分层分类的战略性人力资源管理模式12107.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.分层分类的战略性人力资源管理模式现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。在未来市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。对此，构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的

2、战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。 战略性性人力资资源管理理的出发发点和归归宿都在在于打造造企业未未来的核核心竞争争力，核核心在于于如何从从企业现现有人力力资源存存量中培培养、锻锻炼出一一支具有有核心竞竞争力的的员工队队伍。企企业战略略性人力力资源管管理解决决方案的的基础在在于要对对企业的的人力资资源进行行分层分分类的管管理，核核心是价价值链管管理，成成败在于于激励机机制和沟沟通机制制。如图图所示： 从战略略性人力力资源管管理的角角度看，人人力资源源价值链链的三个个环节具具有环环环相扣的的内在联联系，可可以说，激激励的依依

3、据是价价值评价价，激励励的手段段是价值值分配，而而激励的的目的在在于使企企业价值值的创造造者发挥挥主动性性和创造造力，从从而为企企业创造造更多的的利益。另另一方面面，价值值评价和和分配本本身就是是沟通机机制的具具体化形形式。因因此，只只有在企企业人力力资源分分层分类类的基础础上，建建立起科科学的价价值评估估体系和和价值分分配体系系，才能能形成有有效的激激励机制制和沟通通机制，从从而推动动企业各各层级员员工为企企业创造造更多的的价值。如何对企业业人力资资源进行行分层分分类 我们可可以看到到，一个个企业核核心能力力就突出出的表现现为企业业所具有有核心的的人力资资源。核核心人力力资源是是形成企企业核

4、心心能力的的基础，并并已取代代资金、技技术、资资本而成成为商业业企业重重要的战战略性资资源，是是构成公公司核心心竞争力力的基本本要素。作作为知识识和技能能“承载者”的核心心人力资资源，代代表了企企业所拥拥有的专专门知识识、技能能和能力力的总和和，是企企业创造造独占性性的异质质知识和和垄断技技术优势势的基础础。针对对这一特特殊的战战略性资资源必须须进行分分层分类类的科学学管理，以以人为本本，注重重人和事事的相互互适应，注注重对员员工的培培训和潜潜能的开开发，建建立有效效的激励励机制，才才能充分分发挥其其创造性性和主观观能动性性，从而而谋求企企业与员员工个人人的共同同发展。 与企业业核心竞竞争力的

5、的衡量标标准类似似，我们们可以用用“价值性” 和“唯一性”这两个个标准来来对人力力资源分分层分类类，并以以此界定定企业的的核心人人力资源源。首先先有必要要对我们们所依据据的这两两个维度度进行分分析，然然后利用用“分层分分类矩阵阵模型”将人力力资源划划分为四四个象限限加以界界定。参参见下图图表 因此，我我们可以以把企业业中的各各类人员员依据这这两个标标准划分分入这四四个象限限，形成成人力资资源分类类图。在在企业的的具体操操作中，对对两个维维度的界界定还需需要进一一步深入入考虑： 11、衡量量现阶段段人力资资源的价价值，还还是衡量量远期的的人力资资源价值值，或者者采用贴贴现的方方式将两两者结合合起

6、来。 22、企业业的各个个部门对对企业的的价值贡贡献我们们如何衡衡量，我我们知道道每个企企业都有有自己的的独特性性，因此此在价值值衡量上上也各不不相同，尤尤其是对对于管理理部门很很难科学学界定其其价值。3、部门内内也将职职务进行行分类，加加以评价价，确定定其性质质，这一一点可以以采用职职位评价价的方式式进行。4、为了确确定人力力资源的的唯一性性，我们们要进行行劳动力力市场供供求调查查，可以以确定现现有人才才的唯一一性，这这很容易易操作。但但针对于于潜在人人才的唯唯一性我我们要建建立一套套系统的的评估方方法。5、四种人人力资源源并不是是一呈不不变的，他他们之间间的联系系和相互互转换需需要建立立一

7、套评评估的方方法。表二：分层层分类人人力资源源管理模模式详解解如何构建分分层分类类的人力力资源管管理体系系 组组织是公公司目标标实现的的载体，构构建分层层分类的的战略性性人力资资源管理理体系首首先要求求在公司司战略层层面上调调整组织织定位与与结构。其其基本目目标是在在重新梳梳理公司司目前的的组织结结构、部部门职责责与部门门内部岗岗位结构构的基础础上，重重新确定定部门职职能定位位、内部部结构，对对于在管管理职能能上有交交叉或内内部管理理职能失失衡的部部门要进进行适当当调整，同同时考虑虑强化如如战略研研究、市市场开拓拓、人力力资源管管理等方方面的功功能或部部门。但但前期调调整尽可可能以梳梳理为主主

