知名建筑集团招投标管理制度.docx

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1、恒大地产集团招投标管理制度第一章总那么第一条 本制度适用于地产工程工程类的招标工作，其他类工程 的招标可参考本制度执行。第二条 招标权限（主要指范围种类或金额）下述范围内的工程由各地区公司自行招标：1、设计、勘察、检测、监理、外水、外电、燃气、供暖、消防、 、网络通信、有线电视、人防、防火门、基坑支护及降水等工程。2、金额在300万元以下（含300万元）的样板房、售楼部装修工 程（新工程第一次开盘及新增装修标准除外）由地区公司直接与该区域 的集团战略施工单位议标；所有普通装修的学校、幼儿园及其他造价 在300万元以下（含300万元）地产工程非标准化的装修工程由地区 公司自行招标。3、金额在20

2、0万元以下（含200万元）园建工程由地区公司参考 集团园建标准价格自行招标。4、须单独招标的幼儿园、综合楼、运动中心（城市盘）或临时售 楼部的智能化工程，由地区公司与该区域的集团战略施工单位直接议标。5、须单独招标的建筑面积不超过2万平方米的单栋主体工程、集 团下发参考价格区间及合同文本的地基基础、保温、钢结构等工程。6、新工程首期开盘范围内的土石方、地基及基础工程。7、绿化工程由园林集团负责招定标，地区招投标部与其签订合同。8、其他预算金额300万元以下（含300万元）的工程工程。超出以上范围的由集团各招投标中心组织招标。第三条集团各招投标中心的工作范围1、集团第一招投标中心负责集团权限内土

3、建类工程的招标，具体 包括主体、地基及基础、土石方、钢结构、外墙保温、市政工程等； 负责审核地区报审的土建类工程的定标和补充合同核价，具体包括主 体、地基及基础、土石方、钢结构、外墙保温、市政、设计、勘察、 检测、监理及防火门等工程。2、集团第二招投标中心负责集团权限内装修园建类工程的招标,1、开标前应检查投标文件的密封是否完好及核实回标时间（邮寄 投标文件的回标时间是否在招标文件规定的回标截止时间前），不符合 招标文件要求的投标文件作废标处理。2、假设有技术标，一般情况下应与经济标同时开标。假设技术标无法 当场出具评审结果的，那么须在技术标出具评审结果后再开经济标；带 设计方案或须产品选型的

4、技术标，可在技术标评审合格后再投经济标。3、回标单位少于3家的不得开标；特殊情况，集团招标的须请示 各相应招投标中心总经理、地区招标的须请示地区公司主管招投标领 导同意议标后方可继续开标。4、开标人员需对投标单位投标保证金提交情况进行审查。集团战 略合作伙伴的单位无须提交；已合作三个工程及以上且履约正常的地 区区域合作伙伴单位，经地区主管招投标领导审批后无须提交；其他 投标单位应严格按招标文件约定提交。5、参与经济标开标的我司工作人员必须将随身携带的通信工具 关闭或调为静音后统一在现场保管，现场严禁一切形式的对外通信， 特殊情况须经开标主持人许可。6、经济标开启后，所有已接触标书经济数据的人员

5、不得离开开 标现场，如确需离开的，需经开标主持人同意且有专人陪同。其他人员 经请示开标主持人同意后可离开。中途离场人员均不可携带通信工具。7、严禁任何人抄录开标过程的造价信息。第二十四条 所有工程原那么上一次开标，投标结果达不到要求的, 当场进行辩论并当场组织二次报价。对未能当场进行细项子目报价的 工程，二次报价可先由投标单位进行总价报价，开标会后48小时内由 投标单位在总价范围内调整报价清单。对预算金额在300万元以上、 子目超过30项且未能当场进行报价分析的工程，可另定时间组织辩论 和组织二次开标。所有二次开标的报价须密封并同时启封。第七章技术标评审第二十五条技术标评审部门1、技术标只涉及

