MBA《绩效管理》案例集XXXX最新版2207.docx

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1、2010最新版MBA绩效管理案例集MBA导师师亲自编编写并附附案例解解析指导导应该在何时时关注工工资 我们来来看一个个电子公公司的例例子，这这家公司司发展迅迅速，同同时内部部秩序也也非常混混乱。总总经理要要人力资资源经理理改变这这种现象象，搞清清楚什么么时候谁谁应该做做什么。人人力资源源经理和和好几家家人力资资源咨询询公司交交谈，每每一家都都演示了了他们自自己在薪薪资、岗岗位分析析和工作作描述方方面的方方法。人人力资源源经理最最终选定定了一家家并推荐荐给总经经理，总总经理正正忙于其其他经营营问题，于于是就批批准选用用了这家家咨询公公司。接下下来就是是公司花花大力气气投资于于这些细细节上，而而事

2、实上上这些细细节完全全与公司司的战略略相脱节节，而公公司战略略在一开开始就没没有界定定清楚。员员工不清清楚哪些些才是重重要的，应应该专注注于哪些些任务。他他们和主主管们尽尽最大努努力提供供工作描描述所需需要的信信息。完完成的岗岗位分析析被用来来修订公公司的薪薪资结构构，然后后花了很很多力气气来制定定新的薪薪资计划划并与员员工进行行沟通。实实施的时时候发现现很多指指标没有有量化，因因此，管管理人员员评估的的时候带带有很大大的主观观性。分析析：这个方方法有没没有帮助助公司改改进了它它的混乱乱状况？好像有有一点。大大多数员员工对他他们的工工作内容容以及他他们的工工资支付付有了更更清楚的的认识。公司中

3、层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？没有。由于战略仍然不清晰，导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划中设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标。公司根本没有浮动薪资计划。当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做。但总经理又把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目也自此被束之高阁，再也无人提起。这个案例并不特别。不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。这个案例中的项目实施时间安排不当

4、。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早，没有与公司的战略挂钩。为什么设定定目标反反而导致致了矛盾盾加剧和和利润下下降？ 一家制制药公司司，决定定在整个个公司内内实施目目标管理理。事实实上他们们之前在在为销售售部门制制定奖金金系统时时已经用用了这种种方法。公公司通过过对比实实际销售售额与目目标销售售额，支支付给销销售人员员相应的的奖金。这这样销售售人员的的实际薪薪资就包包括基本本工资和和一定比比例的个个人销售售奖金两两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设

5、定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降

6、，利润也在下滑。分析：这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？经过仔细分析总结出几个基本问题：1设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标；2因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改；3各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系；4修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性；5这也可能是最重要的一点，目标不符合

7、公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。平衡记分卡卡的应用用 一家生生产型公公司，在在过去几几年里取取得了飞飞速发展展。高级级管理层层想在中中国扩大大市场份份额，增增加对外外出口量量。总经经理在国国内一所所高校读读EMBBA，在在这里他他第一次次了解到到平衡记记分卡的的系统。他他请了一一家咨询询公司向向他的高高级管理理团队介介绍平衡衡记分卡卡方法，并并在整个个公司内内实施。咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。他们应用平衡记分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。公司目标然后

8、再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的期望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。他们运用平衡记分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终公司实现了战略目标，经理和员工的

9、薪水和福利也获得了提高。分析：这个案例中有几个关键的成功要素：1总经理和高级管理层都亲自参与了平衡记分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进。2目标不但被纵向联结起来 （贯穿组织的各个级别），还被横向联结起来 （横跨各部门的业务流程）。3每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。平衡记分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。4明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效回顾会议使员工明

10、确应该往哪个方向努力。5由于公司上下都把重点放在流程改进项目上，使得关键领域的工作成效都得到提高，促进了公司战略的成功实施。6由于使用了平衡记分卡的软件，来减少实施中大量的手工操作。这套软件是专为中国的文化和商业实践设计，这就更容易定义和执行公司战略、提高整个组织的透明度、建立以提高绩效为导向的企业文化，加强对市场变化的应变速度和能力。平衡计分卡卡:一个个应用实实例 WHSSP公司司是一家家国内从从事炊具具研发和和生产制制造集团团的全资资子公司司，目前前集团在在国内的的炊具行行业中处处于领先先地位，市市场占有有率位居居全国第第一。WWHSPP公司主主要负责责集团内内销产品品的生产产制造。中中国

