如何解决绩效低落的难题30954.docx

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1、解决绩效低落的难题许多企业明明明拥有有绝佳的的策略和和人才，营营运绩效效却始终终无法符符合管理理高层或或股东的的期望，造造成这种种窘境的的原因可可能并不不难找。如如果执行行长愿意意指派高高阶经理理或绩优优部属组组成一个个负责找找答案的的项目小小组，该该小组应应该很快快就可直直指问题题核心有可可能是公公司领导导集团的的责任归归属不清清，或事事先未能能察觉业业务单位位和公司司总部间间权力重重心的转转移。问问题一经经项目小小组揭露露，执行行长多半半无法抗抗拒直接接着手整整顿的冲冲动，例例如，立立即厘清清各高阶阶主管的的责任归归属，或或重新建建立业务务单位和和总部之之间权利利义务的的平衡。但但是，诸诸

2、如此类类造成组组织绩效效低落的的问题，成成因可能能盘根错错节，牵牵一发动动全身。譬譬如说，管管理高层层的责任任归属不不清，可可能意味味着领导导集团里里已出现现权力真真空的现现象，因因而造成成业务单单位有较较高的自自主性。若若是本末末倒置，仅仅针对问问题造成成的效应应苦思对对策，而而未能了了解问题题的症结结所在，绝绝对无法法彻底解解决问题题。要找找出这些些影响组组织绩效效的缺失失，若以以由外外而内的方式式进行概概略性的的诊断，较较难看出出问题的的症结、与与其它问问题的关关系、或或整个问问题的来来龙去脉脉。要研研拟一套套可长可可久的解解决方案案，企业业可效法法（某公公司化名名）的作作法，第第一步，

3、即即派出大大队人马马实地深深入企业业的运作作，试图图发掘组组织绩效效不彰背背后种种种的复杂杂原因。集体探索是一家员工8千人的制造商，产品在超过20个以上的国家制造、销售。1980和 90年代，一连串的收购计划造成其企业内部文化、行事风格不一而足的情况。这段时期之前的3、4年间，该公司的资本投入报酬率（）曾高居同业的前百分之十，然而在前述的购并期，其营运绩效却掉到次百分之十的水平虽然还算不错，但已不在领先群中，组织中的成员都以为公司的表现应该会更好。的高阶主管不明白为何公司丧失了绩效优势产品依然有其卖点，公司商誉卓著，人才素质在水平之上，上至经理、下至员工莫不致力于提升公司绩效。每年年初，总部和

4、业务单位会一起为各单位制定颇具挑战性的目标，各单位则每个月向总部提出详细的财务报告，内含关键绩效指标和最新的年度财务预测。执行长在定期举行的管理会议中，会公开质疑业务单位主管：对每一项数字追根究底，试图了解前一季度的真正表现为何，并测试各主管对所处竞争环境的了解有多少一切都是为了衡量公司是否还可以达到更高的绩效水平。一年到头，业务目标就如此这般地不断追高。所有业务单位主管都必须参加季度业务检讨会议，而他们创造出来的这股戏剧性的气氛，有效地刺激每一名经理在会议前做好万全准备，好在大家面前提出有说服力的绩效数字。尽管这样的流程有种种优点，该公司的实绩却始终落后既定目标。走下坡一名新上任的业务部门主

5、管，有感于已丧失其绩效优势，遂决定采取扭转乾坤的行动。但同时，他也十分清楚，这个问题不是那么容易解决，且必须在着手解决这个问题前，先对问题有充分的了解。于是，他罕见地投入大量时间和资源为公司的绩效把脉，第一步，就是成立一个编制颇为庞大的工作小组，由十数名公司的未来领袖组成他们尚未成为业务主管，但都是公司内的明日之星由他们负责确认问题症结所在。一开始，该小组先访谈组织中60名成员：包括所有部级主管，以及所有重要职能和业务的30名代表员工一般而言，诊断工作极少牵动如此规模的人数。工作小组对于访谈结果并未预设立场，访谈以十个开放式问题为主轴，主要目的不在引导受访者，而在于发掘形式上偏结构性的行为层面

