员工薪酬激励技巧41043.docx

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1、薪酬激励薪酬的物质核心“激励是管管理的核核心”，而薪薪酬激励励又是企企业目前前普遍采采用的一一种激励励手段，因因为相对对于内在在激励，企企业管理理者更容容易控制制，而且且也较容容易衡量量使用效效果。 所谓有效的的薪酬激激励只是是相对于于传统的的利用工工资、金金钱等外外在的物物质因素素来促使使员工完完成企业业工作目目标而言言的 它它更多地地从尊重重员工的的“能力”、“愿望”、“个人决决策”和“自主选选择”角度出出发，从从而能更更好地创创造员工工个人与与企业利利益的“一体化化”氛围。有有效的薪薪酬激励励是由以以下几个个要素构构成的： 基于于岗位的的技能工工资制 基基于岗位位的技能能工资制制是岗位位

2、工资体体系上的的创新，形形成一种种强调个个人知识识水平和和技能，推推动员工工通过个个人素质质的提高高实现工工资增长长的一种种工资体体系。不不同于岗岗位工资资体系，单单纯根据据岗位本本身的特特征，来来决定岗岗位承担担者的工工资额，而而是将岗岗位承担担者胆怯怯所担任任的工作作内容和和完成工工作时能能力发挥挥的程度度，作为为工资多多少的关关键因素素。在这这种工资资体系下下，公司司对知识识水平高高、能力力强的员员工的吸吸引力大大大加强强，同时时也减少少了这类类员工从从公司流流失的可可能性；另一方方面，也也可以激激励员工工不断提提高自身身的能力力，最终终能为企企业作出出更大贡贡献。 灵活活的奖金金制度

3、奖奖金作为为薪酬的的一部分分，相对对于工资资，主要要目的是是能在员员工为公公司作出出额外贡贡献时，给给予激励励。但国国内大部部分企业业奖金在在相当程程度上已已经失去去了奖励励的意义义，变成成了固定定的附加加工资。美美国通用用电气在在研究了了奖金发发放中的的利弊后后，建立立起奖金金制度时时，为了了体现奖奖金发放放的灵活活性，特特别遵循循了以下下原则： （）割断断奖金与与权利之之间的“脐带”。通用用电气废废除了奖奖金多寡寡与职位位高低联联系的旧旧作法，使使奖金的的发放与与职位高高低脱离离，给人人们更多多的不需需提高职职位而增增加报酬酬的机会会，让奖奖金真正正起到激激励先进进的作用用，也防防止高层层

4、领导放放松工作作、不劳劳而获的的官僚作作风。 （）奖金金可逆性性。不把把奖金固固定化，否否则员工工会把奖奖金看作作理所当当然，“奖金”也就沦沦为一种种“额外工工资”了，起起不到奖奖金作用用，通用用电气根根据员工工表现的的变化随随时调整整奖金数数额，让让员工有有成就感感，更有有危机感感，从而而鞭策员员工作好好本职工工作，长长期不懈懈。 自助助式福利利体系 在在兼顾公公平的前前提下，员员工所享享有的福福利和工工作业绩绩密切相相连。不不同的部部门有不不同的业业绩评估估体系，员员工定期期的绩效效评估结结果决定定福利的的档次差差距，其其目的在在于激励励广大员员工力争争上游，从从体制上上杜绝福福利平均均的

5、弊端端。 公公司还为为员工提提供个性性化的福福利政策策。在员员工福利利设立方方面加以以创新，改改变以前前员工无无权决定定自己福福利的状状况，给给员工一一定选择择的余地地，如将将购房和和购车专专项贷款款额度累累加合一一，员工工可以自自由选择择是由于于购车还还是购房房。一旦旦员工在在某种程程度上拥拥有对自自己福利利形式的的发言权权，则工工作满意意度和对对公司的的忠诚度度都会得得到提升升，同时时也提高高了公司司用于福福利开支支的资金金的使用用效率。绩效精神：管理的的精神核核心 激激励须培培养员工工的积极极进取的的向上精精神，从从而取得得显著效效益，这这就需要要绩效精精神。绩效精神要要求每个个人都充充