8、，待公公司战略略规划明明晰后，再再进行全全面的组组织结构构调整。 11、战略略性人力力资源管管理的组组织基础础对企业业纵向与与横向权权责体系系的理顺顺 公公司建立立创新授授权机制制的前提提是对企企业中不不同层级级人员职职能的重重新定位位和再认认识。从从垂直分分层上看看：应考考虑“战略层管理层操作层”的分工工；从横横向分类类看：应应当考虑虑业务流流程和工工作职责责的明晰晰化。 22、战略略性人力力资源管管理的定定位对企业业长期发发展战略略的系统统规划 它它要求企企业必须须突破传传统的“人事”定位，从从一种维维持和辅辅助型的的管理职职能上升升为一种种具有战战略意义义的管理理职能。以以此提高高人力资

9、资源在公公司中的的战略价价值，保保证公司司的人力力资源政政策与公公司的发发展战略略匹配，对对人力资资源进行行系统规规划。 公公司的价价值创造造主体，是是公司的的领导层层和核心心业务类类员工。价价值创造造主体的的获取和和业务能能力提升升，是公公司人力力资源规规划的核核心所在在。人力力资源规规划是一一种战略略规划，着着眼于为为未来的的企业生生产经营营活动预预先准备备人力，持持续和系系统地分分析企业业在不断断变化的的条件下下对人力力资源的的需求，并并开发制制定出与与企业组组织长期期效益相相适应的的人事政政策的过过程。它它是企业业整体规规划和财财政预算算的有机机组成部部分，因因为对人人力资源源的投入入

10、和预测测。 33、战略略性人力力资源管管理的价价值评价价体系以关键键业绩指指标为核核心的分分层分类类的目标标管理 建建立符合合企业战战略性人人力资源源管理要要求的员员工业绩绩评价系系统，是是当前企企业人力力资源管管理走向向客观和和理性的的突破口口，也是是进行薪薪酬分配配，调动动员工积积极性的的重要内内容。分分层分类类的绩效效评价系系统是在在公司战战略与业业务定位位的基础础上，从从战略分分解和市市场压力力传导的的角度，配配合各部部门重新新调整与与定位，设设计公司司的KPI体系，对对各个部部门进行行分层分分类管理理。从收收入增长长（利润润、规模模）、收收入的结结构性调调整、成成长性（增增长率、目目

11、标达成成率）、资资产安全全性（资资产负债债率、应应收账款款、存货货等）、资资产收益益率、新新市场开开拓与培培育、制制度执行行情况、经经营单位位的组织织建设、人人才管理理、客户户资源管管理等要要素出发发设计可可量化指指标。总总体思路路为配合合KPI目标管管理的“分层分分类”的考核核体系： 44、战略略性人力力资源管管理的价价值分配配体系以岗位位工资为为基础的的薪酬管管理 有有效的薪薪酬制度度是吸引引、留住住、激励励高素质质人才的的必要条条件。战战略性人人力资源源管理中中的“价值分分配”的内容容不仅包包括工资资、奖金金、红利利、股权权，还包包括职权权、信息息、机会会、学习习等，其其中最重重要的是是

12、企业薪薪酬体系系的设计计要体现现分层分分类的原原则，其其薪酬管管理模式式所遵循循的基本本思路： 11、必须须贯穿“企业的的战略目目标人力资资源目标标和战略略薪酬目目标和战战略”这条主主线，强强调提升升企业竞竞争力。即即要站在在企业战战略、组组织和整整个人力力资源管管理系统统的高度度来思考考薪酬制制度建立立的目标标、战略略和基准准，明确确“要实现现企业的的战略目目标，需需要什么么样的人人力资源源（关键键成功要要素分析析）,希望核核心人才才产生何何种行为为（关键键成功行行为界定定）；我我们要吸吸引和保保留哪部部分核心心人才；通过什什么来手手段来吸吸引和保保留、激激励这部部分核心心人才；其中薪薪酬在

13、其其中起到到什么样样的作用用”。 22、必须须围绕“价值创创造价值要要素的分分析价值要要素评价价价值分分配”这一价价值链条条，即要要明确是是谁创造造了公司司的价值值，哪些些要素参参与了价价值的创创造，如如何来评评价不同同要素和和不同的的人在价价值创造造中的贡贡献，谁谁是价值值创造的的主体，从从而确定定价值分分配制度度应该向向谁倾斜斜。价值值链的引引导过程程中组织织对员工工的期望望，即对对员工行行为的“要约”非常重重要，应应该通过过合理的的薪酬结结构来体体现。 55、战略略性人力力资源管管理的培培训开发发体系以在职职培训为为基础构构建学习习型组织织 现现代企业业战略性性人力资资源管理理必须树树立

