企业战略规划的制定流程28795.docx

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1、战略规划有利于赢得竞争优势吗 战略规划评估工具说明：“战战略规划划评估工工具”包括99个方面面的内容容，每项项分别代代表实现现战略规规划效果果最大化化的一个个重要方方面。 战略重重点 组织定定位 外部环环境和计计划 内部环环境和计计划 产品和和服务 创新与与调整 绩效考考核 领导能能力 战略制制定流程程的效率率其中每一项项又包括括一系列列分类，从从而构成成组织战战略规划划评估的的一整套套标准。在使用本评评估工具具时，请请针对各各个标准准进行战战略规划划评估。根根据组织织的实际际情况打打分，分分值从117不不等（11分代表表最差，77分代表表最优），并并在空格格里记录录下分值值。除了了打分，我我

2、们还希希望您能能够仔细细分析原原因，尤尤其是对对分数比比较低的的项。这这些隐藏藏的分数数背后的的原因，不不仅可以以解释打打分结果果，更重重要的是是，能够够帮助您您采取相相应行动动以提高高绩效。 21 战战略重点点以下标准用用于确定定组织在在发展重重点、资资源调动动以及区区别于竞竞争对手手的特定定领域是是否有清清晰的定定位。评估标准得分评 论 价值定定位 组织有有明确的的发展战战略，使使其在特特定市场场实现价价值增值值。 战略重重点的权权衡组织明白不不应该面面面俱到到。组织织的战略略规划已已经明确确规定了了组织在在122个方面面力争最最优，比比如，技技术、客客户关系系以及运运作效益益等。 年度核

3、核心目标标 组织制制定了225个个年度核核心目标标。组织织明白，在在短短11年时间间，以组组织现有有的人力力、物力力水平，要要达到55个以上上的目标标是不大大可能的的。 核心战战略措施施 组织制制定了223项项核心措措施，促促使组织织按照既既定方向向发展。 内部协协调机制制 为了使使整个组组织的发发展保持持一致，组组织内的的沟通方方式、标标准化工工具、方方法措施施应该能能够确保保各部门门的工作作与组织织的整体体规划协协调一致致。 明确“非核心心业务” 为防止止组织的的行为超超出战略略规划的的界限，避避免资源源和时间间的浪费费，战略略规划明明确指明明了非核核心业务务的范围围。 价值链链的重点点环

4、节 战略规规划指明明了组织织价值链链中的重重点环节节，就是是那些投投入小、产产出大的的领域（价价值链是是指一种种产品或或服务在在特定链链条上运运行时产产生增值值的系列列活动。价价值链因因行业和和企业的的不同而而不同，但但在系列列活动的的高级链链条端却却是相似似的，即即产品的的设计、开开发、生生产和分分销。）22 组组织定位位以下标准用用于评估估，对于于组织存存在的理理由以及及正在努努力达到到的目标标，组织织和组织织成员的的清晰程程度。评估标准得分评 论 愿景 组织对对于未来来3220年后后业务会会发展成成什么样样、会有有什么样样的外部部影响力力（如在在全球、细细分市场场以及所所在行业业的影响响

5、），有有着清晰晰的远景景目标（例例：“每张桌桌子上都都有台电电脑”。） 使命 组织对对于自身身存在的的核心原原因的表表述。 （例：麦当劳劳的使命命是“为全球球人士提提供价格格适宜的的优质食食品、优优质服务务”。） 价值观观 组织明明确规定定了一整整套运作作规则和和成员行行为规范范。规则则一旦发发布，就就应该成成为组织织成员的的行事原原则。 （例：“我们中中的任何何人都不不比我们们作为一一个整体体更聪明明”；“客户是是我们做做一切事事情的核核心”。） 文化 组织明明确了一一些有助助于推行行组织文文化的关关键因素素，以便便更好地地实现组组织战略略；一旦旦确定了了这些关关键因素素，就可可以利用用现有