6、施工组织方案的不进行评审，定标后中标单位技 术标存档备查。2、技术标涉及施工技术工艺的，集团招标由集团管理及监察中心 组织评审；地区招标由工程技术部组织评审。3、集团负责招标的技术标涉及设计方案的，按职责范围分别由设 计本钱质量控制中心或设计院组织评审；其他集团招标工程及所有地 区招标工程由总工室负责组织评审。4、招投标部门可根据需要，要求其他相关单位和部门参与技术标评审。第二十六条 评审部门须当场（特殊情况下不超过48小时）将 最终评审意见提交集团各相应招投标中心（部），最终评审意见须明确 技术标合格或不合格。第八章经济标评审第二十七条 经济标评审由各相应招投标中心（部）负责。第二十八条 中

7、标条件：原那么上技术标评审合格，且最终报价最 低的单位为拟中标单位（恶意低价的除外）。拟中标单位的报价仍达不 到要求的，可与其进行谈判。严禁开标之后再次接受非拟中标单位的 价格调整；特殊情况下，集团负责招标的工程由各相应招投标中心总经 理（谈判结果须报直管副总裁阅），地区公司负责招标的工程由地区公 司董事长（或主持工作一把手）亲自与非拟中标单位谈判并自行决定 性价比最优单位中标。第二十九条 评标结束后，招投标中心（部）负责撰写评标报告， 评标报告须包含以下内容：1、招标情况说明。2、评标标准、评标方法或者评标因素说明。3、价格异常细项子目的分析说明。4、与当地以往同类工程价格、指标比照。第九章

8、 定标及核价权限第三十条 集团各招投标中心负责招标工程的定标在以下范围 内的由各相应招投标中心总经理审批后执行：采用直接发包的主体、 装修、园建及智能化工程；采用招标的土建类5000万元以下（含5000 万元）、装修类5000万元以下（含5000万元）、园建类600万元以下（含600万元）、设备安装类1000万元以下（含1000万元）的工程。 超出上述范围再报直管副总裁审批。集团年度工程标准清单（须经招 投标监察中心审核）的报审及集团年度材料设备采购的定标再报集团 分管领导审批后报集团董事局主席阅。第三十一条 地区公司负责招标工程的定标在以下情况下由地 区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执

9、行：1）各单项子目报价均在集团下发参考价格区间上限内的；2）定标价根据年度协议套价的设备类、铝合金门窗等；3）新工程首期开盘范围内土石方、地基及基础工程；4）其他预算金额300万元以下（含300万元）工程。超出上述范围的定标再报集团各相应招投标中心总经理审批;2000 万元以上的再报直管副总裁审批。第三十二条 地区公司每月5日前将上月新工程首期开盘范围 内土石方、地基及基础工程的定标报第一招投标中心核查。假设发现地 区公司在定标流程、定标质量等方面出现严重问题的，将给予各级责 任领导及相关工程师问责、降薪、降职、免职直至开除处分，由第一 招投标中心上报直管副总裁审批后执行。第三十三条废标的审批

10、，按原定标权限报审。第三十四条 集团年度战略合作协议的补充合同由集团各相应 招投标中心负责核价报审；其他补充合同由地区招投标部负责核价报 审。根据招标条件图定标的园建工程，集团招标工程的补充合同由集 团第二招投标中心负责核价报审，地区公司招标工程的补充合同由地 区公司招投标部负责核价报审。第三十五条 集团总部的补充合同核价权限集团总部报审的补充合同核价增减金额200万元以下（含200万 元）且金额增减幅度不超过原合同10%的由集团各招投标中心总经理 审批；集团年度材料设备采购补充合同核价及超过上述范围的再报直 管副总裁审批；集团年度材料设备采购补充合同核价再报集团分管领 导审批。第三十六条 地

11、区公司报审的补充合同核价权限1、涉及单价变化、补充单价的补充合同核价，属于以下情况之一的由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批：1）增减金额20万元以下（含20万元）的；2）增减金额100万元以下（含100万元）且金额增减幅度小于原 合同5% （含5%）的；不属于上述范围的必须再报集团各相应招投标中心总经理审批； 超过200万元的再报直管副总裁审批。2、涉及工程量变化的补充合同核价，增减金额在以下范围内的由 地区公司董事长（或主持工作一把手）审批：1）原合同金额100万元以下（含100万元）的，增减金额小于 50% （含50%）或小于20万元（含20万元）；2）原合同金额100-200万元（