14、人力力资本投投资观，要要比投资资物质资资本更注注重投资资人力资资本。构构筑企业业人力资资源竞争争力，就就要高度度重视人人力资源源的培训训和开发发，确立立教育培培训的战战略性地地位，建建立“学习型型企业”，将教教育培训训制度化化，根据据企业发发展战略略，制定定可行的的培训开开发规划划，建立立全员教教育和终终生教育育体系，促促使员工工不断更更新观念念，优化化知识结结构，提提高综合合素质。加加强中高高级管理理人员的的培养，努努力造就就一批既既精通市市场运作作规则，又又能准确确把握国国内外行行业发展展趋势，具具有国际际化水准准的专业业管理人人才队伍伍。同时时，配合合公司从从业资格格认证制制度的推推行,

15、通过分分期轮训训、网上上教育和和参加社社会培训训等多种种渠道，开开展大规规模的员员工培训训活动，逐逐步建设设高素质质的员工工队伍。 55、战略略性人力力资源管管理的配配置异动动体系以竞聘聘上岗为为基础的的用工管管理 战战略性人人力资源源管理要要求企业业打破人人才流动动中的体体制障碍碍，保证证人才市市场主体体充分到到位。因因此，在在企业人人力资源源配置上上，必须须在严格格的成本本约束的的条件下下，将那那些劳动动边际生生产力低低于社会会平均边边际生产产力的员员工即无无效的劳劳动力置置换出来来，才能能实现企企业人力力资源的的最佳配配置，实实现劳动动力(员工)与其它它生产要要素的有有机结合合。能岗岗匹

16、配原原理是竞竞聘上岗岗的理论论基础，干干部任期期制是竞竞聘上岗岗的制度度基础。公公司按照照公平、公公正、公公开、竞竞争、择择优的选选人用人人标准，合合理配置置人员，建建立能上上能下、能能进能出出的用人人机制。通通过竞聘聘上岗的的战略性性人力资资源配置置模式，正正是基于于追求人人才合理理的开发发，人才才合理的的配置，人人才的最最佳使用用为目的的，通过过公开竞竞聘的方方式，搭搭建一个个公平竞竞争、双双向选择择、人尽尽其能的的人力资资源配置置的平台台，更好好地满足足业务发发展和结结构调整整对人力力资源的的需求，从从符合任任职条件件的人群群中挑出出最适合合、最匹匹配的人人，使职职得其才才，才得得起用，

17、能能岗匹配配，效益益最佳。同同时这又又是极大大地鼓舞舞斗志，广广开才路路的好方方法。 总总之，公公司能否否在日趋趋激烈的的国际国国内竞争争中争得得一席之之地，很很大程度度上取决决于我们们能否快快速构筑筑人力资资源竞争争力，并并构建一一套适应应现代公公司经营营管理需需要的战战略性人人力资源源管理新新体制。战略性业绩绩管理：集团公公司建立立控制体体系的有有效手段段对企业集团团来说，努努力使下下属业务务单位成成为集团团整体战战略的有有机组成成部分，以以战略指指导企业业创造更更大的整整体价值值和整体体竞争优优势往往往是其成成功的重重要基础础。但是是，从实实际情况况看，集集团公司司整体价价值不但但没有提

18、提升，反反而有所所破坏。其其中一个个重要原原因是集集团公司司对下属属业务单单位的监监控体系系和集团团战略脱脱节。如如何建立立有效的的监控体体系，贯贯彻集团团公司战战略意图图，实现现战略目目标，是是值得关关注的重重点。 纵向不不一致是是集团控控制体系系中的常常见问题题集团总总部是整整个集团团的投资资、融资资、决策策中心，主主要行使使战略管管理、资资源配置置和结构构调整、人人力资源源和资本本运营职职能，不不直接插插手业务务单位的的产品经经营活动动。集团团公司下下属业务务单位要要明确在在集团规规定的战战略范畴畴内进行行经营。一般来来说，集集团公司司对下属属业务单单位的控控制是从从考核、权权限、人人事

19、、信信息四个个方面进进行。业业绩考核核控制是是最重要要的控制制手段，以以指标的的形式表表现出来来。权限限控制规规定业务务单位享享有何种种权限，主主要是针针对业务务单位经经营活动动中的重重大决策策行为进进行控制制。人事事控制是是指对下下属业务务单位关关键岗位位人员的的管理。信信息控制制保证业业务单位位的运营营信息能能够及时时准确地地传递，集集团总部部能掌握握运行的的实际情情况，及及早发现现问题，防防范风险险。上述述四种控控制手段段之间互互为补充充，共同同构筑了了集团公公司基本本的控制制体系。其其中，业业绩考核核控制是是最终目目标，权权限控制制是法律律保障，人人事控制制是人力力制度的的保证，信信息