6、分发挥挥他的长长处。重重点必须须放在一一个人的的长处上上 放在他他能做什什么上，而而不是他他不能做做什么上上。 一一个企业业要想培培养绩效效精神，应应在以下下四方面面付诸实实践： 一一、组织织的重点点必须放放在绩效效上。对对企业和和每个人人来说，组组织精神神的第一一要求就就是绩效效的高标标准。但但绩效并并不意味味着“每次都都成功”，而是是一种“平均成成功率”，其中中允许有有而且必必须允许许有错误误甚至失失败。绩绩效所不不能允许许的是自自满与低低标准。 二二、组织织的重点点必须放放在机会会上，而而不是放放在问题题上。 三三、有关关人的各各项决定定，如工工作岗位位、工资资报酬、提提升、降降职和离离

7、职等，都都必须表表明组织织的价值值观和信信念。它它们是组组织的真真正的控控制手段段。 四四、在有有关人的的各项决决定中，管管理层必必须表明明，正直直是一个个经理人人所应具具备的唯唯一的绝绝对条件件。同时时，管理理层也应应表明它它对自己己也同样样地提出出公正这这个要求求。绩效追求高高标准 健健康组织织的第一一项要求求就是对对绩效提提出高标标准。 这这就要求求正确地地理解绩绩效。绩绩效要求求能长时时期在各各种不同同的工作作安排中中持续地地产生成成果。绩绩效的记记录中必必须包括括错误和和失败。它它必须既既表明一一个人的的长处，又又表明其其短处。 有有些人通通常能干干得较好好，很少少降到一一定的水水准

8、以下下，但也也很少有有突出优优异的表表现。另另外一些些人在正正常情况况下表现现一般，而而在发生生危机或或遇到大大的挑战战时，却却能接受受挑战而而像个“明星”似地取取得出色色的绩效效。这两两种人都都有绩效效，都应应该予以以肯定。但但他们的的绩效却却显得极极不相同同。另外外还有一一种人，从从来不犯犯错误，从从来没有有过失，他他所做的的从未失失败过。这这种人决决不可信信任。他他或者是是一个弄弄虚作假假者，或或者只做做稳妥、可可靠的琐琐事。 一一个人如如果成绩绩一直不不好或绩绩效平平平，那就就应该调调换他的的工作，这这是对他他负责。一一个不能能胜任其其职务的的人会感感到烦恼恼、困惑惑和焦急急。把一一个

9、人安安排在他他不能胜胜任的职职位上，对对他并没没有好处处。如果果不正视视一个人人不能胜胜任工作作，那是是怯懦而而不是同同情。 一一个人为为了对下下属负责责，也必必须有所所绩效。下下属有权权要求能能干的、有有献身精精神的、有有绩效的的人来当当领导。下下属有权权要求上上司有绩绩效，否否则，他他们自己己也难以以取得绩绩效。 最最后，一一个人为为了对企企业中所所有其他他的人负负责，也也必须要要有绩效效。如果果一个经经理人或或专业人人士绩效效不好，整整个组织织都会受受到损害害；如果果一个人人取得优优异绩效效，对整整个组织织都有利利。绩效的重点点放在机机会上而而不是放放在问题题上 如如果一个个组织一一贯把

10、重重点放在在机会上上而不是是放在问问题上，就就会有高高涨的取取得绩效效的精神神；如果果一个组组织把力力量放在在能出成成果的地地方即放放在机会会上，就就会有兴兴奋、挑挑战的感感觉，并并取得绩绩效的满满足。 当当然，也也不能忽忽视问题题。但是是，一个个把重点点放在问问题上的的组织是是采取守守势的组组织。那那是一个个总在想想着过去去的黄金金时代的的组织。那那种组织织总是认认为，如如果没有有出差错错，他们们就会干干得更好好一些。 一一个把重重点放在在机会上上的管理理层，要要求每一一位管理理人员和和专业人人员在其其目标中中把机会会放在主主要的地地位。每每一位经经理人和和专业人人士在拟拟订其绩绩效和工工作

