金地集团深圳公司(KPI)绩效管理操作手册8242.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.(KPI)绩效管理操作手册绩效管理操作手册目 录第一一部分：绩效管管理综述述一、 绩绩效管理理二、 绩绩效管理理过程三三、 绩绩效管理理适用对对象四、 绩绩效指标标的主要要形式与与内容五五、 建立绩绩效管理理系统的的条件第第二部分分：关键键绩效指指标体系系建立一一、 关关键绩效效指标含含义二、 关关键绩效效指标设设计基本本方法三三、 关键绩绩效指标标体系建建立流程程四、 在在实际工工作中的的应用第第三部分分：工作作目标设设定一、 工工作目标标设定的的含义二二

2、、 工作目目标的设设计第四四部分：绩效计计划一、 绩绩效计划划的含义义二、 经经营业绩绩计划的的制定三三、 员工绩绩效计划划的制定定第五部部分：绩绩效辅导导一、 工工作中的的辅导二二、 中中期回顾顾第六部部分：绩绩效评估估与绩效效应用一一、 绩效评评估二、 绩绩效结果果应用三三、 绩绩效计划划修订第第一部分分 绩效效管理综综述一、 绩效管管理绩效效是指具具有一定定素质的的员工围围绕职位位的应付付责任所所达到的的阶段性性结果以以及在达达到过程程中的行行为表现现。所谓谓绩效管管理是指指管理者者与员工工之间在在目标与与如何实实现目标标上所达达成共识识的过程程，以及及增强员员工成功功地达到到目标的的管

3、理方方法以及及促进员员工取得得优异绩绩效的管管理过程程。绩效效管理的的目的在在于提高高员工的的能力和和素质，改改进与提提高公司司绩效水水平。绩绩效管理理首先要要解决几几个问题题：（11）就目目标及如如何达到到目标需需要达成成共识。（22）绩效效管理不不是简单单的任务务管理，它它特别强强调沟通通、辅导导和员工工能力的的提高。（33）绩效效管理不不仅强调调结果导导向，而而且重视视达成目目标的过过程。绩效管理所所涵盖的的内容很很多，它它所要解解决的问问题主要要包括：如何确确定有效效的目标标？如何何使目标标在管理理者与员员工之间间达成共共识？如如何引导导员工朝朝着正确确的目标标发展？如何对对实现目目标

4、的过过程进行行监控？如何对对实现的的业绩进进行评价价和对目目标业绩绩进行改改进？绩绩效管理理中的绩绩效和很很多人通通常所理理解的“绩效”不太一一样。在在绩效管管理中，我我们认为为绩效首首先是一一种结果果，即做做了什么么；其次次是过程程，即是是用什么么样的行行为做的的；第三三是绩效效本身的的素质。因因此绩效效考核只只是绩效效管理的的一个环环节。绩绩效管理理是通过过管理者者与员工工之间持持续不断断地进行行的业务务管理循循环过程程，实现现业绩的的改进，所所采用的的手段为为PDCCA循环环：图1：绩绩效管理理的PDDCA循循环绩效效管理的的侧重点点体现在在以下几几个方面面： 计划式式而非判判断式-着着

5、重于过过程而非非评价-寻寻求对问问题的解解决而非非寻找错错处-体现现在结果果与行为为两个方方面而非非人力资资源的程程序-是推推动性的的而非威威胁性 绩效管管理根本本目的在在于绩效效的改进进-改进与与提高绩绩效水平平-绩效改改进的目目标列入入下期绩绩效计划划中-绩效效改进需需管理者者与员工工双方的的共同努努力-绩效效改进的的关键是是提高员员工的能能力与素素质-绩效效管理循循环的过过程是绩绩效改进进的过程程-绩效管管理过程程也是员员工能力力与素质质开发的的过程二二、 绩效管管理过程程在上述述的绩效效管理各各环节过过程中包包括四个个方面：计划、辅辅导、评评价、报报酬。（一一）绩效效管理中中的计划划1

6、 制定绩绩效目标标计划及及衡量标标准绩效效目标分分为两种种（1） 结果目目标：指指做什么么，要达达到什么么结果，结结果目标标的来源源于公司司的目标标、部门门的目标标、市场场需求目目标、以以及员工工个人目目标等。（2） 行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。明智的目标（SMART）原则是指：S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（可以实现的）R：相关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）2 对目目标计划划的讨论论在确定定SMAART目目标计划划后，组组织员工工进行讨讨论

