处理管管理者与与企业业业务战略略适应性性的各种种方式。迈迈克尔波波特提出出了一个个与企业业战略有有直接关关系的人人力资源源管理方方法，他他确定了了关键的的战略选选择（成成本领导导、区别别或焦点点）所要要求的不不同管理理特征，人人们

25、可以以用管理理人才开开发指标标来具体体的说明明这些特特征。迈迈尔斯（MMilees）和和斯诺（SSnoww）用防防卫者（ddefeendeer）、勘勘探者（pprosspecctorr）和分分析者（aanallyzeer）这这些词来来描述管管理者。防防卫型管管理者必必须具备备专门技技术并专专注于狭狭义企业业的效率率改进。勘勘探型管管理者在在不断的的寻找机机会并且且是竞争争优势变变革的创创始人。在在这里，管管理者是是革新、灵灵活和创创造性的的领导人人。分析析型管理理者以稳稳定性为为特征，但但是他们们也对竞竞争变化化及时做做出反应应。这些些管理者者对变化化很敏感感，并且且他们在在行动之之前对选选择

26、权进进行评价价。具具体的企企业环境境可能需需要具有有不同能能力的管管理者。创创业、高高速成长长、业务务成熟、转转型状态态以及剥剥夺和清清算代表表一个组组织生命命周期的的各个阶阶段。对对购并活活动的管管理，对对企业措措施或方方向调整整的管理理，或者者对合资资企业的的管理，都都需要特特殊的技技能。虽虽然目前前还没有有有关这这些各种种情况的的通用性性描述，但但是在以以上各种种情况下下确定明明晰的管管理人才才需求是是企业人人力资源源战略管管理的前前提和必必然的要要求。22、明确确企业的的职位要要求企企业人力力资源战战略在确确定对未未来管理理人才的的要求时时，这种种要求应应当明确确的体现现出所有有管理者

27、者应当作作出的行行为表现现以及管管理职位位对候选选人的要要求。淡淡然，随随着环境境的改变变这种要要求也在在变化，在在企业进进行转型型过程中中时，一一般这种种要求不不会太过过于具体体，而是是宽泛的的，主要要集中于于要求管管理者要要具有适适应企业业环境快快速变化化的灵活活性的能能力。大大多数大大型企业业有管理理职位说说明书。他他们说明明职位的的基本功功能（目目的、使使命、目目标）、义义务与职职责、经经济责任任、报告告关系以以及权限限。他们们是为组组织的目目的而写写的，并并且被用用作确定定职位薪薪酬的根根据。这这种说明明书是确确定职位位要求的的有效工工具。但但是，管管理活动动不可能能被简单单的仅仅仅

28、用职位位说明书书就可以以描述清清楚，因因为很多多企业的的职位说说明书要要同时适适应业务务需求的的变化以以及任职职者的能能力和兴兴趣，职职位说明明书倾向向于将工工作看作作是静态态和有限限的，而而实际上上工作却却是动态态的。职职位的剖剖面图（pproffilee）作为为一种方方法可以以提供有有关未来来要完成成的管理理活动比比较完整整的描述述。现在在有很多多的企业业用对未未来要完完成的活活动的描描述来补补充职位位说明书书，也有有的企业业用单独独的职位位剖面图图描述变变化的活活动以及及对管理理人才接接班与开开发的内内在要求求来填补补职位说说明书的的不足与与缺陷。在在我们服服务过的的一个制制药公司司里，

29、选选拔人才才时他们们用管理理要素或或职位明明细表作作为衡量量所有候候选人的的模版，去去评价个个人的能能力以及及整体开开发需求求。还将将它用于于确定每每个管理理职位的的具体要要求，从从而得出出一个“职位剖剖面图”（poosittionn prrofiile）。职职位剖面面图一般般包括以以下要素素，并通通常采用用正规的的、定制制的印刷刷格式，以以保证一一致性和和易使用用性。 关键活动动：u未来来（2年年5年年）该职职位的工工作将以以什么方方式发生生改变？ 该职职位的什什么方面面工作可可能是最最困难的的、有挑挑战性的的或需要要未来接接班人的的？ll 在在考虑接接班人的的时候将将什么作作为最重重要的方

30、方面（提提供清单单）？ 技术和和职能能能力：ul 接班人人在专业业方面必必须具有有什么经经验？简简要说明明工作任任务类型型或接班班人应当当具备的的其他经经验。 接班人人在其他他方面必必须（或或最好）具具有什么么经验？ll 必须须（或最最好）具具备什么么国际经经验？ 必须（或或最好）具具有什么么教育、培培训背景景或证书书？ll 通通向该职职位的路路线未来来将如何何不同？ 管理要素素：u 简要要说明在在未来55年中评评价与开开发该职职位接班班人的最最重要的的管理能能力维度度。l职职位剖面面图提供供了评价价个人能能力与可可通过个个人开发发活动弥弥补差距距的标准准。因此此，要求求必须反反映真实实，无论