11、加入入WTOO后，国国外的领领先企业业已经大大举进攻攻中国市市场，加加剧了炊炊具行业业的竞争争。竞争争使WHHSP公公司在关关注内部部的同时时，更加加关注外外部的影影响，绩绩效测评评指标体体系也必必须顺应应这种变变化。为为使公司司的经理理层能及及时准确确地了解解和掌握握企业的的各种绩绩效测评评指标，并并能够做做到聚焦焦于企业业的战略略，从而而真正有有效地测测评公司司的绩效效，带动动公司向向纵深发发展，公公司引入入平衡计计分卡作作为绩效效评估的的基石。WHSP公司平衡计分卡的设计：在引入平衡计分卡之前，WHSP公司首先通过应用SWOT等战略分析工具，对自身的发展进行明确的定位，形成自己的战略远景

12、和战略规划，从而建立起平衡计分卡的核心和基础(如下图)。其次，在明确公司的远景和战略的前提下，把平衡计分卡看作是公司高层对公司远景和战略进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。平衡计分卡使经理们能从4个主要方面来考察：1财务角度财务绩效测评指标显示了公司的战略及执行是否有助于利润的增加。虽然客户满意度、内部运作绩效以及学习与成长的测评指标等，来自公司对环境的特定看法和对关键的成功因素的认识，但如果经营绩效有所改善，却又未能导致财务绩效的好转，则说明经理们应重新思考公司战略或其执行计划。因此对财务维度的有效评估是传统的，但也是必不可少的。WHSP将公司财务目标表示为：完成生产任务、保持稳定的利润

13、增长。“完成生产任务”用年产值和产品定单生产达成率来衡量；“保持稳定的利润增长”用利润率、管理费用和生产成本来衡量。具体如表1所示。除了这几个重要测评指标外，反映企业财务能力的其他指标也可根据战略目标的要求进行选择。通过定期的财务报表，可以提醒经理们在生产、质量、反应时间、提高劳动生产率等方面及时加以改进，以便各项工作的开展对公司变得更为有利。2客户角度WHSP公司是按定单生产型企业，生产炊具系列产品。顾客所关心的事情有4类：质量、性能、供货及时性和成本。为了使平衡计分卡能发挥作用，公司明确了用以衡量质量、性能、供货及时性和成本的具体评估指标。具体如表2所示。3内部运作角度优异绩效来自组织中所

14、发生的程序、决策和行为。因此，公司还需要关注这些能满足公司整体战略实现的关键的内部经营活动。平衡计分卡的内部评估指标，应当来自对实现公司整体战略有最大影响的业务程序，包括影响循环周期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。WHSP公司的经理们断定，技术上的持续改进和创新，是公司要培养的核心能力，而良好的过程管理能力和对安全与损失的控制也是公司势在必行的努力方向。公司为这3个内部业务规定了评估指标(见表3)。4学习与成长角度在WHSP公司设计的平衡计分卡中，以顾客为基础的测评指标和内部运作过程测评指标，确定了公司认为竞争取胜最重要的参数。在强调长期运作和未来规划发展的前提下，雇员素质的提高，公司创新

15、能力和学习能力的加强，则是不容忽视的方面。因此，WHSP公司平衡计分卡的第四部分就是从学习和成长的角度提出提升人力资源能力和构建信息沟通平台两个战略目标，并制定了对应的评估指标。具体如表4所示。最后，WHSP公司在坚定了进行战略管理的决心之后，把平衡计分卡继续作为一个战略管理体系去管理公司的长期战略。为此公司设计了一个两年期的工作推进计划，通过一个周而复始的行动顺序，逐步建立战略管理体系，最终成为公司整个管理体系的一个固定组成部分。这样，可以使公司每个人都集中精力于实现长期战略目标，这是单纯的财务框架所做不到的。应用总结：WHSP公司利用平衡计分卡之后，发现它更适合于建立许多公司都力图实现的那

16、种组织形态。传统的测评体系是从财务职能发展而来，这些体系偏向于控制。而平衡计分卡不仅仅是控制，它用评估指标把人们导向远景规划，因此对每一个部分的正确评估和分析是最为关键的。在平衡计分卡的应用过程中，必须让那些最了解公司远景和首要任务的经理们参与其中。同时由于平衡计分卡的测评指标是关键指标，在WHSP公司的平衡计分卡中总共只有20个测评指标，其目的就是使经理们对公司绩效的评估集中到公司的战略和远景上来。事实上，平衡计分卡的出现并不是为了代替其它的评估方法，而是将各种评估方法相结合，并使其系统化，最终有利于公司战略的贯彻和远景目标的实现。在平衡计分卡的使用频次上，通常要求经理们每月分组考察各部门上

