工程项目责任成本预控机制的创建和实施14238.docx

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1、工程项目责责任成本本预控机机制的创创建和实实施 责责任成本本管理是是企业管管理的一一个重要要组成部部分，是是降低成成本提高高经济效效益的先先进管理理方法，是是增强企企业市场场竞争力力，保持持企业持持续、稳稳定、健健康发展展的有效效途径。近近年来，集集团公司司致力于于企业成成本管理理办法的的研究和和探索，在在工作实实践中总总结出施施工企业业进行成成本控制制的一套套有效运运行机制制和方法法，实施施后收到到了明显显的效果果。其具具体内容容和操作作方法简简要介绍绍如下。 所谓工工程项目目责任成成本预控控机制，概概括地讲讲，就是是以技术术预控、成成本预控控为前提提，以成成本支出出早知道道，职工工收入早早

2、知道为为保障，以以实现企企业增效效，职工工增收为为最终目目标，变变过去的的事后算算帐为事事前预控控，实行行全过程程监控的的项目成成本控制制方法。 1、基基本内容容。责任任成本预预控机制制的主要要内容概概括起来来就是：建立“一个体体系”，落实实“五项制制度”，实现现“两个挂挂钩”。 （1）建建立“一个体体系”。即建建立项目目成本责责任控制制体系。按按照“谁负责责管理，谁谁就负责责成本控控制，谁谁负责成成本控制制，谁就就承担成成本控制制责任”的原则则，在项项目部建建立一个个将成本本控制责责任量化化分解到到具体责责任人的的体系，以以图表形形式予以以标示，要要求责任任明晰，横横向到边边，纵向向到底，动

3、动态调整整。目的的是使项项目管理理人员能能理清思思路，控控制重点点，同时时能有效效地避免免责任交交叉与推推诿责任任。使几几千万或或以亿计计的大预预算，分分解成可可操可控控的小预预算，做做到了“人人身身上有指指标，千千斤重担担大家挑挑”，避免免了过去去成本管管理的大大锅饭。 （2）落落实“五项制制度”。 施工方方案的逐逐级优化化制度。明明确各级级总工程程师在成成本管理理中的中中心作用用，把施施工方案案的科学学优化作作为控制制项目投投入的重重点，把把施工方方案同责责任成本本预算紧紧密挂钩钩。根据据谁优化化谁受益益的原则则，各级级对施工工方案优优化产生生的效益益分别由由各级分分配，理理顺公司司、项目

4、目部和责责任中心心三个层层次之间间的经济济关系，体体现了技技术预控控在成本本管理中中的核心心作用。 工程数数量的逐逐级控制制制度。工工程数量量管理是是控制效效益流失失的另一一个重点点，通过过对工程程数量的的逐级控控制，将将各级的的经济责责任、经经济利益益与工程程数量的的控制相相关联，防防止效益益从计量量过程中中流失。 责任预预算的动动态调整整制度。施施工项目目成本具具有不确确定性，往往往受方方案变更更和工程程量调整整的影响响而发生生较大的的变化，为为确保企企业和职职工两方方面的利利益不因因客观原原因的影影响而受受到侵害害，依据据本项制制度规定定的可调调范围、调调整方法法及审批批程序，按按季度对

5、对经过批批准的施施工方案案变更和和工程数数量的增增减相应应调整责责任预算算，不允允许因为为不可控控的因素素导致成成本大节节大超的的现象。 “零利利润”集体承承包制度度。在责责任预算算动态调调整的前前提下，为为充分调调动职工工的工作作积极性性，在统统一的责责任预算算标准下下产生的的责任利利润全部部作为职职工的效效益工资资进行分分配。该该制度的的建立，彻彻底打破破了长期期以来在在分配中中存在的的平均主主义，体体现了按按劳计酬酬和按效效计酬的的分配原原则。 项目经经理基金金调控制制度。项项目经理理作为项项目开展展责任成成本管理理的关键键，为体体现其责责任与权权利，将将公司批批复责任任预算与与项目责责

6、任中心心预算之之间的差差额交由由项目经经理统一一调配使使用，其其净结余余由企业业与项目目部分成成，项目目部留用用部分主主要用于于对项目目经理和和有关人人员的奖奖励。 （33）实现现“两个挂挂钩”。即工工程公司司向项目目部收取取企业费费用同责责任预算算编制挂挂钩，项项目部职职工工资资收入同同责任预预算执行行情况挂挂钩。把把工程公公司、项项目部及及项目部部职工的的收益都都与责任任预算挂挂钩，凸凸显了责责任预算算对成本本的预控控和对各各级收益益分配的的核心作作用，从从而使责责任成本本在项目目部得以以有效开开展。 2、创创新意义义。责任任成本预预控机制制将各项项内控管管理制度度、责任任预算控控制标准准

7、、责任任成本操操作实务务和计算算机辅助助管理信信息系统统四部分分内容有有机地综综合在一一起，使使责任成成本管理理在以下下四个方方面实现现了创新新。 （11）成本本控制观观念的创创新。由由于过去去在项目目成本管管理上没没有一套套行之有有效的成成本管理理方法，项项目成本本控制非非刚性，成成本控制制好坏完完全凭项项目部管管理人员员的自觉觉性，所所以普遍遍存在一一种“事后算算帐、干干好干坏坏一个样样”的思想想。这样样一种约约束不严严，“马后炮炮”式的成成本管理理手段远远远不能能适应现现代企业业管理的的要求。本本成果最最重要的的意义是是从根本本上改变变了职工工的思想想观念，将将成本控控制责任任分解到到了