20、控制制是实现现其它控控制的前前提和基基础。只有集集团总部部和下属属业务单单位心往往一处想想，整个个组织才才能劲往往一处使使，但是是组织特特有的层层级结构构加大了了做到纵纵向一致致的难度度。在争争取资源源方面，业业务单位位更多地地考虑自自身利益益，把自自己作为为集团的的一个部部分。在在增强集集团的整整体实力力方面，由由于所处处层次的的局限性性，业务务单位难难以从集集团角度度考虑自自身的发发展。因因此从集集团战略略出发，把把业务单单位纳入入集团整整体战略略，也就就是使业业务单位位和集团团保持一一致，才才能带来来集团的的利益最最大化。但是，由由于大多多数集团团总部并并不直接接面向产产品市场场从事经经

21、营活动动，因而而无法直直接感受受到市场场竞争的的巨大压压力。如如一些集集团总部部对下属属业务单单位的业业绩考核核往往注注重年度度投资回回报和利利润实现现等近期期功利性性指标，而而对市场场份额、新新产品开开发、客客户服务务水平等等企业赖赖以生存存的长期期指标视视而不见见，这样样很可能能削弱下下属企业业在市场场中的竞竞争力，损损害企业业的长期期价值，偏偏离集团团战略方方向。业绩管管理是战战略实施施的重要要手段集团公公司要解解决的核核心问题题是如何何使集团团公司的的战略渗渗透或落落实到各各业务单单位当前前的各项项工作中中去。业绩管管理是战战略管理理的一个个非常重重要的有有机组成成部分。企企业战略略是

22、关于于如何完完成公司司或业务务单位的的使命和和目标的的一系列列决策和和行动计计划。战战略管理理即是对对战略的的形成与与实施过过程的管管理，包包括四个个组成部部分（或或步骤）：1企业内外部环境分析；2战略的制定；3战略的实施；4测评与监控。业绩管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。实践证证明，平平衡计分分卡（Ballancce SScorrecaard, BSSC）是一一种能够够把业绩绩管理体体系和企企业战略略紧密结结合起来来的有力力工具。它它提出了了一套具具体的指指标框架架体系，包包括四部部分（或或称为

23、四四个指标标类别）：1学习与发展，2内部管理，3客户，4财务。平衡记分卡表明了企业需要什么样的知识、技能和系统（学习和发展角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部管理角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。同时，BSC明确地提出，业绩管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。建立集集团公司司战略性性业绩管管理体系系我们结结合咨询询案例，说说明集团团公司如如何通过过战略性性业绩管管理建立立控制体体系。某集团团公司主主营业务务为机械械及电子子类产品品，其下下属的两两个业务务单位：A为支柱柱业务，目目前集团团主要利利润来源源

24、于A，市场场占有率率居国内内首位，但但优势不不明显；B虽起步步较晚，但但市场潜潜力大，公公司将加加大投入入力度，培培育B业务成成为未来来的支柱柱业务。年初，集集团为加加快A业务和B业务的的发展，加加大了激激励力度度，大幅幅度提高高了销售售额与业业务单位位经营者者的薪酬酬挂钩比比例。运运行一年年后，集集团的销销售收入入确实有有一定的的增长，但但是各项项业务的的发展出出现了问问题，A业务的的产品成成本相对对于竞争争对手偏偏高，经经调查是是库存过过高。库库存过高高不仅占占用了资资金，也也造成保保管、损损坏、维维护等方方面的多多项费用用。进一一步分析析发现，产产生高库库存的主主要原因因是销售售预测远远

25、高于销销售实际际数量，因因为担心心低库存存可能导导致不能能及时交交货并损损害客户户关系，最最终影响响销售额额。B业务的的产品结结构不合合理，80%以上的的订单来来自低档档产品，原原因是公公司产品品质量稳稳定，具具有较强强的竞争争能力，但但是低档档产品的的利润空空间有限限。同时时还发现现，研发发人员流流失严重重，原因因是对高高档产品品市场开开发不够够，不重重视新产产品研发发，长期期必定削削弱竞争争优势。上述问问题的关关键是业业绩管理理体系和和集团战战略脱节节。一味味追求销销售额，损损害了长长期利益益和竞争争优势。解解决办法法是明晰晰战略，分分解目标标，建立立战略性性业绩管管理体系系。首先确确定集