6、条条件，激激活并强强化这些些关键因因素。（例：“我我们提倡倡冒险，因因为它得得导致创创新和思思维突破破”；“我们利利用团队队协作来来节约时时间和降降低成本本”；“我们鼓鼓励直截截了当的的交谈以以及面对对面的交交流，以以便更快快地了解解真相制制定相应应的对策策”。） 组织定定位的宣宣传 组织已已将有关关自身定定位的信信息通过过市场营营销、广广告或其其他方式式向外界界传播23 考考察外部部环境并并制定计计划 以以下标准准用于评评估组织织从外部部环境搜搜集相关关信息、制制定计划划或（在在某些情情况下）影影响外部部环境的的效率。评估标准得分评 论 竞争者者评估 组织考考察并评评估已知知竞争者者的优势势

7、、劣势势、机会会和挑战战。 非竞争争者评估估 组织考考察并评评估目前前不是竞竞争对手手、但可可能是潜潜在竞争争者的优优势、劣劣势、机机会和挑挑战。 客户评评估 组织考考察并评评估主要要目标客客户的优优势、劣劣势、机机会和挑挑战。 非客户户评估 组织考考察并评评估那些些拒绝购购买产品品和服务务的机构构或个人人的优势势、劣势势、机会会和挑战战。同时时，组织织考察并并评估那那些非潜潜在客户户的机构构或个人人的优势势、劣势势、机会会和挑战战。 不可控控的重要要因素 组织考考察并评评估那些些不能直直接控制制、但却却与组织织的命运运息息相相关的主主要外部部因素，例例如，经经济和社社会人口口因素、国国际上的

8、的不稳定定因素、科科技发展展及政府府法规，等等等。 合作关关系的建建立和维维持 组织与与客户、供供应商建建立了高高效、双双赢的战战略伙伴伴关系，在在此基础础上，组组织将精精心维护护这种良良好关系系。24 考考察内部部环境并并制定计计划以下标准用用于评估估组织从从内部运运作搜集集相关信信息，将将其与从从外部得得来的信信息进行行整合，并并制定行行动计划划的能力力。评估标准得分评 论 核心能能力的确确认 组织能能够提供供有别于于竞争者者的、优优秀的客客户服务务能力，同同时它具具备不断断培育、提提供这种种能力的的平台。 核心能能力的管管理 针对这这些业已已确认的的核心能能力，组组织将： 将组组织的核核

9、心能力力当做资资产来积积极管理理； 对具具备组织织急需的的能力的的员工提提供特别别奖励； 提供供足够的的培训，确确保员工工的技能能能够得得到及时时更新。 领导能能力 在领导导能力方方面，组组织将： 使管管理层的的领导风风格与组组织的发发展战略略保持一一致； 组织织尝试在在内部各各级员工工中挖掘掘具有领领导才能能的人； 撤掉掉那些不不具备组组织期望望的领导导风格及及行为的的领导者者。 组织结结构 组织织结构是是为实现现战略目目标而设设计的； 组织织成立各各种团队队，为实实现公司司战略服服务； 工作作上的决决策由真真正做这这项工作作的人做做出； 尽可可能地共共享信息息、广泛泛交流，以以避免组组织层

10、级级过多造造成的效效率低下下； 只要要有利于于业务开开展，组组织内各各级员工工都会积积极发现现问题，充充分利用用各种机机会。 战略性性补偿和和奖励 根据员员工对组组织的贡贡献，对对员工进进行相应应的补偿偿，（如如果员工工具备的的能力与与组织的的价值观观相一致致，那么么员工将将得到适适当的补补偿）当当员工的的行为符符合团队队的利益益时，将将予以奖奖励； 奖励那那些拥有有各种技技术和能能力、为为实现公公司的目目标做出出贡献的的员工，要要使组织织运作良良好，就就要使所所有成员员都按组组织的价价值观行行事；组组织的当当期奖励励制度，对对业绩突突出、具具有特殊殊才能的的员工给给予一次次性奖励励，而不不是