7、，推推动员工工对目标标达到一一致认同同，并阐阐明每个个员工应应达到什什么目标标与如何何达到目目标，共共同树立立具有挑挑战性又又可实现现的目标标，管理理者与员员工之间间的良好好沟通是是达成共共识、明明确各自自目标分分解的前前提，同同时也是是有效辅辅导的基基础。33 确确定目标标计划的的结果通通过目标标计划会会议达到到管理者者与员工工双方沟沟通明确确并接受受，在管管理者与与员工之之间建立立有效的的工作关关系，员员工意见见得到听听取和支支持，从从而确定定监控的的时间点点和方式式。（二二）绩效效管理中中的辅导导在确定定了阶段段性的SSMARRT目标标和通过过会议明明确了各各自的目目标之后后，作为为管理

8、者者的工作作重点就就是在各各自目标标实现过过程中进进行对员员工的辅辅导。辅辅导的方方式有两两种：（1） 会议式式：指通通过正式式的会议议实施辅辅导过程程（2） 非正式式：指通通过各种种非正式式渠道和和方法实实施对员员工的辅辅导。对对员工实实现各自自目标和和业绩的的辅导应应为管理理者的日日常工作作，在辅辅导过程程中既要要对员工工的成绩绩认可，又又要对员员工实现现的目标标进行帮帮助和支支持。帮帮助引导导达到所所需实现现的目标标和提供供支援，同同时根据据现实情情况双方方及时修修正目标标，朝着着实现的的目标发发展。这这也是对对怎样实实现目标标（行为为目标）过过程进行行了解和和监控。需需要强调调指出的的

9、是：良良好的沟沟通是有有效辅导导的基础础。对于于员工的的参与，要要求员工工能够：（1） 描述自自己所要要达到的的目标（或或实现的的业绩）（2） 对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：（1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；（2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3） 明确并加强对实现目标的期望值；（4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）（5） 从员工获得反馈并直接参与；（6） 针对结果目标和行为目标。（三）绩效管理中的评价在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目

10、标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：（1） 量度：量度原则与方法（2） 评价：评价的标准和评价资料的来源

11、（3） 反馈：反馈的形式和方法（4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。（四）以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。三、 绩效效管理适适用对象象1、按按管理层层级划分分绩效管

12、管理系统统的特点点之一，是是不同的的绩效管管理对象象承担不不同的工工作职责责，应根根据其特特点对应应不同的的绩效考考核方法法。因此此界定和和建立绩绩效管理理系统，首首先要明明确绩效效管理系系统的适适用对象象。通常常公司的的绩效管管理系统统适用于于全体员员工，包包括管理理层和普普通员工工。管理理层的特特点是，对对公司生生产经营营结果负负有决策策责任，并并具有较较为综合合的影响响力。对对应这样样的特点点，对管管理人员员的考核核，应采采用量化化成分较较多、约约束力较较强，独独立性较较高，以以最终结结果为导导向的绩绩效评估估方式。普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对

13、生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的

14、指标进行考核。因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原则如下：中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作作人员：绩效考考核目标标=工作作量+高高压线2、按工作作特征划划分对每每一岗位位的工作作都可以以从稳定定性、程程序性和和独立性性三个方方面的特特征来考考察。稳稳定性是是指工作作内容和和工作环环境的稳稳定程度度；程序序性是指指工作遵遵循某些些规程的的程度；独立性性是指

15、允允许个人人在工作作完成方方面进行行自我决决策的程程度。对对某一特特定岗位位技能、工工作经验验和个人人素质等等特征的的要求就就不同，程程序性、稳稳定性高高而独立立性低的的生产线线工人只只需要按按照特定定的规程程进行特特定的工工作，因因此只需需具备较较低的和和特别专专门化的的知识和和技能；而高层层经理岗岗位则需需要要丰丰富的知知识和经经验、创创新精神神和应变变能力以以应对变变化莫测测的市场场竞争和和错综复复杂的内内部管理理活动。岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、

16、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。基层操作员工：标准比较法中层管理人员：目标管理法高层管理人员：非结构化法四、 绩效指标的主要形式与内容（一） 关键绩效指标(KPI)即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱

17、动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。（二）工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工

18、作任务完成情况的考核方法。（三）KPI与工作目标的关系KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。1 共同点在于:都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。2 不同同点在于于：KPPI可以以用计算算公式计计算出员员工经营营活动的的量化结结果，侧侧重考察察员工对对经营成成果有直直接控制制力的工工作，它它考察的的是当期期绩效和和最终经经营成果果；工作作目标是是由上级级领导以以打分的的形式，定定性评价价员工完完成不易易量化的的主要工工作情况况，侧重重考察员员工对经经营成果果无直接接控制力力的