26、团团对业务务单位业业绩管理理重点。A、B业务在在集团的的战略地地位、管管理重点点的差别别如下表表所示。A业务处处于成熟熟期，关关注重点点是行业业地位、利利润率的的提升；B业务处处于成长长期，市市场开拓拓力度、竞竞争优势势是目前前的重点点。 将上述述业绩指指标从上上至下层层层分解解，结合合跨部门门流程，制制定各岗岗位业绩绩指标，将将业绩责责任落实实到个人人。至此此，由集集团战略略出发，充充分体现现战略的的业绩指指标体系系建立完完成。该该体系的的特点一一是战略略导向，二二是岗位位间的指指标彼此此联系，三三是责任任落实到到个人。仅建立立战略性性业绩指指标体系系，还不不能保证证体系的的有效运运行。我我

27、们拟定定了详细细的业绩绩管理流流程，明明确了指指标制定定方法、信信息收集集方法、指指标考核核方法、考考核结果果反馈方方式和运运用等，明明确了相相关部门门和岗位位在流程程中的责责任，制制定了具具体的应应用指导导、表格格等。在完成成上述步步骤之后后，该集集团公司司建立了了清晰的的战略性性业绩管管理体系系。配合合其他控控制手段段，集团团公司将将对下属属业务单单元实现现有效的的监控，达达到集团团的战略略目的。人力资源战战略的影影响因素素企业外部环环境本行业发展展状况与与趋势劳动力市场场的发育育愉况国家劳动人人事法律律规章工会组织健健全完善善程度企业内在条条件企业竞争策策略的定定位企业文化建建设的愉愉况

28、生产技术条条件与装装备企业资本与与财务实实力人力资源战战略操作作注意问问题1、 要要从企业业文化的的核心内内容中提提炼出人人力资源源战略规规划的管管理理念念。其一一要在企企业内部部创造平平等、自自由、竞竞争的工工作环境境；其二二要树立立起“客户至至上、质质量第一一”的信念念；其三三要树立立起创新新就是最最大效益益的思想想，在绩绩效考核核工作中中，应当当把创新新作为最最重要的的标准；其四要要树立起起“以人为为本”的理念念，在绩绩效与分分配面前前人人平平等。2、 要要以企业业文化为为指导，招招募认同同本企业业文化的的人才，不不要招募募敌视本本企业文文化的人人才。3、 在在人力资资源管理理政策实实施

29、中培培育企业业文化，约约束有悖悖本企业业文化的的行为，建建立起企企业文化化的控制制体系，维维护其正正确的发发展方向向。4、 要要把薪酬酬政策与与企业文文化结合合起来，做做到相同同的绩效效，相同同的回报报。要细细分企业业文化中中的价值值观、信信念和习习惯等方方面的内内容对企企业绩效效的影响响，从对对工作绩绩效评价价出发，寻寻找影响响工作绩绩效的企企业文化化方面的的因素，以以绩效考考核和工工资报酬酬分配促促进企业业文化的的发展，以以企业文文化的发发展促进进入力资资源战略略规划的的顺利实实施。5、 企企业人力力资源战战略规划划要适应应企业文文化的变变比，并并能及时时做出调调整。波特的企业业战略及及其

30、相应应的人力力资源策策略企业战略一般组织特特征人力资源战战略低成本战略略持续的资本本投资严密监督员员工经常、详细细的成本本控制低成本的配配置系统统结构化的组组织和责责任方便制造的的产品设设计有效率的生生产明确的工作作说明书书详尽的工作作规则强调具有技技术上的的资格证证明和技技能强调与工作作有关的的培训强调以工作作为基础础的薪资资用绩效评估估作为控控制机制制差异化战略略营销能力强强重视产品的的开发与与设计基本研究能能力强公司以品质质或科技技的领导导著称公司的环境境可吸引引高科技技的员工工、科学学家或具具有创造造力的人人强调创新和和弹性工作类别广广松散的工作作规划外部招聘团队为基础础的训练练强调以

31、个人人为基础础的薪资资用绩效评估估作为员员工发展展的工具具专一化战略略结合了成本本领先战战略和差差异化战战略、具具有一特特定的战战略目标标结合了上述述两种人人力资源源战略人力资源战战略的具具体工作作人力资源规规划。人人力资源源规划是是进行企企业人力力资源的的供需预预测，并并使员工工供给和和需求达达到平衡衡的过程程。一项项有效的的人力资资源规划划既能为为企业发发展提供供充足的的员工，同同时又能能防止冗冗员的产产生。这这是企业业经营顺顺利进行行的前提提也是是企业获获取竞争争优势的的基本保保证。工作分析。通通过搜集集工作岗岗位的相相关信息息，明确确界定每每个岗位位的责任任、任务务或活动动。一份份精确