31、论在构成成职位的的当前要要求方面面，还是是与企业业计划和和未来组组织变革革有关的的工作预预期改变变方面都都是如此此。作为为第一步步，职位位要求一一般被确确定反映映当前要要求，然然后在管管理人才才接班计计划循环环中进行行修改以以考虑预预期的变变化。33、组织织与人员员配置要要求要要搭建起起企业管管理人才才接班与与开发计计划管理理的战略略实施框框架，一一个企业业的管理理人才需需求说明明中还应应当包括括一个预预测或准准备进行行的重大大组织变变革及管管理人员员配置需需求。这这样的话话就应当当事先设设计组织织结构变变化、新新职位和和新的业业务管理理方式的的变化。实实际上制制定企业业管理人人才接班班及开发

32、发计划的的过程是是一个极极好的讨讨论机会会，这使使企业得得以定期期的审议议变革计计划、计计划执行行进程以以及对计计划效果果进行跟跟踪评价价，这种种主题式式的审议议也保证证了对改改变管理理要求以以及备选选接班人人的大讨讨论是非非常利于于企业整整体的发发展需求求的。当当然，由由于特殊殊的地位位，在管管理人才才开发战战略的规规划过程程中，每每位现任任管理者者评论当当前组织织结构并并参与讨讨论，将将会对管管理人才才接班与与开发招招募活动动的预期期变化产产生相当当的影响响。在在这种组组织审议议中，除除了确定定一些大大的方向向和原则则外，还还要具体体确定未未来新设设的职位位、现有有职位的的变化或或以及被被

33、撤销的的职位。这这样新的的职位剖剖面图就就需要被被重新讨讨论，或或者至少少会讨论论关键职职位或未未来将要要补充人人员职位位的具体体要求。这这就要对对企业人人员配置置的素质质要求和和数量要要求的变变化提出出新建议议，而且且，还可可能确定定退休或或调入其其他组织织的人员员计划。通通过这种种方式，现现有管理理者就能能预测到到职位的的空缺和和以及需需要采取取的行动动。为了了完成以以上的工工作，还还需要开开展以下下方面的的具体工工作：人才盘盘存这这项工作作也说明明了未来来人才需需求计划划供给的的情况，因因为这要要求确定定现任职职人员以以及可能能的候选选人。候候选人通通常由直直接管理理或单位位管理者者提名

34、，这这种盘存存一般是是广泛的的清理，范范围上包包括所有有可能的的管理候候选人。这这些候选选人中所所包括的的是同轴轴（inn-liine）接接任者（实实质上是是“等待”提升式式的人员员重置），本本组织中中其他地地方的候候选人以以及比较较长期或或“高潜质质”（hiigh-pottenttiall）的候候选人。很很多企业业特别努努力吸纳纳可能具具有管理理潜质，在在近期和和远期都都能胜任任管理工工作的妇妇女和少少数民族族人员。形成个个人剖面面图在在大多数数企业的的人才盘盘存中，要要为每个个被列在在盘存范范围内的的人准备备好个人人传记概概要。一一般采用用标准格格式，但但在分权权化企业业中很少少有部门门提

35、出这这种要求求，只提提供以下下信息：当前前职位信信息。 在本企企业的前前任职位位。l 其其他有价价值的工工作经验验（其他他企业，军军队，维维和部队队等）。ll 教育（包括学位和证书）。 语言技能（及相关的国际经历）。l 参加过的教育与培训计划。ll 在社区或行业担任的领导职责。在在很多情情况下还还包括现现在或过过去的工工作绩效效等级记记录，也也可能包包括薪资资等级和和分红资资格，但但一般不不包括实实际薪酬酬数额。这这些信息息中的大大部分内内容通常常能在该该企业的的薪资册册系统或或人力资资源信息息系统（HHRISS）中找找到。因因此，可可从现成成的管理理人才接接班与开开发计划划档案中中摘取这这些

36、数据据。对那那些目前前没有包包括在该该系统中中的信息息，则可可以扩充充档案以以包括期期望得到到的数据据，例如如最近55年110年以以前的工工作历史史，意义义重大的的其他工工作经验验，参加加的培训训计划。除除了上述述的企业业任职信信息外，也也可以包包含个人人所提供供的信息息，这种种信息要要根据最最近的职职业能力力记录收收集（注注明日期期）。例例如，某某化学公公司记录录了可能能限制一一个雇员员迁移的的因素，如如健康、家家庭环境境或配偶偶的就业业/职业业等。IIBM公公司记录录了雇员员所表达达的对未未来工作作任务和和工作地地点的偏偏好，包包括对IIBM其其他地方方和部门门的职能能或业务务职位的的兴趣

