职业经理MBA实战经验讲义2347447.docx

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1、第23讲 中层经理在绩效考核中的角色和作用【本讲重点点】 传统考核与与绩效考考核的区区别传统考核与与绩效考考核的程程序分析析中层经理在在绩效考考核中的的角色和和作用传统考核与与绩效考考核的区区别所谓绩效考考核就是是在一段段时间内内对下属属的工作作表现所所做的评评价。值得注意的的是：许许多职业业经理对对于绩效效考核的的理解停停留在每每年给下下属打分分、评级级的层面面上，对对于绩效效考核的的基本点点，特别别是与传传统意义义上的人人事考核核有什么么根本差差别不甚甚了解。下表是传统统人事管管理的旧旧做法与与现代绩绩效考核核的新做做法的比比较，你你可以从从中了解解自己的的做法是是否符合合现代绩绩效考核核

2、的标准准。表23-11 传传统考核核与绩效效考核的的区别项目传统考核绩效考核目的 “要要年终考考核了”，一一提要考考核了，许许多人很很自然而而然地联联想到：要发奖奖金了，要要调工资资了，要要调整位位子了。这这反映了了传统人人事考核核的目的的在于奖奖惩、调调薪和人人事调整整。 绩绩效考核核用于人人事决策策和绩效效改进。而而且，最最为主要要的目的的是改进进员工的的绩效，其其他人事事决策，实实质上也也是为了了促进员员工改进进绩效。否否则，达达不到这这个目的的，整个个绩效考考核毫无无意义。数次 一年年一次或或两次，在在规定的的日期进进行，不不管中间间发生多多少事件件，也不不管多么么必要，一一般情况况下

3、，都都会等到到年中或或年终“盖盖棺论定定”，给给一个说说法。 一年多多次，根根据需要要随时进进行，除除公司规规定的评评估之外外（年中中、年度度评估），根根据下属属工作表表现，根根据绩效效改进的的需要，随随时进行行，不必必将问题题积累到到“法定定评估日日”才做做评估。主导者公司高层，人人事部门门。传统考核是是由公司司高层决决策、人人事部门门监督执执行，所所以在人人们的印印象中，考考核是人人事部门门的事情情。职业业经理只只是根据据公司的的统一安安排，做做本部门门人员的的评分工工作。作作为考核核对象的的下属们们，更是是处于被被动、被被考核地地位。公司高层，人人力资源源部、职职业经理理、员工工。现代绩

4、效考考核强调调全员参参与，或或者说，绩绩效考核核不仅是是公司的的事，人人力资源源部门的的事，更更重要的的是职业业经理的的事，是是员工自自己的事事。下属属自己、职职业经理理比人力力资源部部、公司司高层更更加注重重绩效的的改善与与提升。上下关系 我我是上级级，所以以我是法法官，我我是裁判判，你的的工作表表现好坏坏由我评评判，我我说了算算，我高高高在上上点评你你的优缺缺点。 上上司和下下属结成成了一种种绩效伙伙伴关系系。上司司离不开开下属，下下属需要要上司。上上司不仅仅对下属属工作表表现负有有责任，关关键在于于，上司司还对下下属绩效效的改进进和提高高负有责责任，下下属需要要通过上上司的评评估和辅辅导

5、不断断提升自自己的绩绩效。绩绩效伙伴伴的最终终目的是是最大限限度地提提高下属属的绩效效，而不不是给下下属评分分。所以以，上司司是顾问问，倾听听下属的的想法，提提出具体体建议，帮帮助下属属。传统考核与与绩效考考核的程程序分析析传统人事考考核的基基本程序序绩效循环绩效考核的的两个核核心是员员工与职职业经理理，他们们之间形形成的是是绩效伙伙伴的关关系，绩绩效考核核过程表表现为以以下四个个环节组组成的循循环：图23-11 绩绩效循环环图1.建立绩绩效标准准建立绩效标标准是绩绩效考核核的第一一步。绩绩效标准准，就是是公司或或上司为为员工，或或者上司司和下属属共同建建立的绩绩效“标标杆”、“尺尺度”，有有