17、交的报告。当然，有些测评指标，如创新指标是不能每月更新的，但大多数测评指标是可以每月计算一次的。平衡计分卡与公司正在推行的管理重心是一致的，即顾客与供应商之间的伙伴关系、团队责任、ISO9000系列质量标准等。平衡计分卡把财务、顾客、内部运作过程和学习与成长结合起来，使经理们至少能从中悟出多种相互关系，能帮助经理们超越对职能障碍的传统观念，在决策和解决问题时有更好的表现。由此可见，平衡计分卡是推动公司前进的有效管理方法，它在WHSP公司的应用，使公司能一直向前看，向前走，而不是向后倒退。应用平衡计分卡作为绩效测评的工具，对企业的战略制定能力和基础管理是有较高要求的。由于WHSP公司本身管理水平

18、的限制，也使平衡计分卡在实施过程中遇到一些困难：1公司原有的管理基础相对薄弱，战略管理的思想刚刚被接受，而相应的一些关键职能部门也才刚刚完善，这就需要公司必须做到团结一致，统一公司的文化和价值观念，加快对有关人员的培训，同时明确岗位职责，从而为实施平衡计分卡提供有效的内部保证。2公司中高层管理人员年龄偏大，总体学历水平较低，在平衡计分卡推进过程中接受新知识新概念的能力较弱，增加了实施的困难。因此对当前中高层人员进行管理知识的培训是势在必行的。只有具备人才和知识的保证，平衡计分卡才能被较好地理解和运用。3由于平衡计分卡推进速度过快，相应的交叉考评制度和指标评价标准体系没有得到及时修改和完善，导致

19、在绩效评估过程中产生争议，出现了许多沟而不通的现象，影响了工作效率。因此建立相应的交叉考评制度和指标评价体系是当务之急。有了制度保障，平衡计分卡才能被更好地应用，绩效评估才能更真实客观地反映工作业绩，从而保证各项工作的开展不偏离公司的战略目标。亚太公司的的绩效评评估 亚太公公司到了了年终绩绩效评估估的时候候了，由由于去年年的时候候采取了了比较公公开的方方式，结结果因为为打分高高低的问问题出现现了不少少矛盾，因因此，今今年为了了避免重重演去年年的悲剧剧，决定定采用背背靠背的的打分方方式，即即主管人人员为员员工打一一个分数数但并不不让员工工知道，而而员工也也需要为为主管人人员打分分作为民民意调查查

20、的结果果。这几几天业务务三部的的办公室室力的气气氛跟往往常有点点不大一一样。一一向比较较矜持冷冷峻的王王经理这这几天也也对部下下露出了了一点笑笑容，平平时经常常上班迟迟到的小小邓这几几天早早早就来到到了办公公室。每每个人心心中都各各自打着着小算盘盘。老张张心想:我在这这里资格格最老，这这么多年年，没有有功劳也也有苦劳劳，没有有苦劳也也有疲劳劳。现在在的年轻轻人，书书本上的的理论知知识一套套一套的的，可真真正做起起业务来来，还不不得靠我我这样的的老业务务员么!王经理理要是比比较有头头脑的话话，一定定不会亏亏待我的的。”小小蔡暗自自想:“我我可是名名牌大学学毕业的的，我觉觉得我在在这里的的能力最最

21、强，去去年把我我评了个个先进，那那帮老家家伙老大大的不乐乐意，今今年王经经理会不不会害怕怕别人的的闲言碎碎语不敢敢把我评评得太高高呢?”老老吴心里里琢磨:“那天天王经理理说了句句:现现在的年年轻人外外语、计计算机水水平都比比我们强强，真实实青出于于蓝胜于于蓝啊!看来来我们这这些老同同志是一一天不如如一天值值钱了，不不知年终终奖金能能分到多多少?”小小郭心里里想:“经经理看我我的眼神神有点不不对劲，肯肯定是那那天开会会我给她她提了一一条意见见她还耿耿耿于怀怀呢，看看来今年年我算倒倒了霉了了。”看看来在评评估的结结果出来来之前，大大家的心心情每天天都会这这么紧张张。每个个人的小小算盘还还会打多多久