37、。44、评价价并确定定现有人人才的适适用性这这项工作作适用于于企业组组织内部部的人才才，对于于这些人人才随时时可以根根据未来来需要去去开发和和配置，这这项工作作还要求求管理层层应当对对比企业业组织外外部人才才的能力力及可获获得性来来评价内内部库存存人才的的素质及及可用性性。做做这种评评价的过过程也就就是定期期检查本本企业人人才素质质并与竞竞争对手手以及开开放市场场上可得得到的人人才进行行比较的的过程。接接班计划划顾问吉吉姆彼德斯斯阐述了了企业开开展这方方面活动动的几种种方式： 制定人才才竞争基基准：为为确定某某一特定定类型人人才最佳佳等级企企业而进进行的制制定竞争争基准的的活动。ll 不断改进

38、人才素质：确定人才库中素质最低的那部分人，向外安置他们，然后用外来人才替代他们的活动。l 人才检阅：一种非正式的鉴别、评价和审议方式，针对为某种未知的或可能的未来需求而从组织外部引进的人才（一种网络战略）。l 公开评鉴：根据企业的特定人才需求预测、鉴别和评价某一特定职能或行业群体的一种非正式方式，一般利用外部人才寻访顾问进行。以以上这些些活动虽虽然不常常见，但但却意味味着将企企业组织织放到更更大范围围与更高高标准上上进行比比较，从从而保证证企业能能够处在在人才管管理的最最前沿。这这保证一一个企业业不仅能能够开发发自己现现有的人人才，同同时也确确保有选选拔和使使用更具具才能的的人的制制度和方方法

39、，例例如要确确保新管管理者是是具有高高潜质者者以及外外聘者有有学习和和成长的的兴趣、愿愿望和能能力、并并具有有有效开展展工作的的基本智智能等等等此类的的方法和和制度在在对个人人进行评评价时一一般采取取以下的的方法和和过程：确定定可能的的未来工工作任务务（目标标职位）和和预计时时限（立立即、11年33年、33年55年）。l 确定主要的实力（通过本人工作业绩所证明具有的技能或能力）。l 确定主要开发需求（需改进的方面，与企业的管理因素或维度以及目标职位的具体要求相关）。另另外与当当前工作作任务相相关的开开发需求求也可以以被包括括在内，但但一般在在管理业业绩评价价体系和和业绩考考核结果果中加以以说明

40、。如如前所说说，在评评价过程程中通常常而且必必须要考考虑当前前个人整整体的业业绩状况况，以作作为未来来实力与与开发需需求的一一个参照照和比较较。企业接班的的计划与与管理概概要接班计划与与管理的的重要性性随随着企业业的成长长与变化化，对高高素质管管理人才才需求也也在增长长。特别别是企业业强调对对新产品品和服务务的管理理、技术术进步、全全球商业业活动与与联盟以以及改进进竞争绩绩效，所所有这些些都导致致了企业业管理能能力以及及适应性性方面的的紧张。相相对而言言，今天天的很多多组织经经历了更更快的变变化速度度，所以以不得不不特别注注重管理理人才的的开发。到到目前为为止，很很多企业业已经实实施了管管理人

41、员员重置或或接班计计划，通通过这种种方式可可以引导导才能出出众的管管理者适适应工作作安排和和实施旨旨在开发发他们能能力的管管理培训训计划。但但是为了了满足企企业快速速发展的的需求，制制定管理理人才开开发计划划时更需需要注意意公司对对管理人人才需求求的变化化，更严严格的评评价与这这些需求求相关的的个人能能力，并并且更注注重开发发行动计计划的实实际执行行。为为了制定定有效的的管理人人才开发发计划，企企业需要要对未来来的管理理人才接接班与开开发活动动有一种种灵活的的、长期期的眼光光和视角角。这就就要求企企业在仔仔细分析析和研究究不同职职能或单单位中由由不同管管理者领领导的工工作特点点的同时时，必须须

42、要有系系统地制制定和实实施增加加优秀人人才的计计划,这这样就避避免了由由管理者者非正式式的补充充管理职职位现象象的发生生。对于于大多数数管理者者来说，处处理危机机（需要要即使和和紧迫的的解决的的问题）远远比预料料未来可可能的问问题以及及提前计计划以回回避他们们要容易易得多。而而且，做做你自己己所挑选选的接班班人的导导师与保保证人，也也远比对对管理候候选人才才库中的的人员进进行系统统评价、轮轮换和职职业指导导要容易易得多，因因此管理理人才接接班与开开发计划划难以实实施，这这导致很很多公司司并没有有全面实实现这个个目的的的工作程程序。目目前很多多企业的的最高管管理层们们还没有有认真地地检查过过其招