12、含200万元）的，增减金额小于原 合同金额45% （含45%）或小于50万元（含50万元）；3）原合同金额200-300万元（含300万元）的，增减金额小于原 合同金额40% （含40%）或小于90万元（含90万元）；4）原合同金额300-500万元（含500万元）的，增减金额小于原 合同金额35% （含35%）或小于120万元（含120万元）；5）原合同金额500-700万元（含700万元）的，增减金额小于原 合同金额30% （含30%）或小于175万元（含175万元）；6）原合同金额700-1000万元（含1000万元）的，增减金额小于 原合同金额25% （含25%）或小于210万元（含2

13、10万元）；7）原合同金额1000-1500万元（含1500万元）的，增减金额小 于原合同金额20% （含20%）或小于250万元（含250万元）；8）原合同金额1500-2000万元（含2000万元）的，增减金额小 于原合同金额15% （含15%）或小于300万元（含300万元）；9）原合同金额2000-3000万元（含3000万元）的，增减金额小 于原合同金额10% （含10%）或小于300万元（含300万元）；10）原合同金额超过3000万元的，增减金额小于原合同金额5% （含5%）或小于300万元（含300万元）；超出上述范围的，报集团各相应招投标中心审批；增减金额超过 400万元的再

14、报直管副总裁审批。3、同一份补充合同核价同时涉及单价变化、补充单价及工程量变化的，只要增加或减少金额有一种情况超出审批权限的，按超权限情 况上报。第三十七条对因签约时图纸不完善或设计变更导致原合同单 价变化、工程量增加或须补充单价的，地区公司招投标部须在合同承 包范围内的全套施工图纸下发后或图纸变更后30天内完成补充合同 的核价报审工作，总价包干的主体合同须在全套施工图纸下发后90 天内完成包干总价补充合同的核价报审工作。每延迟一天，给予招投 标部经办工程师和部门负责人各200元的处分。核价审核部门考核。第十章定标及核价审核第三十八条地区公司权限内定标及补充合同核价由地区公司 预决算部负责审核

15、；超出地区公司权限的由集团各相应招投标中心负 责审核。第三十九条 招标部门在定标报审时需提供招标或议标过程涉 及到的资料（包括招标部门的工程量计算稿及价格分析表），报审资料 不齐的，审核部门须在24小时内发出要求补充资料清单，招标部门须 在七天内补齐。审核部门未在24小时内发出补充资料要求、招标部门 七天内没有补齐资料的，每延迟一天，扣罚审核及招标部门经办工程 师各50元、扣罚审核及招标部门负责人各100元。集团招投标监察中 心负责考核。第四十条 审核部门收齐报审资料后须在以下时限内出具初步 审核意见书或最终审核意见：总价包干的主体工程10天；套内面积包干 单价的装修工程、消防工程5天；铝合金

16、、钢结构、市政工程（道路、 涵洞、挡土墙等）、总价包干的基坑支护、永久用电4天；其他类3天。第四十一条 初步审核意见书须列出招标部门报审价格有偏差局部。第四十二条严禁未经分析而将审核意见直接转给投标单位；一 经发现，每次扣罚报审部门相关负责人500元。定标审核部门考核。第四十三条 一般情况下，招标部门须在接到初步审核意见后7 天内将反应意见报审核部门，审核部门在48小时内出具最终审核报告 或审核意见，最终审核报告或审核意见须对招标部门定标及核价结果 的合理性出具明确的意见。第四十四条定标报审最终审批通过后，招标部门根据需要向中标单位发放中标通知书，可向落标单位发放感谢信。第四十五条 地区公司定

17、标或核价上报后因前期工作不到位要 求撤销的，每次扣罚责任部门相关责任人500元。审核部门负责考核。第十一章合同谈判与合同报审第四十六条 定标审批通过后，集团各招投标中心负责集团年度 战略合作协议及集团负责招标的主体、智能化工程的合同谈判及报审； 其他合同由地区公司负责合同谈判及报审。第四十七条 招标部门必须在定标后45天内完成主体、装修、 外水、外电、燃气、供暖、以及设计和施工捆绑类施工合同及补充协 议的报审，其他工程类合同及补充协议必须在定标或核价审批后30 天内完成报审。第四十八条 合同签订后7天内，招投标部组织合同管理部共同 对立项部门及相关部门进行合同交底。第四十九条 合同签订后因非施