32、的的工作说说明书可可以规范范员工的的生产经经营活动动。有利利于最大大地发挥挥每个岗岗位的功功效，提提高企业业产出，从从而增强强企业的的竞争力力。招聘。人是是竞争的的源泉，优优秀的员员工能提提高生产产效率，提提供优质质服务，降降低生产产成本。增增加企业业价值。因因此，挑挑选和录录用合格格乃至优优秀的员员工是企企业占据据竞争主主动地位位的重要要环节。许许多企业业都十分分注重员员工的招招聘方式式，以求求最快最最省地找找到最合合适的员员工。比比如，有有的企业业采用本本企业员员工举荐荐的方式式招聘新新员工，既既能节省省费用，又又能快速速地找到到企业所所需劳动动者。培训。培训训分为岗岗前培训训和在岗岗培训

33、。岗岗前培训训是对新新员工进进行职业业教育，使使其具有有基本的的职业素素质；在在岗培训训是结合合员工工工作中的的表现，进进一步开开发和提提高其工工作能力力。良好好的培训训能提高高员工生生产效率率。培养养稀缺性性人力资资源，当当企业员员工的技技巧、知知识和技技能与竞竞争对手手截然不不同时，就就是一种种有竞争争优势的的资源。比比如美国国摩托罗罗拉公司司为了获获得高于于竞争者者的优势势。不惜惜以巨大大的投资资来培训训最优秀秀的员工工，被称称为公司司培训的的“金本位”。绩效考评。绩绩效考评评能识别别员工们们由于缺缺乏能力力而导致致的任何何绩效不不足从从而对症症下药，制制定绩效效改进方方案提提高员工工工

34、作技技能。此此外，对对于在考考评中表表现优秀秀的员工工，企业业给予晋晋升、加加薪等多多种方式式的奖励励，使员员工产生生满足感感和成就就感，进进而进发发出更大大的工作作热情。这这一切都都能带来来员工工工作绩效效的增长长，提升升企业在在市场竞竞争中的的实力。激励。激励励的过程程，实际际上就是是人的需需要的满满足过程程，员工工的表现现受感情情、情绪绪与态度度的影响响很大，他他们在工工作中产产生的满满足感会会直接影影响工作作绩效。由由于人的的需要是是多层次次、多类类别的，企企业中的的员工不不仅受物物质奖励励的激励励，而且且也受各各种不同同的社会会和精神神因家的的激励。因因此应应根据不不同员工工的不同同

35、情况，采采取不同同的激励励方式，使使合理的的需求都都能得到到相应的的满足，以以充分调调动员工工的积极极性，提提高企业业业绩。员工的内部部管理，员员工内部部管理过过程是一一个企业业人力资资源的精精心组织织过程当员工工的才能能在工作作中被恰恰当地组组合和运运用用用其所长长避其所所短时，员员工的潜潜能得到到了充分分发挥，人人力资源源也就具具有了竞竞争优势势。比如如日本本丰田公公司采用用工作轮轮换的方方式来训训练员工工通过过让员工工轮换担担任若干干种不同同工作的的作法，考考察员工工的适应应性，将将其安排排到最能能发挥能能力的岗岗位上。薪酬和福利利。薪酬酬和福利利对竞争争优势的的影响表表现为两两方面。一

36、一方面当劳动动成本过过高时，适适当削减减薪酬和和福利可可以降低低成本在竞争争中取得得成本领领先的优优势；另另一方面面，要想想在日益益激烈的的市场竞竞争中占占有一席席之地，必必须拥有有优秀的的人力资资源合合理的报报酬和福福利正是是吸引和和留住员员工的重重要手段段。人力资源保保护。人人力资源源保护通通过各种种法律措措施、经经济措施施、行政政组织措措施以及及技术措措施等，对对人力资资源在生生产和开开发、配配置和使使用等方方面提供供保护。人人力资源源保护能能增强员员工对预预期风险险的心理理保障意意识相安安全感，使使员工全全身心地地投入工工作，为为企业利利益付出出额外的的努力，促促进企业业战略目目标的实