22、？分析析：其实实绩效评评估是否否能够得得到期望望的目的的是取决决于很多多前提条条件的。因因为首先先绩效评评估不是是一项孤孤立的工工作，它它是完整整的绩效效管理过过程中的的一个环环节，所所以，在在绩效评评估之前前的全部部工作都都会对绩绩效评估估产生重重要的影影响，绩绩效评估估是否能能做好，取取决于绩绩效评估估前后所所有的活活动。所所以，绩绩效计划划充当了了必不可可少的角角色，我我们在做做绩效工工作的时时候，应应当把绩绩效计划划的任务务放在前前面。只只有把绩绩效的第第一个环环节作好好，才有有可能成成功地完完成整个个绩效工工作。这这就是绩绩效计划划的重要要性。失败的面谈谈 经理：小A，有有时间吗吗？

23、（评评：面谈谈时间没没有提前前预约）小A：什么事情，头？经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。（评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通）A：现在？要多长时间？经理：恩就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。（评：推卸责任，无端牢骚）A：经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。（评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。双方最好呈90度直角面谈）经理：小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解

24、你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？（评：评估没有数据和资料支持，主观性太强，趋中效应严重）小A：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事做了很多的工作经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！（评：目标的设定和调整没有经过协商）这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！”经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们

25、哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看（评：HR部门在考核的时候多注重了形式而忽视了内容），而且，他们还对每个部门分派了指标。其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低（评：将评估与工资混为一谈），工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的（评：轻易许诺，而且有第三人在场）。好了，我现在很忙，下次我们再聊。小A：可是前年，去年年底评估的时候经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。分析：这是一次失败的绩效面谈，由于经理缺乏准备和根据，绩效考核仅仅流于形式，最后都未能达成一致意

26、见，必然对员工产生不满情绪。不难看出，这个谈话之所以不成功，主要存在这样几个问题：一、考核的着眼点是关注过去，不重将来；二、针对人，评价性格；三、气氛严肃；四、感到突然；五、缺乏资料、数据的支持；六、凭主观印象；七、单向沟通等等原因。A公司绩效效考核案案例 A公司司，成立立于五十十年代初初。经过过近五十十年的努努力，在在业内已已具有较较高的知知名度并并获得了了较大的的发展。目目前公司司有员工工一千人人左右。总总公司本本身没有有业务部部门，只只设一些些职能部部门；总总公司下下没有若若干子公公司，分分别从事事不同的的业务。在在同行业业内的国国有企业业中，该该公司无无论在对对管理的的重视程程度上还还

27、是在业业绩上，都都是比较较不错的的。由于于国家政政策的变变化，该该公司面面临着众众多小企企业的挑挑战。为为此公司司从前几几年开始始，一方方面参加加全国百百家现代代化企业业制度试试点；另另一方面面着手从从管理上上进行突突破。绩效效考核工工作是公公司重点点投入的的一项工工作。公公司的高高层领导导非常重重视，人人事部具具体负责责绩效考考核制度度的制定定和实施施。人事事部在原原有的考考核制度度基础上上制定出出了中中层干部部考核办办法。在在每年年年底正式式进行考考核之前前，人事事部又出出台当年年的具体体考核方方案，以以使考核核达到可可操作化化的程度度。A公司司的做法法通常是是由公司司的高层层领导与与相关

28、的的职能部部门人员员组成考考核小组组。考核核的方式式和程序序通常包包括被考考核者填填写述职职报告、在在自己单单位内召召开全体体职工大大会进行行述职、民民意测评评（范围围涵盖全全体职工工）、向向科级干干部甚至至全体职职工征求求意见（访访谈）、考考核小组组进行汇汇总写出出评价意意见并征征求主管管副总的的意见后后报公司司总经理理。考核的的内部主主要包含含三个方方面：被被考核单单位的经经营管理理情况，包包括该单单位的财财务情况况、经营营情况、管管理目标标的实现现等方面面；被考考核者的的德、能能、勤、绩绩及管理理工作情情况；下下一步工工作打算算，重点点努力的的方向。具具体的考考核细目目侧重于于经营指指标