18、工单位原因超过半年未开工或 后批次工程超过半年未开工的，如原合同价因市场变化无法继续履行 的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，可解除合同或 变更合同将未开工范围从原合同剥离（以单栋工程为单位，严禁分部 分项工程单独剥离）。剥离出来的工程可与原施工单位优先议标，议标 不成那么重新发包，同等条件下原单位优先中标。第五十条 合同履约保函（保证金）的规定：对于集团战略合作单位及地区公司主体区域合作单位，双方已合 作三个工程及以上且履约正常的，那么后续合同可取消履约保函（保证 金）的约定，集团合作单位报直管副总裁审批，地区合作单位报地区 公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行；其他工程合作

19、单位应 在合同中约定提交合同履约保函（保证金）。第十二章招标监察管理第五十一条招投标监察中心对各招投标中心当月已完成的定 标工作抽查率不低于30%；对地区公司报集团审核的定标、补充合同核价等工作的抽查率不低于5%o第五十二条 各招投标中心依据招投标监察中心抽查审核意见, 2个工作日内反应落实情况，一个月内对存在的管理漏洞提出管控措 施报招投标监察中心备案。未按时反应或备案的，每次扣罚相关责任 人200元。第五十三条 招投标监察中心受理招投标系统内部、各部门对各 招投标中心、地区公司招投标部在工作流程、工作质量、工作进度等方 面的一切投诉,并于接到投诉后2个工作日内展开调查并反应处理进度。第五十

20、四条集团招投标监察中心在监察工作中发现各招投标 中心、地区公司招投标部在工作流程、工作质量、工作进度等方面出 现违规、违纪的，给予各级责任领导及员工问责、降薪、降职、免职 直至开除处分，由集团招投标监察中心上报领导审批。假设发现有违法 嫌疑的移送监察室。第十三章招标资料归档第五十五条地区公司招投标部将定标台账、集团各招投标中心 将集团的定标台账、审核的地区公司的定标、补充合同核价台账按集 团招投标监察中心制定的表格及要求于每月5日前上报给招投标监察 中心。各地区公司单位库分别上报给各相应招投标中心。凡随意更改 表格格式的，每次扣罚相关负责人500元；漏报、多报、错报、台账 更新不及时的每处扣罚

21、相关负责人50元；未及时上报的，每次扣罚相 关负责人1000元；瞒报或故意拖延不报的，给予相关负责人降职处分。 集团招投标监察中心考核。第五十六条投标单位征召资料的移交：经办工程师应于完成 资格审查合格单位审批后20个工作日内按流程与监察（分）室档案 员共同完成资料移交工作。第五十七条 报审合同资料的移交：经办工程师于合同盖章后 20个工作日内按流程与监察（分）室档案员共同完成资料移交工作第五十八条 不随具体工程归档或多个工程共用的资料，集团领 导或地区公司领导批示后每月移交一次，由招标管理员与监察（分） 室档案员共同完成资料移交工作。 件归档时提交复印件即可。第五十九条集团定标，由地区公司报

22、审合同的定标资料的移交: 集团经办工程师于定标审批流程结束后的次日起2个工作日内将整套 资料清点完毕，交招标管理员核实无误后，由招标管理员移交地区公 司招投标部。地区公司经办工程师须于收到资料2个工作日内，清点核 对完毕并于移交资料清单上签字后回传至集团招投标中心经办工程师。第六十条 抽查资料移交：招投标监察中心在集团各招投标中 心每项工作完成后24小时内确定是否抽查，抽查到的工程由经办工程 师进行资料移交，招投标监察中心须在移交后24小时内归还所有资料 给集团各相应招投标中心。第六十一条经办工程师须在移交手续办理完成之后当天将资 料移交清单交部门招标管理员存档。第六十二条 经办工程师或招标管

23、理员未在规定时间内及时将 相关资料移交归档的，每次扣罚经办工程师或招标管理员100元。监 察（分）室考核。第十四章 招标纪律第六十三条 各地区公司所有工程工程的招标工作由招投标部 独立负责，其他部门须配合招投标部提供必要资讯。任何部门及个人 不得打探招标工作情况，不得泄露所配合招标工作的信息，不得有任 何干预招标工作的行为。第六十四条 参与招标工作的各部门独立运作，禁止相互串通、 打听。第六十五条因工作需要须提取相关招标重要信息（定标前的投 标单位及报价信息）的，集团报招投标直管副总裁审批；地区公司报 公司董事长（或主持工作的一把手）审批。第六十六条招标过程一切资料的收发都不得在办公室以外的