37、实现。人力资源管管理诊断断。人力力资源管管理诊断断通过对对人力资资源战略略实践活活动及其其效果的的评估，能能及时发发现问题题，纠正正错误，使使人力资资源战略略与企业业战略保保持一致致，为企企业获取取竞争优优势服务务。企业文化自从威廉大内19981年年出版Z理论以来，企业文化的研究掀起高潮。Schcin认为企业文化应是：特定群体所发明、发现和发展的，用于学习和应付外部环境及内部整合问题的基本假设形式，并成为教育员工用以认知、思考和感受组织问题的实际方式。Schein把企业文化划分为表面层、应然层和突然层三个水平。他认为企业文化主要有两个功能：外部适应和内部整合、外部适应是指处理组织外的各种问题，

38、努力达到组织目标的过程；内部整合关心集体的创造性以及促使组织成员初谐地一起工作和生活的方法。此前，Cotgrove从传统的社会学角度，把文化看成“一个让会系统中成员共同分享的规则和价值观”。在企业文化的研究方法上，triandis超出文化的五准度模型，Triaodi朔集体主义一个人主义模型。Quinn等R喉出企业文化可以从两个维度(即灵活度和重，Ct点)和四个因素即支持方向、革新方向、规则导向和目标导向进行研究。由于企业文文化具有有多层次次的特质质，因而而改善企企业文化化是组织织发展的的重要措措施。企企业文化化是组织织创新的的重要组组成部分分，与组组织战略略性变革革密切相相关。企企业文化化是管

39、理理者影响响和指导导组织运运营的杠杠杆。企企业文化化对组织织、部门门和个体体形成压压力，进进而作出出行为模模式的选选择。人力资源战战略研究究从人力力资源战战略内容容和人力力资源战战略管理理过程着着手。人人力资源源战略内内容研究究一般从从人员选选拔与配配备、人人员培训训、工作作绩效考考核、职职业发展展与晋升升、报酬酬与奖金金制度、员员工参与与管理、工工作质量量管理等等方面入入手，而而人力资资源战略略则包含含计划、实实施和控控制(包括评评价)三个方方面。人人力资源源战略计计划因素素指在战战略管理理中突出出计划性性或制度度性认认为企业业能够把把握内外外环境并并能作出出导致成成功的决决策。人人力资源源

40、战略实实施因素素在战略略管理中中突出入入力资源源战略的的厘接产产出(如工作作绩效，而而较少关关注其它它产出参参与、培培训、职职业发展展相文化化建设)，同时时认为企企业无法法为长期期生存作作出计划划，管理理者对战战略(紧急的的战略)尽可能能多地从从实用的的妥协的的角度考考虑而不不是去寻寻找最优优的战略略。入力力资源战战略控制制因素指指在人力力资源战战略过程程中考虑虑系统包包括社会会环境、参参与者的的作用，它它所指向向的是多多目标或或复合的的功能，并并注重用用利学的的方法实实施战略略。企业业通过操操纵环境境因素并并实现为为组织目目标服务务。狭义的人力力资源战战略管理理是根据据企业战战略的需需要进行

41、行人才的的吸引、维维系、开开发、激激励等。而而广义的的人力资资源战略略管理不不仅仅包包括对人人才的吸吸引、维维系、开开发、激激励等，还还包括对对企业文文化的调调整变革革和对组组织结构构的再造造，以更更好的管管理和使使用人力力资源支支持企业业战略的的实施。企业的人力力资源战战略是对对企业战战略的实实施起支支持作用用的，因因此，企企业的人人力资源源战略就就必须和和企业战战略保持持一致，根根据企业业的人力力资源现现状，确确定如何何对企业业战略进进行有效效的支持持。根据据人力资资源战略略实施的的人力资资源战略略管理主主要包括括企业文文化的支支持，组组织结构构的支持持，人力力的支持持，以更更好的管管理和

42、利利用人力力资源实实现企业业的战略略目标。1文化的的支持：为人力力资源战战略的实实施提供供文化支支持包括括两个方方面：企企业文化化的变革革和塑造造员工的的期望。作作为组织织基础的的企业文文化必须须要适应应战略变变革的需需要，改改革将组组织结合合在一起起的价值值观、信信念、规规范等等等，为企企业战略略的顺利利实施提提供文化化的支持持。有关关的变量量包括：是强调调合作还还是竞争争；是鼓鼓励风险险创新还还是认同同沉稳扎扎实；是是强调一一致还是是鼓励多多样化；是不是是以客户户为导向向等等。要要根据企企业战略略的需要要，使企企业文化化符合战战略的方方向。企企业文化化中那些些支持新新的经营营战略的的方面要