19、工作作，它考考察的是是长期性性工作和和工作的的过程。使使用工作作目标完完成效果果评价，可可以弥补补仅用完完全量化化的关键键绩效指指标来考考核的不不足，以以便更加加全面地地反映员员工的工工作表现现。工作作目标完完成效果果评价主主要包括括工作目目标与目目的的设设定、评评估标准准的制定定、权重重的确定定、评估估级别的的评定等等。五、 建立绩绩效管理理系统的的条件建建立新的的绩效管管理系统统要求有有一些内内部和外外部条件件支持和和保证，其其中有一一些是必必不可少少的，比比如需要要从流程程和组织织结构上上界定清清楚各职职能、职职位对于于战略目目标的支支持程度度；必须须统一公公司上下下尤其是是各级直直线经

20、理理对于绩绩效管理理的认识识；建立立畅顺有有效的信信息沟通通渠道等等等。因因此，要要建立绩绩效管理理体系并并希望能能行之有有效，应应当具备备一定的的前提条条件。在在第一部部分中已已经提到到绩效管管理各过过程，由由此根据据第一环环节绩效计计划的建建立流程程来看企企业本身身对于建建立绩效效管理系系统必备备的支持持条件：表1：绩效效计划建建立所需需的支持持条件界界定职位位工作职职责 设设定关键键绩效指指标 设设定工作作目标 分配权权重 指指标检验验主要目目的 理理解所涉涉及职位位关键业业务内容容及主要要工作成成果 结结合企业业战略重重点,设设定可衡衡量的具具有代表表性的关关键绩效效指标 根据工工作内

21、容容与职责责,设定定工作目目标,考考核难以以量化的的关键工工作领域域,作为为关键绩绩效指标标的补充充 根据据各关键键绩效指指标及工工作目标标的战略略重要性性,以及及员工对对结果的的影响力力大小确确定权重重 检查查目标分分解情况况的延续续性、一一致性、支支持性所所需信息息 组织结结构图、部部门职责责、业务务流程、工工作内容容 企业业战略、业业务流程程及经营营计划、职职位工作作职责描描述 企企业战略略、业务务流程与与经营计计划、职职位工作作职责描描述 企企业战略略、业务务流程及及工作计计划、职职位工作作职责描描述 企企业战略略、业务务流程及及经营计计划、职职位工作作职责描描述参与与者 高高层规划划

22、，人力力资源部部组织 上下级级员工共共同参与与 上下下级员工工共同参参与 上上下级员员工共同同参与 人力资资源部组组织进行行从上表表中不难难看出，组组织结构构、部门门设置、业业务流程程、职位位工作职职责的确确定是制制定绩效效计划的的基础，也也是理解解目标职职位关键键业务内内容及主主要工作作成果的的前提。第二部分 关键绩绩效指标标体系建建立一、关关键绩效效指标（KPI）基本概念KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划执行评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确

23、定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：（一） 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KP

24、I是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。（二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工

25、工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。（三） KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。（四） KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员

26、工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断

27、存在的问题，采取行动予以改进。具体来看KPI有助于：（1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标（2） 监监测与业业绩目标标有关的的运作过过程（3） 及时发发现潜在在的问题题，发现现需要改改进的领领域，并并反馈给给相应部部门/个个人。（4） KPII输出是是绩效评评价的基基础和依依据。当当公司、部部门乃至至职位确确定了明明晰的KKPI体体系后，可可以：（1） 把个人人和部门门的目标标与公司司整体的的目标联联系起来来；（2） 对于管管理者而而言，阶阶段性地地对部门门/个人人的KPPI输出出进行评评价和控控制，可可引导正正确的目目标发展展；（3） 集中测测量公司司所需要要的行为为

28、；（4） 定量和和定性地地对直接接创造利利润和间间接创造造利润的的贡献作作出评估估。二、关关键绩效效指标（KPI）设计的基本方法目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。“鱼骨图”分析的主要步骤：（1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；（2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。（3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指

29、标，并用定量或定性的指标确定下来。绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。三、 KPI指标体系建立流程KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。图2：KPPI指标标提取总总示意图图（一）分分解企业业战略目目标，分分析并建建立各子子目标与与主要业业务流程程的联系系企业的的总体战战略目