43、募募、选拔拔、开发发和提升升未来领领导人的的方式与与方法导致很很多公司司没有招招揽到合合适的领领导人，这这很大程程度上是是因为他他们没有有制定能能力开发发和接班班计划的的制度,结果是是在企业业面临重重大商业业危机的的时候，其其企业组组织的最最高层出出现人才才流失和和工作绩绩效不佳佳等状况况。实实施这项项工作的的关键因因素是制制定使接接班计划划成为现现实管理理过程组组成部分分的政策策和制度度，以及及有利于于管理人人才开发发目标的的态度与与价值观观。并且且方法必必须是实实用的、以以结果为为导向的的、能适适应本组组织的管管理风格格和特点点的。有有些著名名的企业业多年来来已经在在这方面面开展了了有效的

44、的工作（例例如通用用电气公公司、通通用汽车车公司、IIBM公公司、AATT公公司、韦韦尔霍伊伊塞公司司（Weeyerrhaeeuseer）以以及埃克克森公司司（Exxxonn）。管理者的开开发不能能仅限于于重置计计划为为了适应应未来的的管理人人才需求求，大多多数企业业都为其其管理人人员以及及管理候候选人提提供个人人管理能能力开发发的机会会，由于于每个企企业具体体情况不不同，所所以他们们的具体体目标以以及实现现这些目目标的方方法大不不相同。过过去几十十年来，很很多企业业已经实实施了人人员重置置计划，这这种方法法主要是是一种工工作过程程，既考考察当高高级管理理人员调调任其他他职务或或离开本本企业时

45、时得到替替补人选选的可能能性的过过程。这这种重置置计划一一般要包包括高级级管理人人才开发发行动建建议，其其活动形形式通常常是高级级管理人人员教育育计划或或研讨会会。重重置计划划意味着着需求的的连续性性，任职职者将由由具有同同样技能能和能力力的人替替代。一一种习惯惯的说法法是：“一个管管理者的的首要职职责就是是推荐自自己的接接班人。”管理者要鉴别和帮助合适的人发展，以使之历经必要的管理层次去接管未来职位的职责。但但是，在在今天，管管理人员员开发变变得更加加复杂，因因为随着着企业需需求的变变化，对对管理人人员的要要求也在在变化。因因此，这这个过程程需要确确定需求求的变化化，考虑虑可供选选择的接接班

46、候选选人以及及在组织织变化的的环境中中制定工工作安排排计划，在在组织更更加扁平平、精干干并面临临巨大竞竞争压力力的情况况下，要要快速的的开发出出符合要要求的成成熟管理理者是很很难的，而而接班计计划的根根本目的的在于充充实管理理队伍和和增强组组织的能能力。下下图说明明了重置置计划与与比较精精确的接接班计划划之间的的差别。前前者针对对直接的的需求以以及得到到关键管管理职位位合格候候补人的的可能性性作出一一种“简单印印象”（snnapsshott）评价价。相反反，接班班计划更更针对于于长期需需求以及及培养合合格的人人才以满满足这些些需求。接接班计划划需要对对工作要要求与改改变组织织需求的的动因、候候

47、选人信信息、开开发需求求以及特特定的工工作任务务与候选选人开发发性动作作比较精精神的评评审。重重置计划划与接班班计划不不是对立立的选择择物，接接班计划划是相当当简单的的静态供供需状态态合理而而自然的的发展结结果。企企业目前前已经认认识到，在在职体验验是很重重要的开开发活动动，而设设计与追追踪个人人在整个个开发活活动中的的进步步步骤和过过程则被被认为是是建设管管理能力力的关键键，这是是一个比比较系统统的确定定未来管管理人才才需求、评评价个人人能力、开开发需求求以及设设计实施施开发行行动的过过程。管管理接班班与开发发计划过过程正在在变成战战略性企企业计划划的重要要手段，因因为有关关组织变变革、国国际性扩扩张以及及新冒险险与创新新的决定定越来越越取决于于管理人人才的可可获得性性。制定接班计计划的方方法有有各种各各样的方方法被用用于管理理人才开开发与接接班计划划的实施施。在设设有各种种部门的的大型企企业中，有有很不正正规的（简简单的、非非公开的的、个人人的）方方法，基基本上是是随意和和临时的的；但也也有集中中的、正正规的和和有文件件