6、问题。曾提出的问题包括：你认为提升营运绩效的障碍为何？、目前的作业流程对公司绩效有正面或负面的效果？、团队合作是否有效率？、公司组织有哪些优点值得保持？进行了五、六场访谈后，小组渐渐发现，主管们一般而言对公司的问题颇能达成共识，但对解决方案的看法则莫衷一是。举例来说，主管们认为准备绩效检讨会议所需的所有资料是一大负担，而检讨会本身不过是一场审判大会，无法真正催化绩效的提升。总部和业务主管之间有关如何提升营运绩效的对话，已不若以往的开诚布公、富开拓性和启发性，反而成为一场打击士气的攻防战，而所有主管都视目标制定流程为一场迂回游戏。至此，尽管工作小组已能根据访谈结果拟出一份问题清单，但还是坚持完成

7、所有60场访谈，以保有这群重要人物的参与感。这次访谈行动的消息流传出去后，越来越多人希望公司能听到自己的意见。确认了影响绩效的问题后许多和绩效管理制度有关诊断工作小组的确一度急于立即着手研拟解决方案，但由于过去曾有推出一连串绩效提升措施，却无法发挥预期成效的失败经验，该小组最终还是抗拒了那股冲动，继续追究问题的根源何在。跌至谷底寻寻根究底底的工作作分两天天进行，举举行了两两场全天天的研讨讨会，诊诊断工作作小组同同样地劳劳师动众众，邀集集60名名受访者者与会。为为了找出出问题的的根源，每每一个在在访谈中中浮现的的问题，都都可作为为讨论的的起点，不不断提问问为什什么会这这样？直到大大家归纳纳出基本

8、本的限制制因素或或共同见见解为止止。举例例来说，以以总部部和业务务单位主主管之间间有关绩绩效的对对话已不不够开诚诚布公这个问问题作为为起点，透透过上述述流程，得得以确认认若干颇颇为明显显的成因因，诸如如缺乏相相关资料料左证，概概略性的的绩效检检讨并不不足以作作为细部部辩论的的沟通管管道等。但但是，过过程中也也发现不不少非直直觉因素素（），和和的企业业哲学、组组织结构构、员工工的行为为模式、甚甚至人事事作法等等息息相相关。例例如，经经理人认认为难以以针对绩绩效问题题进行一一针见血血、公开开辩论的的部分原原因，在在于他们们在主持持会议方方面所受受的训练练或指导导不足。过过程中同同时显示示，之所所以

9、无法法针对公公司绩效效进行坦坦诚讨论论的原因因，不在在于个人人操守不不佳或刻刻意隐瞒瞒；在和和诊断工工作小组组一对一一的访谈谈中，受受访者完完全卸下下武装，以以开放、坦坦诚的态态度应对对。然而而，到了了绩效管管理流程程中的正正式团体体会议时时，这种种坦诚的的态度却却不复见见。随着着研讨会会的讨论论愈见深深入，与与会者渐渐渐发现现因果之之间存在在复杂的的系统性性关联，甚甚至原本本极为实实用的信信念或行行为，却却证明带带来不利利的影响响。举例例来说，高高度重视视绩效看看来是一一项资产产，但其其实际意意义是，未未能达成成绩效目目标的经经理人会会迭遭指指责，即即使鲜少少因而被被革职的的例子，但但在公司

10、司里已失失去立足足点和晋晋升的机机会。如如此一来来，业务务单位主主管参加加年度目目标制定定的协商商过程时时，多半半会为了了容纳年年内仍会会不断增增加的目目标，一一开始就就以争取取转圜空空间为目目的。而而当的领领导人察察觉到这这些业务务主管没没有说实实话，便便要求他他们提供供更多数数据，好好在下次次检讨绩绩效时能能更有效效地质疑疑之前提提出的目目标。业业务单位位主管自自然对这这个举动动心生排排斥，使使得整个个流程获获得的真真实信息息过少，无无法了解解公司的的实际绩绩效，亦亦无从提提出改善善方式。结结果，一一味追高高目标和和要求更更多数据据的游戏戏就一直直这么继继续下去去，形成成一个恶恶性循环环，