24、任何场合进行。第六十七条所有获取招标信息的人员必须对有关招标信息承 担保密责任，慎重地使用在履行工作职责时所获取的资料。严禁以此 谋求任何个人利益，严禁以有损于公司利益的方式滥用上述资料。第六十八条所有参与招标工作的人员不得接受投标单位的任 何宴请、馈赠，不得与投标单位发生任何经济往来。具体包括室内外装修、园建、幕墙及铝合金门窗年度标等；负责审核地 区报审的装修园建类工程的定标和补充合同核价，具体包括室内外装 修、园建、幕墙及超出铝合金战略协议标准范畴的铝合金门窗等工程。3、集团第三招投标中心负责集团权限内设备安装类工程的招标, 具体包括配合（主体、市政水电气暖等管网、非标准化公建装修等项 目

25、）安装类、智能化、设备制安、空调、音响、灯光及安装设备材料 类集团年度标等；负责审核地区报审的设备安装类工程的定标和补充 合同核价,具体包括配合（主体、市政水电气暖等管网、非标准化公建 装修等工程）安装类、智能化、设备制安、空调、音响、灯光、外水、 外电、燃气、供暖、消防、 、网络通信、有线电视及人防（含人 防门）等工程。4、集团招投标监察中心负责对各招投标中心已完成的定标及地区 公司报集团审核的定标、补充合同核价进行抽查、监督及监察；受理 招投标系统的投诉；全国暂不合作单位库的建立、管理及发布；组织各 招投标中心及地区公司招投标部进行招投标信息化系统的建设和管理。第四条 议标权限1、地区公司

26、金额在20万元以上的工程工程原那么上必须进行招标; 对于有特殊原因无法进行招标需议标的工程，预算金额在100万元以 下（含100万）工程的议标由地区公司主管招投标领导审批；100万元 以上属新工程首期开盘范围内土石方、地基及基础工程及已签订年度 协议单位分配具体工程的议标由地区公司董事长（或主持工作一把手） 审批；其他100万元以上工程工程经地区公司董事长（或主持工作一把 手）审批再报集团各相应招投标中心总经理审批后实施。严禁先实施后 补办议标手续，否那么给予地区公司工程部负责人降一级工资的处分， 情节严重的给予降职、免职直至开除处分，由地区公司招投标部报集 团招投标监察中心考核。隐瞒不报的，

27、给予招投标部负责人降一级工 资的处分，集团招投标监察中心考核。2、集团各招投标中心议标的工程由集团各招投标中心总经理审批 后执行。3、所有议标单位必须是单位库内资格审查合格的单位，否那么给予 相关责任人降一级工资的处分，集团招投标监察中心考核。第二章直接发包第五条普通住宅主体、批量住宅和标准化公建装修、园建及智 能化工程可采用直接发包方式，由相应招投标中心负责。每季度直接 发包工程总金额占该类工程发包总金额比例不得低于50%。第六条发包单位名单确实定原那么：1、主体工程：为本地区公司连续四个季度综合评价平均分（合作 未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）70分以上（本 地区无70分

28、以上单位的可按连续四个季度综合评价平均分在当地排 名前30%）及集团战略合作伙伴连续四个季度综合评价平均分70分以 上或在全国排名前30%的总包单位；在建楼盘后续主体工程的可同时 选取本楼盘在建工程同一团队连续四个季度综合评价平均分70分以 上的总包单位。2、装修工程：以具体发包工程工程相应的楼盘、城市、地区公司 为先后顺序挑选连续四个季度综合评价平均分70分以上的施工单位 （合作未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）。假设施 工单位具备以上条件缺乏3家的，那么跨地区挑选70分以上的施工单位 或征询季度总排名前30%的施工单位。3、园建工程：连续四个季度综合评价平均分（合作未满四个