30、标标在通常常情况下下均可以以分解为为几项主主要的支支持性子子目标，而而这些支支持性的的更为具具体的子子目标本本身需要要企业的的某些主主要业务务流程的的支持才才能在一一定程度度上达成成。因此此，在本本环节上上需要完完成以下下工作：1 企业业高层确确立公司司的总体体战略目目标（可可用鱼骨骨图方式式）；22 由由企业（中中）高层层将战略略目标分分解为主主要的支支持性子子目标（可可用鱼骨骨图方式式）3 将企企业的主主要业务务流程与与支持性性子目标标之间建建立关联联。图3：战战略目标标分解鱼鱼骨图方方式示例例图4：战战略目标标与流程程分解示示例（二二）确定定各支持持性业务务流程目目标在确确认对各各战略子

31、子目标的的支持性性业务流流程后，需需要进一一步确认认各业务务流程在在支持战战略子目目标达成成的前提提下流程程本身的的总目标标，并运运用九宫宫图的方方式进一一步确认认流程总总目标在在不同维维度上的的详细分分解内容容。表2：确确认流程程目标示示例流程程总目标标:低成成本快速速满足客客户对产产品质量量和服务务要求。 组织目目标要求求(客户户满意度度高)产产品性能能指标合合格品 服务质质量满意意率 工工艺质量量合格率率 准时时齐套发发货率产产品设计计质量 工程服服务质量量 生产产成本 产品交交付质量量客户要要求 质质量 产产品设计计好 安安装能力力强 质质量管理理 发货货准确价价格低 引进成成熟技术术

32、 服务务好 提提供安装装服务 交货周周期短 生产周周期短 发货及及时（三三）确认认各业务务流程与与各职能能部门的的联系本本环节通通过九宫宫图的方方式建立立流程与与工作职职能之间间的关联联，从而而在更微微观的部部门层面面建立流流程、职职能与指指标之间间的关联联，为企企业总体体战略目目标和部部门绩效效指标建建立联系系。表3：确确认业务务流程与与职能部部门联系系示例流流程：新新产品开开发 各职能能所承担担的流程程中的角角色市场场部 销销售部 财务部部 研究究部 开开发部新新产品概概念选择择 市场场论证 销售数数据收集集 可行性性研究 技术力力量评估估 产产品概念念测试 市市场测试试 技术测测试 产品

33、建建议开发发 费费用预算算 组织织预研 （四）部部门级KKPI指指标的提提取在本本环节中中要将从从通过上上述环节节建立起起来的流流程重点点、部门门职责之之间的联联系中提提取部门门级的KKPI指指标。表表4：部部门级KKPI指指标提取取示例关关键绩效效指标（KPI）维度 指标测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入（五）目标、流程、职能、职位目标的统一根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责

34、，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。表5：KPPI进一一步分解解到职位位示例流流程：新新产品开开发流程程 市场部部部门职职责 部部门内职职位职责责职位一一 职位位二流程程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标发发现客户户问题，确确认客户户需求 发现商商业机会会 市场场分析与与客户调调研，制制定市场场策略 市场占占有率 市场与与客户研研究成果果 市场场占有率率增长率率 制定定出市场场策略，指指导市场场运作 市场占占有率增增长率销销售预测测准确率率 销售预预测准确确率 销销售预测测准确率率市场开开拓投入入率减低低率 客客户接受受成功率率提高率率 销售售毛利率率增长率率公司市市场领先先周

35、期 领先对对手提前前期 销销售收入入月度增增长幅度度四、在在实际工工作中KKPI的的应用在在KPII体系的的建立过过程中，尤尤其是在在制定职职位的关关键业绩绩指标时时，需要要明确的的是建立立起KPPI体系系并不是是我们工工作目标标的全部部，更重重要的是是在KPPI的建建立过程程，各部部门、各各职位对对其关键键业绩指指标通过过沟通讨讨论，达达成共识识，运用用绩效管管理的思思想和方方法，来来明确各各部门和和各个职职位的关关键贡献献，并据据此运用用到确定定各部门门和各个个人的工工作目标标。在实实际工作作中围绕绕KPII开展工工作，不不断进行行阶段性性的绩效效改进，达达到激励励、引导导目标实实现和工工