29、的完完成、政政治思想想品德，对对于能力力的定义义则比较较抽象。各各业务部部门（子子公司）在在年初与与总公司司对于自自己部门门的任务务指标都都进行了了讨价还还价的过过程。对中中层干部部的考核核完成后后，公司司领导在在年终总总结会上上进行说说明，并并将具体体情况反反馈给个个人。尽尽管考核核的方案案中明确确说考核核与人事事的升迁迁、工资资的升降降等方面面挂钩，但但最后的的结果总总是不了了了之，没没有任何何下文。对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公

30、司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热

31、情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。分析：A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。这种做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多误区。误区之一：对考核定位的模糊与偏差 考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的

32、实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位

33、于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。考核的定位问题是核心问题，直接影响到考核的其它方面特点。因此，关于考核的其它误区在很大程度上都与这个问题有关。误区这二：绩效指标的确定缺乏科学性选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。像A公司这样的许多公司所采用的

34、绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到的。一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来

35、进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。A公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。误区之三：考核周期的设置不尽合理所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。多数企业都象A公司这样，一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上，从所考核的绩

36、效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。误区之四：考核关系不够合理要想使考核有效地进行，必须确定

37、好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。A公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其它方面获得信息。所谓360度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价。误

38、区之五：绩效考核与其结束后的其它工作环节衔接不好要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。以上五点指出了目前在许多企业的考核中经常会出现的一些误区。当然，考核仅仅是整个管理工作的一个环节。考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培育手段等等。企业的绩效效考核：企业

39、实实施绩效效管理的的难点与与解决办办法 首先，我我们来对对案例涉涉及的企企业背景景做一简简单介绍绍。该企企业是一一家中型型企业，下下设人事事部、财财务部、投投资部、工工程部、销销售部、预预算管理理部等六六大部门门，目前前员工660多人人。该企企业通常常在年终终对员工工进行民民主测评评，测评评结果和和员工奖奖金挂钩钩。由于于测评工工具比较较简单，实实际上并并未起到到区别优优劣的作作用，年年终奖分分配时只只能由管管理层在在企业内内部进行行“平衡衡”，企企业中的的平均主主义气氛氛十分浓浓厚。该企企业高层层充分认认识到以以往的管管理模式式已经严严重制约约了企业业的发展展，遂决决定配合合公司的的战略转转

40、型，开开始在企企业中推推行全新新的管理理模式，其其中很关关键的一一项就是是绩效管管理。然然而，随随着新的的管理模模式在企企业中的的推广，该该企业的的高层和和人力资资源管理理人士发发现围绕绕绩效管管理出现现了以下下棘手难难题：一、难难以设定定规范的的考核项项目以该企企业的部部门绩效效管理而而言，考考核项目目虽然包包括考核核目标、衡衡量标准准、权重重等重要要内容，但但实际应应用效果果往往并并不理想想。就考考核目标标而言，出出现的问问题主要要表现在在考核目目标内容容单一、只只是和该该部门的的眼前工工作任务务有关，忽忽视了确确定部门门目标的的其他重重要来源源，没有有进行全全方位地地有效沟沟通，企企业目

41、标标体系缺缺乏整体体性。在在确定考考核衡量量标准时时，无法法体现出出SMAATT的的原则。在在确定各各考核目目标的重重要性时时，未能能通过内内部沟通通来设定定部门的的各项目目标的权权重，部部门目标标的权重重设定随随意性很很强。二、绩绩效考核核环节差差强人意意绩绩效管理理的关键键环节就就是要通通过考核核区分优优劣，但但是该企企业实际际操作的的结果并并非如此此。在考考核中，有有的部门门出现几几乎所有有员工考考核结果果为优的的情况。而而在对员员工素质质进行同同事评价价时也出出现“互互相拔高高”、“你你好我也也好”的的情形，真真正认真真对待考考核的员员工反而而评价结结果较差差。三、绩绩效管理理体系很很

42、难发挥挥整体效效果从该企企业的绩绩效管理理体系运运行情况况来看，出出现了比比较典型型的“四四大脱节节”，即即部门考考核和员员工考核核脱节，员员工的考考核并不不是在部部门考核核基础上上进行的的，部门门绩效的的好坏未未能对其其所属员员工的考考核产生生直接影影响；目目标考核核和素质质评价脱脱节，对对员工的的考核偏偏重于结结果性的的目标考考核，忽忽视了对对员工工工作行为为的全面面客观评评价；季季度或年年度考核核与日常常考评脱脱节，在在考核时时没有或或者很少少借助日日常的工工作计划划和汇报报记录，认认为增加加了考核核误差；绩效考考核和绩绩效反馈馈脱节，考考核结果果未能对对员工未未来工作作行为和和业绩产产