11、使得得相关问问题更形形恶化。如此重视绩效提升还有其它的层面，就正面影响而言，经理人会不断寻求也善于掌握改善绩效的机会，公司便据以启动一连串的相关措施，却未建立一个机制，有效地安排这些措施的优先级，或终止未能创造预期成效的措施，造成众多改善措施不易管理的问题。资源一旦过于分散，便无法充分地落实或追踪各项措施，因此极少数的措施能如预期地发挥效果。设计解决方案至此，诊断工作从一连串隐密的访谈演变成集体探索之旅。诊断工作小组向这60名受访者简要说明访谈结论后，随即在受访者之间引发一场铿锵有力、开诚布公的讨论，产生了一股不安的解放感。有解放感，是因为他们首度得以公开讨论组织令人失望的表现，也有机会采取具

12、体的改善行动；而不安感的来源，则是因为他们必须承认自己的行为，也是造成组织目前这种局面的部分原因。尽管如此，这一群人还是对问题、成因以及相互之间的关联，共同建立了深入而广泛的认知。同时，大家对组织既有的优势颇有共识，也有高度的参与感以及积极改变的意愿。当这些受访者将亲身体验传达给所属的工作团队，此一不安的解放感开始在组织中扩散，使得诊断结果成为一项集体的成就。如今组织上下已了解到问题和其成因之间存在系统性的关联，等于为诊断小组创造了一个开始设计全面解决方案的成熟时机。诊断小组透过访谈，已掌握了许多问题之间的关联，因此，与其设计各自独立、毫不相关的解决方案，该小组决定以全盘整顿制度为目标。首先，

13、诊断小组详列组织值得保留的优点以及有待解决的潜在问题事实上，也就是拟定解决方案的设计参考。接着，开始规划解决每个问题根源的干预行动，直指为什么会这样？的最终核心。只要再看一下受访者言谈间透露的问题绩效的相互讨论不够开诚布公就可以了解这个过程如何取得成功。既然已经知道问题的症结何在，以及它和其它问题的关联，负责设计解决方案的工作小组即可研拟一套干预行动，彻底铲除这个问题。例如，该小组明白公司各项业务在本质上互异，便研拟一套措施，简化绩效检讨会所需的数据，并增加可供绩效讨论进行的论坛，好让组织中上至董事会、下至第一线人员都能参加。工作小组也试着解决较不明显的问题根源例如，全公司人员都要接受技能训练

14、，学习如何进行挑战性的对话、在会议上提报，以确保达成目标。在整个解决方案的设计流程中，工作小组不断透过各种小型研讨会和焦点团体座谈会，经由受访者测试各项提案的可行性，务求兼顾恶性循环成因的每一要素。广泛应用集集体探索索的作法法可应用用于各式式各样的的组织体体系和流流程上，某某家工业业性公司司即运用用这个方方式解决决了企划划制度的的问题。这这家公司司的某个个业务区区域有六六个业务务单位和和十二家家工厂，但但绩效一一直不尽尽理想。透透过集体体探索的的过程，该该公司发发现本地地经理人人对于公公司的区区域发展展策略缺缺乏共识识，尽管管高层策策略概略略描述了了未来所所面临的的挑战为为何例如，公公司预期期

15、该区域域的盈余余和资金金应有所所成长，但但对业务务单位而而言，这这些挑战战却未化化为具体体的目标标与行动动；举例例来说，究究竟业务务单位应应从资本本投入报报酬率或或改善现现金流量量着手，以以短期的的立即成成长为重重，或应应着眼未未来的成成长，以以资本投投资为主主呢？同同样的，业业务单位位应具备备什么样样的技能能才能达达成上述述目标，也也未交代代清楚。深深入分析析种种问问题及其其相互间间的关联联后，该该公司规规划出一一个全新新的企划划体系。各各业务单单位和区区域主管管必须共共同填补补区域发发展策略略交代不不清的细细节，研研拟出一一份充分分反映高高层策略略的计划划，但必必须对各各业务单单位的预预期