29、季度 的，按其实际参与综合评价季度的平均分）在全部园建单位前80%； 同一楼盘后期工程可优先选择经综合评价合格的前期单位；新合作单 位可直接增补进名单。4、智能化工程：为有意向在该区域合作且连续四个季度该地区综 合评价平均分（合作未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的 平均分）70分以上或排名前80%的单位；在该区域有合作意向且连续四 个季度综合评价总平均分70分以上或新合作单位可直接增补进名单。5、集团各招投标中心根据以上原那么及施工单位合作意向拟定新项 目发包单位名单，分别同时提交给地区公司主管工程副总和管理及监 察中心。6、地区公司主管工程领导组织工程部等相关部门共同出具排名意 见（

30、可根据需要增补新的合格单位并说明理由）。地区公司董事长（或 主持工作一把手）可根据需要给出意见。7、地区公司主管工程副总和管理及监察中心于24小时内将意见 反应给集团各相应招投标中心，每延迟一天，给予相关责任人扣罚500 元。集团各招投标中心考核。8、集团各招投标中心参考地区公司和管理及监察中心的意见，确 定合适的单位直接发包。第七条 假设所有的单位均不接受合作条件，集团各相应招投标中 心决定是否增补新的合格单位或修改合同条件后再直接发包或更改发 包模式。第三章单位征召及入库第八条 全国施工的主体、装修、园建、智能化、铝合金和年度 设备材料等单位原那么上由集团负责征召，其余单位由地区公司负责征

31、召。第九条 投标单位的合格标准：1、所的单位原那么上必须是品牌和综合实力全国30强单位、 本省前5强或国际著名品牌和企业。2、确无全国及全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。3、按以上原那么征召单位存在困难的，地区公司主管招投标领导可 根据实际情况自行确定与工程匹配的投标单位资格标准及征召模式。第十条征召小组的组成：1、集团常务征召小组为各招投标中心、材料公司、设计院。2、地区公司常务征召小组为招投标部、采购部、总工室。3、根据工程性质，可以加入相应使用部门。第十一条确定合格单位流程：1、征召小组采用背靠背原那么分别在网上搜索各10家以上单位， 各招投标中心总经理（地区公司主管招投标领导）

32、独立筛选确定入围 单位并亲自或指定专人（一人）向入围单位发正式公函，初步表达建 立合作关系的愿望，落实其投标意向。入围单位经落实没有投标意向 的，一年内再次征召的须排除在名单外。2、集团负责征召的工程，各招投标中心总经理亲自约见或带队对 入围单位进行考察，招投标监察中心须参加各招投标中心考察汇报会 并在考察单位记录表出具审核意见，由招投标中心总经理确定最 终合格单位。3、地区公司负责征召的工程，金额在100万元以下（含100万） 的，由招投标部负责人带队考察；100万元以上的，由主管招投标的 领导带队考察。招投标部负责人带队考察合格的单位须由主管招投标 的领导重新带队考察合格后方可参与100万

33、以上工程投标。4、地区公司征召的区域主体合作单位，地区公司董事长（或主持 工作一把手）须到对方总部与对方最高负责人会面，并由主管招投标 领导带队进行工程考察。5、对于外水、外电、供暖、燃气、消防、有线电视、土石方七类 工程，地区公司董事长（或主持工作一把手）、工程公司负责人或主管 招投标领导必须亲自负责单位的征召工作，并与施工单位负责人直接 面谈，确定投标单位。6、征召人员搜索的单位没有一家初步入围的，每次扣罚征召人员 200元；搜索资料中无相关网页来源的每次扣罚征召人员500元。确 定入围单位负责人考核。7、严禁推荐投标单位或接受单位自荐，一经发现，立即开除。第十二条单位库的建立和使用1、集

34、团战略合作伙伴单位库是指集团各招投标中心按征召流程建 立的集团合作伙伴单位库；地区战略合作伙伴单位库是指各地区公司 按征召流程建立的区域合作伙伴单位库。针对行业内单位数量较少的 情况，为防止地区公司重复考察，由集团各相应招投标中心统一进行 单位征召及考察后，合格的单位纳入集团战略合作伙伴单位库。地区 公司可将表现良好的区域合作单位申请集团对应招投标中心对其考察 合格后纳入集团合作单位库。2、各地区公司单位库内必须包含零星工程单位，数量不少于3 家，由地区公司主管招投标领导审批后入库。地区公司所有零星工程 必须使用单位库内单位。3、各地区招投标部每半年可对单位库内排名靠后的单位予以淘汰。4、集团