6、了这些些尺度，才才有员工工或下属属努力的的目标，才才会有衡衡量、评评估的标标准。例例如销售售额、利利润、成成本指标标。许多企业都都通过考考核量表表中的“考考核要素素”或“考考核因素素”将绩绩效标准准表达出出来。2.评估有了绩效标标准后，职职业经理理就要在在日常工工作中，主主动、有有计划地地观察下下属的行行为，并并将其中中的一些些关键性性行为（正正面的或或负面的的都可以以）记录录下来，以以便分析析行为并并提出解解决的办办法，作作为评估估的事实实依据。【案例】6月25日日，王东东拜访一一个比较较特别的的客户，这这个客户户由于我我们服务务不好而而发誓再再也不买买我公司司的产品品。这次次王东拜拜访后，

7、该该公司答答应可以以再试一一试我们们的产品品。这说说明王东东的工作作主动性性，可以以作为一一个典型型案例让让其他人人分享。8月12日日，刘海海东在与与客户签签订协议议时，未未经请示示就在客客户的再再三请求求下，将将预付款款从300%降到到20%，将最最后一笔笔款的支支付日期期从当日日延长至至1周。发发现这个个问题后后，公司司告诉安安装软件件的工程程师不拿拿到支票票不走，才才没有出出事，但但其中的的问题把把3个部部门的55个人都都牵扯进进去，加加大了公公司的管管理成本本和机会会成本。这这说明刘刘海东工工作规范范性有待待改进。所谓评估就就是对评评估对象象的行为为或工作作成果与与绩效标标准之间间的“

8、差差距”大大小做出出衡量和和评价，或或者说，是是用绩效效标准对对工作行行为或工工作成果果的衡量量。其衡衡量表如如下所示示：3. 绩效效面谈在职业经理理对下属属评估之之后，需需要及时时以面谈谈的形式式，将评评估的依依据、结结果及期期望反馈馈给下属属，实现现与下属属的双向向沟通。绩效面谈是是一种正正式的沟沟通。在在许多公公司里，由由于没有有绩效面面谈这个个环节，许许多职业业经理为为了防止止某些下下属对将将要公布布或已经经公布的的考核结结果的不不满，常常常花许许多时间间与下属属“谈心心”或者者是“出出去吃饭饭。”这这不但造造成许多多不必要要的工作作量和误误解，关关键是：所谓“谈谈心”或或“出去去吃饭

9、”并并不能解解决此类类问题。【绩效面谈谈与“谈谈心”的的不同】w “谈心心”是一一种非正正式沟通通，绩效效面谈是是一种正正式沟通通。许多多事情，如如事实的的陈述、评评估、改改进计划划等等都都不宜在在非正式式沟通中中提出。w “谈心心”是一一种情感感交流，绩绩效面谈谈是一种种理性交交流。情情感交流流以情动动人，但但对于管管理规范范、管理理跨度大大的组织织来说，做做起来十十分困难难。w “谈心心”比较较随意，一一般是在在出现下下属情绪绪波动或或对考核核不满而而引起的的工作懈懈怠之后后，职业业经理才才会安排排。而绩绩效面谈谈是经过过上司和和下属双双方精心心准备才才进行的的。w “谈心心”一般般是“谁

10、谁有问题题找谁谈谈”，绩绩效面谈谈是与每每一位下下属面谈谈。实质上，绩绩效面谈谈与“谈谈心”是是完全不不同的两两种方式式，“谈谈心”是是传统的的人事考考核的一一种补充充或“思思想政治治工作”的的一种形形式，而而绩效面面谈则是是科学的的绩效考考核的形形式。对对于许多多过去习习惯于通通过“谈谈心”方方式解决决下属对对考核不不满的职职业经理理来说，要要逐步实实现这一一转变。4.绩效辅辅导在绩效面谈谈之后，职职业经理理要与下下属共同同制定下下属的绩绩效改进进计划。绩绩效改进进计划就就是采取取一系列列的措施施和行动动，来改改进下属属的绩效效。及时时制定有有效的、上上下同意意的绩效效改进计计划，将将绩效考