16、表现现、必需需技能和和流程有有更具体体的说明明。事实实上，集集体探索索通常会会揭露出出不只一一个需要要整顿的的组织体体系，如如同在和和上述工工业公司司发生的的情形一一样。但但是，当当规划人人员研拟拟系统性性的解决决方案时时，最好好每次以以单一体体系为重重点，且且从效应应最为深深远的体体系开始始，就可可取得不不错的成成绩。最最终成果果虽还不不能大肆肆庆祝集集体探索索的卓越越贡献，但但该组织织的确已已出现不不少值得得一提的的益处，例例如，参参与人员员的认同同程度远远超过之之前各种种大型变变革计划划。工作作小组和和受访者者的每一一场会议议，都有有助于创创造一股股支持改改变的强强大力量量，改造造的规模

17、模与落实实的速度度远超过过以往，流流程本身身也为经经理人的的行为模模式带来来重大改改变。举举例来说说，初期期的访谈谈结果显显示，未未能适时时庆祝组组织取得得的成功功是该组组织的缺缺点之一一，因此此，受访访者和解解决方案案设计小小组立即即列出集集体探索索流程的的主要目目标，并并务求目目标达成成时，一一定要好好好庆祝祝一番。有意实行集体探索作法的组织，可参考其它公司的经验与心得。1. 不要忽略了组织的优点。在集体探索的过程中，这一点很容易被忽视；这家公司其实表现并不差它不过是丧失了竞争优势，只要重新发挥它的优点并解决若干问题即可。2. 仔细挑选工作小组成员。若决定要由多位颇受敬重的经理人组成团队，

18、率领诊断工作，就不能视其发表的言论为个人的无病呻吟。3. 要兼容并蓄。若人们的行为和互动方式是问题的一部分通常是如此参与的每个人都必须认同诊断结果和解决方案。一个人抱怨经理的行为有问题，可能是个人爱抱怨、不适合这个组织所致；但来自不同部门的多位经理人认为包括自己的行为在内都有问题，这就不容忽视了。建立解决方案的集体认同，较之由上而下的措施或权宜之计（通常是对特定个人施压后的产物），更能让参与者产生贯彻的力量。4. 建立共同的语言。谈论心理状态、行为、互动型态时，很难以口语表达具体意义部分原因是没有简易、严谨的语言可供描述社交互动的情形，令一部分原因则是以情绪为主题的讨论，往往容易触动参与者的防

19、备心态。因此，组织必须花时间去发展并散布一种单一、中立的语言，协助讨论组织的行为特性。以为例，协助一词的意义，反映的是为公司最大利益着想的价值。使用哪一个词汇，远不及团队共同定义词意来得重要。同时，共通的语言亦有助于公司成员向新加入的成员传达公司的价值观和行事作风，让新成员能更快进入状况。5. 通盘、有系统地解决问题。许多公司在面临绩效不振的问题时，往往惯于求助事先设定好的杠杆工具，可能是组织改造、紧缩绩效文化，或研拟新的发展策略。很重要的一点是，不论是在诊断工作进行的期间或设计干预行动时，都必须跳脱这单一杠杆工具，扩大思考范围，只要有助于绩效由负转正的杠杆工具都值得考虑。在的例子中，集体探索的作法成为有力的工具，协助该公司员工了解眼前的挑战，并将该认知转化为前后一致、相辅相成、影响深远的具体行动。在深入组织，一一挖掘行为、心态失当背后的真正原因，并倾全组织之力，奋力解决这些问题后，该公司终于得以跳脱原来策略、人才兼备，绩效却积弱不振的窘境。