35、战略合作伙伴在原合作专业外假设要增加其他专业合作的须 对其增项资质组织考察。5、已经合作但未经征召流程的单位，一律不许入库。地区公司单位库原那么上严禁跨区使用。6、招标部门每个工程的投标单位从单位库中选取，原那么上需邀请 本区域单位库中所有符合相应资质且与工程情况相匹配的单位参与投 标，涉及多个省份的地区公司及地域性较强的工程（如土石方、消防 等）招标，地区公司可根据实际情况邀请本区域单位库中的相应单位 参与投标。特殊情况不邀请合格库内单位参与的，集团须由各招投标 中心总经理、地区须由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批同 意。否那么，给予相关责任人扣罚500元的处分。按每季度完成招标项 目

36、数量5%的比例抽查考核，集团招投标监察中心负责对各招投标中心 的考核、各招投标中心负责对地区公司的考核。7、投标单位名单集团招标的报各相应招投标中心总经理审批、地 区招标的报地区公司主管招投标领导审批；对于集团下发参考价格区 间由地区招标的，须再报集团各相应招投标中心总经理审批。8、库内单位两年内未参与任何投标或议标的须暂停其投标资格, 重新约见或考察合格才能继续参与投标；三年内参与投标或议标5次 以上（含5次）而从未中标的须中断其投标资格，一年后重新约见或 考察合格才能继续参与投标。9、库内单位参与串标、围标、报价明显低于本钱价又没有合理解 释、中标后因自身原因拒不签订合同或其他严重合同违约

37、的须列入暂 不合作单位。地区战略合作伙伴由地区公司董事长（或主持工作一把 手）或集团各招投标中心总经理审批，集团战略合作伙伴由招投标直 管副总裁审批，审批后1个工作日内报招投标监察中心发布。10、集团全地产系统暂不合作单位执行期为5年，地区暂不合作单 位的执行期为3年，执行期内均不得承接相应范围内地产系统的任何 工程，所附名单的暂不合作单位相关团队永远不得以任何单位的名义 承接集团地产系统内的任何工程。集团各招投标中心或地区公司违规 使用以上不合格单位参与投标的，每次给予相关责任人降三级工资的 处分。集团招投标监察中心考核。11、暂不合作单位执行期后的重新使用，须再报招投标直管副总裁 审批后实

38、施。第十三条投标单位质量的考核：1、确定投标单位前，须将工程基本情况及工期、付款等主要招标 条件向意向单位说明，确保意向单位的投标意向真实，假设最终回标数 量缺乏2家，那么每次扣罚相关责任人500元。特殊情况免于考核的， 需报招投标直管副总裁审批后执行。2、中标单位签订合同后出现拒不进场、进场后又退场、施工进度 严重滞后或签约后提出调增价格等情况，假设是由于中标单位自身原因 的，集团征召的每次扣罚招投标中心相关负责人5000元；地区征召的 每次扣罚地区公司董事长（或主持工作一把手）或主管招投标领导或 工程公司负责人（属七大类由工程公司负责人征召的）或招投标部负 责人5000元。集团管理及监察中

39、心考核。出现上述问题的，由集团管 理及监察中心专项检查是否违反招投标有关制度，如违反的，给予责 任人降三级工资以上处分。第四章 招标立项及筹划第十四条 招标工程的立项：原那么上需求部门在施工单位进场前 60天负责填报招标立项意见书。如因立项不及时导致招标滞后， 影响现场进度的，每次扣罚立项部门经办工程师及部门负责人各500 元，地区公司招投标部考核。地区招投标部负责对招标立项意见书 填报的工程概况信息进行审核。招标立项意见书提交给集团各相应 招投标中心后发现填报的工程概况信息错漏的，每处扣罚立项部门及 招投标部经办工程师各100元，立项部门及招投标部负责人各50元。第十五条 严禁立项内容与已签

40、订合同范围重复，否那么给予立项 部门责任工程师及部门负责人各扣罚1000元的处分，地区公司招投标 部考核；假设地区公司招投标部将重复范围的立项组织实施招标，那么给 予立项部门责任工程师及部门负责人各降一级工资的处分，同时对招 投标部等相关部门责任工程师及部门负责人各扣罚1000元的处分，检 查发现部门负责考核。第十六条 主体、土石方、地基与基础、基坑支护、大批量及公 建装修、园建等工程在招标立项后，由地区公司招投标部牵头组织工 程部、合同管理部、总工室和工程技术部开会（各参会部门均须完成 现场踏勘后），主管招投标领导主持，三线工程总和工程部负责人参加, 落实针对上述各合同前期招标信息的反应，形