43、生导向向作用。从笔者为各类企业服务的经历来看，这类问题其实并非绝症，企业可以考虑依次从以下几点入手：一、完善企业的绩效管理体系和业界人士所熟悉的绩效考核不同，绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前述四个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。所谓立体，意味着绩效管理体系既要和企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值的这样一个独特的业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。

44、这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在。二、建立真正有效的目标管理体系目标管理体系是企业绩效管理的基础所在，绩效管理中产生的许多难题，绝大多数源于目标管理体系的不完善。在这方面，企业需要注意的关键是尽快建立起一个规范的目标管理流程。这一流程通常要明确企业的不同管理层级如股东大会、董事会、总经理、部门经理等在提出目标草案、质询目标草案、确认目标过程中的职责和相互关系。只有建立起规范的目标管理流程，才有望在企业内部形成动态而高效的目标体系。目前企业在目标管理中暴露出的最大问题就是对目标草案的质询极不充分、对目标草案的确认很不严肃，这样经常出现“计划经不起变化”的现象，严重削弱甚至消解了目标管理的力量。

45、个人职业生生涯规划划 小S，女女，233岁，本本科基本情情况：师师范类中中文专业业朋朋友评价价：性格格文静，善善文字不不善口头头表达，不不善与人人沟通希望望职业方方向：能能够发挥挥自己文文字特长长的工作作工工作经历历：中学学语文教教师，两两年工作作经验面临临问题：在在两年的的教学过过程中发发现自己己并不适适合做老老师，虽虽具备相相应的学学历，但但不具备备老师应应有的管管理学生生能力，课课堂上调调动学生生积极性性的能力力亦不够够，所带带班级成成绩并不不理想，学学校对其其工作表表现不是是很满意意，小SS自己也也很苦恼恼。但学学校工作作环境稳稳定，福福利优厚厚。再者者转其他他行业的的可行性性有多大大

46、？应该该转其他他什么行行业合适适？设计意意见：重新新择业，建建议尝试试广告公公司内文文案，多多媒体行行业文字字编辑，传传统媒体体行业文文字工作作。设计理理由：从小小S的性性格特点点分析，小小S的确确不适合合教师行行业，教教师不仅仅需要相相应所教教学科的的学科知知识，更更需要懂懂得如何何管理学学生，调调动学生生的积极极性。文文静、不不善表达达的小SS虽具备备专业的的学历资资质，但但显然不不具备教教师应有有的教学学技巧。从小S的职业兴趣分析，小S希望能够发挥自己的文字特长，而中学语文教师一职缺少创意兴，显然不是小S兴趣所在。作为教师的不成功更导致小S心中很是苦恼，很沮丧。教师一职不仅没有满足小S的

47、兴趣，反而由于工作不顺利严重打击了小S的自信心。小S应该转行，但应该转什么行业？转行的成功几率有多少？通过分析,我们认为：小S虽然不善管理学生，口头表达差，但小S文笔优美，文字能力强，其内心职业倾向也是希望发挥自身的文字能力。故我们推荐小S从事广告行业文案职务或媒体文字编辑类工作，这些岗位对工作人员管理能力，口头表达能力要求不高，相对重视个人的文字创作能力，无须过多与人打交道，对于小S正好扬长避短，发挥优势，转行的成功几率也较大。专家评点：从师范类大学生到中学教师似乎是理所应当，顺理成章的事，然而实践中有太多例子表明，一个师范类毕业生并不一定就是一个称职的教师，据可锐咨询公司研究成果，职业成功必须全面具备专业技能，学历资质，良好综合素质三方面因素。根据这个标准，小S在教师岗位上可以说很难成功。眼前教师工作的确能给小S带来稳定的收入和不错的福利，但凭小S的表现，这个“稳定”还能维持多长？所以，小S必须果断做出选择，重新择业，找一份真正适合自己发展的工作。分析：工作经验在23年阶段的职业者，往往会发现自己当初刚刚走出校门时懵懵懂懂选的工作并不适合自己，于是就面临一个重新择业的问题。专家认为：这一问题表面上看是“择业”的问题，实质是“发展”的问题。正是因为当初选的工作不适合自己，不能提供职业生涯的发展点，所以才须重新择业，重新找寻适合自己的发展点何在。