36、作改进进的目的的，避免免无效劳劳动。在在实际工工作过程程中如何何应用KKPI来来改进我我们的工工作，避避免产生生建立KKPI与与应用KKPI脱脱节现象象？（一一） KKPI是是关键业业绩指标标，不是是目标，但但可以借借此确定定目标：1KKPI是是反映一一个部门门或员工工关键业业绩贡献献的评价价指标，即即衡量业业绩贡献献的多少少，从另另一个角角度看，是是衡量目目标实现现的程度度。2公司阶阶段性目目标或工工作中的的重点不不同，相相应各个个部门的的目标也也随之发发生变化化，在阶阶段性业业绩的衡衡量上重重点也不不同，因因此关键键业绩指指标KPPI存在在阶段性性、可变变性或权权重的可可变性。3涉及到职位

37、的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。4 一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。5 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI。这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。（二） 绩效考核与绩效改进绩效考核是绩效管理循环的

38、一个环节，KPI是基础性依据：1 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。2 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。（三） 通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。（四

39、） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据（五） 定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定）：1 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。2 根据据本部门门的目标标计划和和职位的的KPII，将目目标分解解落实到到具体责责任人人人，经理理与目标标执行的的责任人人进行沟沟通，在在目标上

40、上达成共共识。33 目目标执行行的责任任人在计计划执行行的过程程中，部部门经理理与执行行责任人人进行沟沟通、辅辅导，了了解执行行人的工工作方式式、方法法，指正正执行过过程中与与目标的的偏差，以以便朝着着正确的的目标发发展，同同时经理理也很清清楚员工工的工作作数据或或事实依依据，便便于工作作过程的的辅导。4 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。5

41、 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。6 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。（六） 考考核不是是目的，是是激励的的手段，促促进绩效效改进和和提高，提提高员工工的素质质和能力力才

42、是考考核的真真正目的的绩效管管理及绩绩效改进进是遵循循PDCCA循环环来进行行的，通通过PDDCA不不断改进进、提高高工作质质量和工工作结果果。第三三部分 工作目目标设定定一、工工作目标标设定的的含义工工作目标标设定是是衡量被被考核人人员那些些工作范范围内的的一些相相对长期期性，过过程性，辅辅助性难难以量化化的关键键任务的的考核方方法。对对于部分分职能部部门的人人员，他他们的工工作对于于公司整整体的成成功起着着至关重重要的作作用，但但却不能能由绩效效量化指指标来衡衡量。在在此情形形下，工工作目标标设定的的价值就就在于：1 提供了了绩效管管理的客客观基础础和全面面衡量标标准，以以弥补仅仅用完全全

43、量化的的关键绩绩效指标标所不能能反映的的方面，更更加全面面地反映映员工的的工作表表现。22 关关键绩效效指标与与工作目目标相互互结合，使使上级领领导对公公司价值值关键驱驱动活动动有更加加清晰全全面的了了解。33 各各层各类类人员都都能对本本职位职职责与工工作重点点有更加加明确的的认识。组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于：1 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。2 对那些无法用量化结果

44、来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。3 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。二、 工作目标的设计（一） 工作目标设计原则1 明确具体：有明确具体的结果或成果。2 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化。3 相互认可：上级和下属认可所设定目标。4 可实现性：既有挑战性又是可实现的。5 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。（二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识1 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。2 背景景知识：职位分分析的结结果是对对

45、职位所所从事的的主要活活动的了了解。这这种了解解成了工工作目标标设定的的一种背背景知识识。同时时，由于于职位分分析还包包括了该该目标职职位与其其他职位位间的相相关性分分析，其其结果是是了解了了目标职职位的下下道工序序或客户户对该职职位的所所应有产产出的期期望， 这种客客户期望望的了解解成了设设定工作作目标的的背景知知识。33 工工作职责责描述能能力：职职位分析析的结果果是了解解目标职职位所从从事的各各项工作作活动。 将这些些工作活活动归纳纳合并成成关键的的职位职职责并加加以描述述是设定定工作目目标所需需具备的的能力。4 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这

46、是整个目标设定的关键能力。（三） 设定工作目标应考虑的问题1 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。2 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。3 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。4 选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。5 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。（四） 工作目标完成效果评价级别的分类工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每

47、项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 第一级级为未达达到预期期：员工工职责范范围内关关键工作作中，数数项或多多数未达达到基本本目标；关键工工作表现现低于合合格水平平，妨碍碍了上级级单位整整体业务务和本单单位整体体业务目目标的实实现；未未表现出出任职职职位应有有的个人人素质及及能力。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。例如：（1）工作效率：工作的时效性等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总