11、增加加基本工工资；组组织的各各种奖励励制度，不不仅为鼓鼓励好的的结果设设立，同同时也是是为了鼓鼓励好的的行为。 成员模模式 组织了了解为各各种客户户提供服服务的真真实成本本；组织了解其其产品及及服务的的真实成成本；组织对于出出售什么么产品、免免费提供供什么产产品给客客户，都都有战略略性的考考虑；组织确定了了总成本本构成中中的不变变和可变变成本的的适当比比例；组织将所有有非战略略性的、成成本较高高的活动动外包。 信息技技术 组织的的信息技技术设备备能够为为公司战战略提供供支持；组织对对哪些信信息系统统活动应应该外包包进行评评估；组组织战略略确定后后，信息息技术也也成了组组织的一一个竞争争优势。2

12、5 产产品和服服务 以下标标准用于于评估组组织在开开发产品品和服务务以满足足战略需需求方面面的能力力。评估标准得分评 论 产品和和服务战战略 组织已已经为特特定的产产品和服服务制定定出战略略规划。制制定这些些战略规规划时，组组织考虑虑了： 目标标市场的的增长率率； 目标标市场的的占有率率； 目标标市场及及相关市市场中，与与组织特特定的产产品和服服务有关关的周期期性趋势势； 与组组织相关关的竞争争者的优优势、劣劣势、机机会和挑挑战。 客户保保留 组织采采取积极极措施留留住现有有客户，并并将其作作为拓展展客户的的基础。 客户评评估 利用客客户信息息，组织织对其现现有的、将将要推出出的产品品和服务务

13、进行系系统的考考察。 非客户户评估 组织考考察并评评估那些些拒绝购购买其产产品和服服务的机机构或个个人的优优势、劣劣势、机机会和挑挑战。同同时，组组织考察察并评估估那些属属于非潜潜在客户户的机构构或个人人的优势势、劣势势、机会会和挑战战。 不可控控的重要要因素 组织考考察并评评估那些些不能直直接控制制、但却却与组织织的命运运息息相相关的主主要外部部因素，例例如，经经济和社社会人口口因素、国国际上的的不稳定定因素、科科技发展展及政府府法规，等等等。26 创创新与调调整 以下标标准用于于评估组组织在开开发产品品和服务务以满足足战略需需求方面面的能力力。评估标准得分评 论 设想与与信念 组织明明确并

14、实实施了上上一年度度战略规规划中的的各种设设想，组组织尤其其关注那那些历年年来促使使组织走走向成功功的设想想和信念念（例如如，未来来的数据据处理技技术将以以大型机机为基础础。） 观察与与分析筛筛选 组织审审视自己己是否戴戴着有色色眼镜，以以自身的的主观愿愿望和固固有设想想来看待待外部环环境。 信息畅畅通：从从内部到到外部 组织的的机制或或工作流流程，能能够确保保内部成成员与外外部世界界之间的的信息交交流畅通通无阻，（一一些重要要的市场场发展趋趋势，能能够被迅迅速识别别并传递递到组织织内相关关人员那那里，以以便采取取相应的的行动）。 信息畅畅通：组组织内各各级部门门之间 组织的的机制或或工作流流

15、程，能能够确保保战略规规划方面面的信息息在内部部成员之之间自由由流动，无无论其级级别高低低。 讨论组组织所在在行业发发展的新新模式 每年至至少讨论论一次组组织所在在行业发发展的新新模式。27 绩绩效考核核 以下标标准用于于评估组组织将战战略规划划转换成成可衡量量的、易易于操作作的目标标的能力力。评估标准得分评 论 均衡的的考核方方式 组织强强调财务务、顾客客服务、工工作流程程改良、员员工学习习等目标标之间的的平衡。 工程流流程 组织的的工作流流程是将将目标任任务从高高级部门门到低纸纸部门逐逐级分解解。 绩效考考核是整整个管理理体系的的一个组组成部分分 组织之之所以关关注绩效效考核，不不仅仅是是