11、计划划时，首首先应该该对自己己提出这这样的问问题：“有些什什么机会会，如果果抓住了了，将会会对公司司和我这这个单位位的绩效效产生最最大的影影响”“人事”决决策须慎慎重 一一个组织织如果要要建立起起一种高高度的绩绩效精神神，就必必须把有有关“人”的各项项决定岗位位安排、工工资报酬酬、提升升、降级级和解雇雇看看成是一一个组织织真正的的“控制手手段”。因为为，有关关人的各各项决定定将向组组织中的的每一个个成员表表明，管管理层真真正需要要的、重重视的、奖奖励的是是什么。 如如果一个个公司在在口头上上说“我们期期望第一一线的主主管注意意人际关关系”，而每每次提升升的都是是那些把把报表填填写得很很整洁的的

12、主管，那那么，它它在人际际关系方方面不会会有什么么收获。 即使最最迟钝的的主管也也会很快快了解到到，公司司真正重重视的是是整洁的的报表。 人人事安排排和提升升是最关关键的人人员决定定，需要要仔细考考虑并有有明确的的政策和和程序，这这些政策策和程序序必须符符合公正正和平等等的高标标准。这这些决定定不应该该以看法法和一个个人的“潜能”为依据据，而必必须以同同明确的的目标相相对照的的实际成成绩记录录为依据据。 最最难解决决的问题题是，有有些长期期在公司司中忠诚诚服务的的人员已已不再能能做出贡贡献。例例如，有有一位在在公司初初创时就就任簿记记员的人人，随着着公司的的成长而而得到提提升，到到岁岁时升到到

13、了一家家大公司司主计长长的职位位，而这这完全是是他所不不能胜任任的。他他一直忠忠诚服务务。既然然人家忠忠诚服务务了，就就应该受受到忠诚诚的对待待。但是是，尽管管如此，还还是不应应该把他他留在主主计长的的职位上上。这不不仅由于于他缺乏乏取得绩绩效的能能力，会会损害公公司，而而且由于于他的不不称职会会影响整整个管理理团队的的士气和和信誉。 在在这种情情况下，应应该客观观地做出出决定，即即从公司司的利益益出发，必必须把这这个人从从其职位位上调开开。但这这个决定定又是一一个涉及及人的决决定，因因而要深深思熟虑虑，真正正的同情情并承担担起责任任。未能正确处处理这种种“良心”问题的的一个常常用借口口是，“

14、他在这这里干了了那么久久，我们们不能调调走他或或解雇他他。”这是一一种很坏坏的逻辑辑，而且且是一种种软弱的的托辞。它它对管理理人员的的绩效、精精神，以以及他们们对公司司的尊重重都有损损害。但但是，如如果解雇雇这样一一个人，那那也同样样不好。它它违背了了公正和和合理的的组织观观念。它它会动摇摇人们对对公司的的正直的的信心。正直是激励励的试金金石 一一个健康康组织的的管理层层应坚决决强调诚诚实正直直的品格格 一一个健康康组织的的管理层层应坚决决强调诚诚实正直直的品格格。这首首先必须须体现在在管理层层的“人事”决定中中。因为为，领导导方式是是通过品品格体现现出来的的，而品品格不是是什么人人都可以以学

15、到的的。如果果一个人人在担任任职务时时没有那那种品格格，他就就永远也也不会有有那种品品格。品品格是可可以考察察的。同同某个人人在一起起工作的的人，特特别是他他的下属属，在几几个星期期内就可可以知道道这个人人是否正正直。他他们对这这个人的的许多缺缺点都可可以原谅谅，但他他们不会会原谅他他的不正正直。他他们也不不会原谅谅更高的的领导提提升不正正直的人人。 决决不应该该委任那那种对人人不对事事的人。因因为把人人事置于于工作要要求之上上会造成成腐蚀和和破坏。这这会促使使下属不不求有功功，但求求无过，甚甚至玩弄弄权术。尤尤其严重重的是，它它会促使使下属在在发现错错误后掩掩盖错误误，而不不是采取取改正措措