11、考核和面面谈中发发现的问问题，达达成共识识，制定定具体的的办法。绩效改进计计划是过过去的人人事考核核中所没没有或欠欠缺的。由由于没有有这一环环节，过过去是考考核完就就完了，考考核就只只能是对对过去的的一次“盖盖棺定论论”，与与将来的的关系，除除了升迁迁、薪酬酬调整之之外，其其他关系系都不大大。通过过绩效改改进计划划，将过过去与将将来联系系了起来来，对过过去一年年在绩效效方面的的差距如如何消除除做出安安排。这这是科学学的绩效效考核最最具特色色的方面面之一。仅有绩效改改进计划划是不够够的，职职业经理理还要对对下属实实施有效效的绩效效辅导，帮帮助、辅辅助下属属提升绩绩效。绩绩效辅导导又称在在职辅导导

12、或工作作教导，通通过在工工作场合合或工作作当中上上司对下下属的帮帮助、支支持、建建议和指指导，促促进下属属提升工工作绩效效准备的的过程。在过去的人人事考核核中，没没有绩效效辅导这这一环节节，所以以许多职职业经理理经常进进入一些些误区。 【误区1】认为绩效辅辅导与绩绩效考核核之间没没有什么么关系。他他们认为为绩效考考核就是是给下属属评分、评评级，“给给个说法法”，绩绩效辅导导与绩效效考核“离离得太远远”、“没没有关联联”。【误区2】自认为绩效辅导很容易，实际上自己也在做，“绩效辅导，不就是帮助下属改进工作吗？我可没有少做。”，有些人甚至认为“我还做的不错，下属挺感激的。”将自己在工作中的一些“指

13、手划脚”，或者一些“包办代替”，或者一些“传、帮、带”视为辅导。实质上，两者是完全不同的。中层经理在在绩效考考核中的的角色和和作用提示在传统人事事考核中中，职业业经理的的主要职职责是打打分；在在现代绩绩效考核核中，职职业经理理主要职职责是绩绩效改进进。在传统人事事考核中中，职业业经理的的主要角角色是裁裁判或法法官，对对下属一一年的工工作成果果做出评评判；在在现代绩绩效考核核中，职职业经理理的主要要角色是是教练和和顾问，给给下属提提供辅导导和咨询询。宣传绩效考考核政策策前面讲过，绩绩效考核核是职业业经理可可以直接接动用的的激励资资源之一一。绩效效考核关关系到员员工在晋晋升、加加薪、奖奖励等方方面

14、的激激励资源源的分配配，这使使它显得得尤为重重要，而而事实上上，在很很多企业业，员工工往往不不了解公公司的绩绩效考核核制度。原原因就在在于职业业经理没没有发挥挥其应有有的角色色和作用用，向员员工宣传传和解释释公司在在考核方方面的规规则，甚甚至职业业经理自自身就对对考核政政策没有有充分的的了解。现现代绩效效考核管管理要求求职业经经理要担担当绩效效考核政政策的宣宣传者。制定绩效标标准传统的人事事考核中中，职业业经理的的主要职职责就是是根据下下属的表表现进行行打分，没没有涉及及到考核核的其它它过程。而而现代绩绩效考核核则需要要职业经经理参与与考核的的具体事事宜，其其中重要要的一项项就是为为下属制制定

15、考核核标准。绩效辅导在现代绩效效考核中中，职业业经理的的主要角角色之一一是为下下属提供供辅导和和咨询的的教练和和顾问，绩绩效改进进是其重重要的职职责。这这一角色色作用也也是使它它异于传传统人事事考核的的最大特特性。在在传统的的人事考考核中，职职业经理理的作用用仅仅是是打分，而而绩效辅辅导则是是针对下下属的具具体表现现与绩效效标准的的差距，制制定相应应的改进进计划，帮帮助下属属获得绩绩效的提提升。【自检】作为职业经经理，你你是否意意识到自自己在绩绩效考核核中所起起的作用用？你准准备如何何发挥你你在绩效效考核中中应有的的作用？ _【本讲总结结】本讲首先比比较了现现代绩效效考核与与传统人人事考核核的不同同点，绩绩效考核核与人事事考核在在目的、考考核次数数、主导导者、上上下关系系等等方方面都表表现出极极大的差差异。绩效考核有有其固定定的程序序，职业业经理必必须在绩绩效考核核中发挥挥其重要要作用。【心得体会会】_