16、因为它它可以提提供一些些“数据”，更主主要的是是因为绩绩效考核核是保证证组织运运转良好好的整个个管理体体系的一一个组成成部分。 行为和和设想调调整 组织的的机制保保证，通通过不断断学习和和反馈，对对组织现现有的绩绩效考核核方式进进行不断断改进。 业绩目目标的交交流、讨讨论和商商讨 明确的的业绩目目标，是是各部门门之间进进行沟通通、讨论论和商讨讨的基础础。 根据高高层的战战略目标标，制定定本部门门目标 根据组组织高层层发布的的相关信信息，制制定本部部门的目目标。28 领领导能力力 以下标标准用于于评估领领导者促促进组织织发展的的能力大大小。评估标准得分评 论 确保组组织有一一个愿景景 领导者者确

17、保组组织有一一个愿景景，即组组织未来来将对社社会产生生什么样样的影响响（注：某些情情况下，组组织的最最高决策策者不需需要亲自自制定愿愿景，但但要保证证这样一一个愿景景确定存存在） 认清现现实 领导者者对外部部情况以以及如何何与外部部世界互互动有清清楚的认认识；领领导者不不会被固固有的设设想和信信念所蒙蒙蔽，相相反还可可以帮助助别人认认清现实实存在的的机会和和挑战。 调动资资源 领导者者能够认认清应该该优先发发展的领领域，以以及那些些投入小小、回报报高的领领域，确确保资源源（财力力、人力力、时间间）向这这些领域域流动。 在各级级员工中中培养领领导人才才 组织有有计划地地在各级级部门，而而不只是是

18、在高层层中培养养领导人人才。 同时对对上下级级负责 组织的的各级领领导认识识到，他他们不仅仅要对上上级负责责，也要要对下级级负责。 根据高高层的战战略目标标，制定定本部门门目标 根据组组织高层层发布的的相关信信息，制制定本部部门的目目标。29 战战略制定定流程的的效率 以下标标准用于于评估组组织战略略规划制制定流程程的效率率和效果果。评估标准得分评 论 考虑客客户和市市场状况况 组织的的机制能能够确保保，在战战略规划划制定过过程中，对对市场现现状和趋趋势加以以考虑。 战略规规划与行行动计划划相联系系 除了制制定战略略规划，组组织还应应该制定定行动计计划，以以确保战战略规划划的贯彻彻实施。 集体

19、参参与 战略规规划及相相关的行行动计划划，应该该由一个个有核心心成员参参与的集集体共同同制定。 时间充充足制定定规划 组织的的战略规规划不是是一两个个小时就就能决定定的，通通常要22-3天天的集中中时间，以以确保参参与者能能够集中中精力和和注意力力来制定定战略规规划。 回顾历历史和当当初的设设想 战略规规划制定定小组花花时间来来了解，是是哪些因因素促使使组织发发展成今今天这个个样子，并并重点回回顾组织织成功是是基于当当时的哪哪些设想想。 战略规规划的交交流 战略规规划制定定小组确确定战略略规划的的交流方方式，以以便各级级员工更更好地安安排自己己的工地地，为实实现组织织战略做做贡献。 监督行行动计划划 建立相相应的机机制，确确保日常常的工作作压力不不至于影影响行动动计划的的实施。 持续关关注外部部环境变变化并制制定相应应计划 组织明明白，市市场的本本质是动动态的，因因此应该该随时观观察外部部环境的的变化，而而不是每每年只考考察一次次。组织织建立了了能迅速速确认市市场主流流趋势以以及客户户购买习习惯变化化的工作作流程，并并将这些些变化因因素体现现在战略略规划的的制定上上。