16、施。 对对那种害害怕下属属能干的的人决不不应该提提拔。对对一个不不对自己己的工作作提出高高标准的的人，决决不应该该委以管管理的职职责。因因为那会会使得人人们轻视视工作和和管理层层的能力力。 管管理层决决不应该该委任那那种重才才不重德德的人。这这种人常常常会给给组织带带来无法法挽救的的灾难。对对于一个个企业的的领导来来讲，尤尤其是这这样。因因为，一一个组织织的精神神是从顶顶层创造造出来的的。如果果一个组组织精神神高昂，那那是由于于组织高高层的人人们精神神高昂。如如果它失失败了，那那是由于于上层腐腐败了。正正如俗话话所讲，“上梁不正下梁歪”。如果一个人的品格不足以成为下属的表率，那么，他就不适合担

17、任高级职务。须认清员工工及其价价值 传传统的劳劳动经济济学理论论倒是剖剖析十分分透彻：企业存存在的目目的不是是为了集集聚劳动动力（当当然包括括其中的的精英分分子人才）而而存在。企企业是为为了最大大限度地地追求利利润，从从而会对对劳动力力产生一一定的需需求，因因此劳动动力需求求是一种种派生需需求。这这话一语语中的，其其实质便便是：我我要你是是因为你你能帮我我挣钱。 员员工能不不能帮你你挣钱，实实质上是是员工的的价值问问题。而而我们有有一些老老板“不识货货”，他们们不会识识人，因因此也就就不知道道某个员员工到底底有没有有价值。以以下几类类员工，许许多老板板往往认认不清，不不知是否否应该留留舍。 一

18、一是员工工另立门门户。笔笔者有幸幸同不少少身价数数亿元的的民营企企业家及及众多跨跨国知名名企业老老总相识识。能力力最强的的员工另另立门户户且颇有有建树时时，老总总们往往往在谈及及时总是是掩饰内内心的“复杂心心理”而故作作“镇静”或“平静”地说一一句：“他过去去是我的的手下”，从而而显示自自己的不不屑一顾顾。其实实，手下下成功了了甚至超超越了老老板，这这本身便便证明了了老板的的失败至少少在判定定员工的的价值上上如此。 二二是员工工跳槽至至竞争对对手处。能能力稍逊逊一筹的的员工跳跳槽至对对手处把把自己狠狠狠地咬咬上一口口甚至差差一点“吞噬”时，老老板们剩剩下的只只有咬牙牙切齿，粗粗俗点的的大骂“没

19、良心心的东西西”；文雅雅点的则则指责“缺乏忠忠诚度”；狡猾猾点的则则“提高警警惕”立马签签订“竞业禁禁止条约约”，机关关算尽，动动足脑筋筋。 三三是阳奉奉阴违的的员工。水水平更逊逊色的则则在企业业内部出出工不出出力，或或故意煸煸风点火火，唯恐恐天下不不乱，甚甚至制造造事端，最最终迫使使企业用用经济补补偿来解解除劳动动合同。老老板虽恨恨之入骨骨，也只只得用钱钱来“打点”。 四四是道德德败坏品品行恶劣劣的员工工。临走走时故意意“放水”或干脆脆“顺手牵牵羊”乃至引引发诉讼讼甚至追追究刑事事责任的的，这类类员工是是最差劲劲的。员员工在老老板手下下时，其其价值往往往并未未被认可可，这叫叫做“只有失失去的才才是最值值得珍惜惜的”。什么么时候老老板对员员工的价价值不要要通过其其离开来来体现，那那这些企企业“领袖”才算真真正领悟悟了什么么叫做“人力资资本”。