41、成招标筹划会议纪要， 并随招标立项书一起呈报集团各相应招投标中心。第十七条 对于能整体招标的，严禁分解工程分开招标；否贝L 给予相关部门负责人降一级工资的处分，集团管理及监察中心考核。 具备招年度标的工程尽量采取年度标的形式进行招标。第十八条 基坑支护工程原那么上需设计施工捆绑招标，首期开盘 范围内的基坑假设设计与施工分开招标有利于加快开工的，经地区公司 董事长（或主持工作一把手）审批同意后可设计施工分开招标。第十九条 每季度由地区公司采购部负责对主体工程主要材料 进行市场询价并提交给预决算部，预决算部将材料信息价与市场价进 行比照分析，并于每季度首月5日前将结果反应给地区招投标部、集 团第一

42、招投标中心及招投标监察中心。未按时完成的，每次扣罚采购 部、预决算部负责人500元；预决算部提交报表有错误的，每次扣罚 部门负责人500元；集团招投标监察中心考核。第五章招标文件编制及发放第二十条招标文件的编制1、所有招标的工程由地区公司编制招标文件，集团组织招标的项 目由集团各相应招投标中心负责审核。2、招标文件须约定回标时间，未能在约定时间内回标的按废标处理。3、招标文件原那么上按集团的标准格式编制，并必须附合同文本, 合同文本需采用集团合同管理中心下发的标准合同范本。已有标准合 同范本而未采用的，每次扣罚经办工程师500元。合同管理中心或地 区公司合同部负责考核。4、招标文件中必须明确中

43、标原那么。5、对于具备条件的工程必须编制工程量清单，并将其作为招标文 件的重要组成局部。6、设计施工捆绑招标的工程应在招标文件中明确设计条件，并由 总工室制订详细的设计标准或要求。7、招投标部须组织立项部门、合同管理部及其他相关部门对招标 文件进行会审，会审由主管招投标领导或招投标部经理主持。招标文 件须报地区主管招投标领导审批。8、招投标部编制的招标文件具备条件而未编制清单的，每次扣罚 招投标部负责人500元；招标工程工程量清单列项错漏的，或单项子 目偏差大于5%,每处扣罚经办工程师50元，招投标部负责人20元; 累计误差大于总价10%的，再分别扣罚经办工程师和招投标部负责人 各1000元。

44、集团组织招标的工程由集团各相应招投标中心负责考核, 地区公司组织招标的工程由定标审核部门负责考核。第二十一条招标文件的发放及招标答疑1、投标单位数量到达三家以上（含三家）方可发标。招标答疑必 须将各单位问题汇总以书面形式统一解答。2、发标前须仔细核对领取招标文件人员的身份证原件、法定代表 人身份证明或法人授权委托书，与合格单位审查资料不符的不许发标。3、假设邮寄或电邮招标文件，邮寄或电邮地址及收件人姓名须与资 格审查资料一致并保存回执。假设地址和收件人发生变化的，须由各相 应招投标中心（部）的资审人员重新核实资料。第六章开标第二十二条开标人员组成1、集团组织招标的工程，开标会现场开标人员不得少

45、于3人，其 中各招投标中心不得少于2人（其中1位中层干部作为开标主持人）, 合同管理中心不得少于1人，其他部门根据需要派员参加，监察室可 参与开标过程。假设需与地区公司视频联合开标的，地区公司视频现场 由招投标部组织投标单位、监察分室、合同管理部及相关部门到视频 现场参与开标。2、地区公司组织招标的工程开标人员不得少于3人，其中招投标 部不得少于2人（其中1位中层干部或以上领导作为开标主持人），合 同管理部不得少于1人，其他部门根据需要派员参加，监察分室可参 与开标过程。3、参与经济标开标人员须现场在经济标正本及开标记录表签字, 合同管理中心（部）协助合同条款辩论及审查商务标。第二十三条 开标过程的相关规定