43、要保持和和不断的的发扬，而而与新的的战略相相矛盾的的方面也也应当得得以确认认和改变变。沙因(Sccheiin)指指出，如如下因素素对于连连接企业业的文化化与经营营战略最最为有用用： (1)在在招聘和和社交活活动中应应用的对对企业宗宗旨、章章程和纲纲领的正正式陈述述。 (2)企企业布局局，外表表和建筑筑的设计计。 (3)树树立榜样样，以及及由企业业领导进进行的教教育和培培训。(4)明确确的奖励励和级别别制度及及提升标标准。(5)有关关关键人人物和事事件的故故事，传传说和格格言。(6)企业业领导的的工作重重点，手手段和控控制方式式。(7)企业业领导对对关键事事件和企企业危机机的反应应。 (8)企企

44、业组织织的设计计和构造造方式。 (9)企企业组织织系统和和工作程程序。 (10)企业人人员的招招聘、选选用、提提升、退退休等方方面的工工作标准准。2组织的的支持组组织的支支持包括括两个方方面，即即工作流流程的重重新设计计和组织织结构的的再造。在在进行工工作流程程的重新新设计和和组织结结构的再再造时，不不仅仅要要考虑到到管理的的跨度与与层次，集集权和分分权，信信息沟通通渠道、企企业内部部各部门门各岗位位的分工工等因素素，还要要考虑现现有的人人员如何何适应新新的工作作流程和和组织结结构，以以及对员员工价值值观、企企业运作作风格的的影响。企业的业务务流程就就是企业业集合各各类生产产要素，制制造顾客客

45、所需产产品的一一连串活活动，一一般来说说，顾客客有需求求，企业业的作业业流程才才有起点点，企业业的一切切运营才才有意义义。对企企业的改改革要以以流程为为导向，即即以顾客客需求为为中心来来组织工工作，恰恰当的组组织分工工，使分分工后的的每一环环节对最最终产品品都能产产生顾客客所需要要的价值值。所谓企业组组织结构构，就是是企业组组织这一一系统的的构成形形式，即即目标、协协同、人人员、职职位、职职责、相相互关系系、信息息等组织织七要素素的有效效排列组组合方式式。简言言之，就就是把企企业的目目标任务务分解为为职位，再再把职位位综合为为部门，由由众多的的部门组组织垂直直的权力力系统和和水平工工作协作作系

46、统的的一个整整体机构构。组织织结构是是企业的的组织意意识和组组织机制制所赖以以存在的的基础。组组织化有有两个基基本的原原则：一一是责任任和权限限原则；一是例例外原则则。组织织结构包包括几个个基本的的类型：直线制制组织结结构、职职能型组组织结构构、事业业部制组组织结构构、矩阵阵型组织织结构以以及网络络型组织织结构等等等。明明茨伯格格指出，符符合战略略需要的的组织再再造是指指既要能能适应环环境的需需要，又又要能保保持组织织内一定定程度的的连贯性性，以及及使人懂懂得如何何行动的的各种职职能和流流程的整整体性。3人才的的支持人人才的支支持主要要是指要要建立人人才的配配置机制制、开发发机制、激激励机制制

47、和维系系机制。要要想吸纳纳维系优优秀的人人才，并并激发其其积极性性和主动动性，为为企业战战略的实实施提供供人才的的支持，就就必须建建立和完完善这四四种人才才机制。工工作分析析、进行行人力资资源规划划，制定定人力需需求计划划并开展展人员招招募工作作、对人人力资源源进行有有效的配配置、员员工培训训与开发发、员工工职业管管理、薪薪酬管理理、奖金金和福利利的提供供、工作作绩效管管理、员员工的健健康与安安全、企企业文化化的建设设以及建建立和维维护良好好的劳动动关系等等等这些些人力资资源管理理的职能能包含在在这四种种机制中中。企业业要做到到：(1)要对对企业人人力资源源总体情情况进行行统计分分析，并并紧密

48、结结合企业业的战略略对人力力资源的的供给和和需求进进行预测测和规划划，为企企业的培培训、招招聘、甄甄选等活活动做好好准备，使使企业能能够有充充足的人人力资源源储备，满满足企业业发展的的需要。同同时，在在吸纳优优秀人才才的时候候，不仅仅仅关注注其素质质能力是是否符合合企业的的需要，还还要看他他的价值值观是否否能与组组织文化化相融合合。(2)企业业不仅仅仅要把人人力资源源进行最最有效的的配置，而而且还要要为员工工的发展展创造机机会，提提供一个个舞台，让让他们能能够在企企业中最最大限度度的体现现自我价价值，实实现事业业追求，参参与决策策、更多多的责任任、个人人成长的的机会、更更大的工工作自由由和权限限、更有有趣的工工作以及及多样化化的工作作活动等等等，满满足员工工自我实实现的需需要，对对员工进进行有效效的激励励。(3)企业业要能够够重视员员工的个