8、每个个责任人人身上，成成本控制制效果与与其个人人收益紧紧密相关关，从而而使旧思思想转变变为“成本管管理以预预控为主主，干好好干坏收收入大不不一样”的新观观念。 （2）成成本控制制方法的的创新。过过去成本本控制偏偏重于对对“价格”的控制制，如对对劳务承承包价格格、材料料采购价价格等实实施了严严格的控控制，但但往往忽忽视了施施工方案案对工程程成本的的核心作作用，在在工程数数量的控控制上也也存在较较大的漏漏洞。责责任成本本预控机机制的实实施，突突出强调调了技术术预控对对成本预预控的作作用，通通过量化化技术预预控产生生的经济济效益，实实施对相相关技术术人员的的奖励，激激发了广广大技术术人员主主动控制制

9、成本的的积极性性，推动动了项目目成本管管理由粗粗放型向向集约型型转变，抓抓住了项项目成本本控制的的龙头。 （3）成成本控制制标准的的创新。在在集团公公司统一一的成成本定额额出台台之前，由由于现行行的各行行业预算算定额在在很多方方面集团团公司目目前的施施工能力力不符，同同时各行行业预算算定额之之间的定定额水平平也存在在较大的的差异，造造成各单单位在编编制项目目责任预预算时，对对定额含含量调整整较大。所所以，在在编制项项目责任任预算时时会因采采用定额额不同，以以及编制制人的因因素等问问题的存存在，给给项目责责任成本本控制的的松紧度度和公平平公正地地实施考考核兑现现带来很很大的影影响。为为克服这这一

10、困难难，集团团公司组组织700余名外外聘专家家和内部部业务骨骨干，历历旱近两两年，编编制完成成了中铁铁十二局局集团成成本定额额，从从20002年初初开始实实施。该该定额根根据集团团公司多多年来积积累的成成本控制制资料，以以集团公公司内各各单项专专业施工工能力较较强的单单位为定定额各章章节水平平的测定定标准，同同时参考考各行业业定额和和项目的的试用意意见基础础上编制制而成，成成本定额额的事事实上额额水平基基本代表表了集团团公司的的平均先先进水平平，对促促进全集集团提高高生产效效率，降降低施工工成本起起到了很很大的推推动作用用。同时时，成成本定额额的出出台，在在很大程程度上改改变了过过去在编编制项

11、目目责任预预算时存存在的人人为因素素影响较较大的不不合理状状况，使使全集团团项目责责任预算算的编制制标准得得到统一一，各项项目绩效效考评有有了更公公平合理理的依据据。 （44）成本本控制手手段的创创新。因因成本核核算细化化带来的的工作量量成倍地地加大，给给基层成成本核算算业务人人员造成成了较重重的工作作负担。为为简化并并规范项项目成本本管理业业务人员员的日常常业务操操作，集集团公司司开发了了与责任任成本管管理规定定相符、与与成本本定额配配套使用用的、涵涵盖项目目全部成成本核算算业务的的计算机机辅助管管理信息息系统，包包括责任任预算编编制系统统、计价价管理系系统和责责任会计计管理系系统，有有效地

12、提提高了项项目责任任成本管管理自动动化、规规范化的的水平，不不仅把业业务人员员从繁重重的劳动动中解脱脱出来，又又在很大大程度上上制止成成本报表表数据造造假、虚虚报盈利利套取效效益工资资的现象象，为准准确反映映项目成成本控制制状兑和和实施考考核兑现现奠定了了基础。 二、工工程项目目责任成成本预控控机制的的实施步步骤和具具体做法法 1.规范操操作流程程。 第第一步制制定相关关办法：制定全全集团统统一的成成本定额额；制制定责责任预算算编制办办法；开发责责任成本本管理软软件；制制定相关关的配套套措施，保保障机制制有效运运转。 第二步步做好开开工前的的准备工工作：公公司给项项目部制制定编定定员；批批复项

13、目目实施性性施工组组织方案案；清理理核实现现场实物物工程量量。 第三三步编制制项目责责任预算算，确定定项目上上交款指指标，公公司总经经理与项项目负责责人签订订责任预预算承包包合同。 第四四步建立立项目内内部责任任体系：划分责责任中心心；明确确各中心心的责任任范围；制定项项目内部部开展责责任成本本管理的的相关配配套办法法。 第第五步分分解责任任预算：依据责责任范围围编制责责任中心心责任预预算；分分离出项项目长调调控基金金；签订订责任中中心承包包合同。 第六步步进行责责任成本本核算：下达材材料消耗耗限额，进进行逐日日材料消消耗登记记；建立立中心分分类成本本台帐进进行成本本归集核核算；进进行责任任预

14、算内内部计价价，及时时确定中中心收入入；逐日日进行成成本比较较，及时时确定中中心收入入；逐日日进行成成本比较较，及时时采取防防范措施施；定期期进行成成本分析析，查找找节超原原因。 第七步步效绩评评价：制制定考核核兑现办办法；日日常考核核（材料料消耗实实行逐日日考核）；阶段考考核，月月、季、年年度进行行综合成成本考核核，进行行阶段兑兑现；项项目竣工工考核，进进行末次次兑现，做做出评价价结论。 2.处处理好三三个层次次的经济济关系。 项目责责任成本本预控机机制要想想长期有有效地实实施，除除了有一一套完善善的保障障措施外外，还必必须处理理好三个个层面的的经济关关系，用用经济利利益这一一内在的的驱动力

15、力促使每每一个层层面都主主动地、自自觉地去去控制成成本。 （1）处处理好公公司与项项目部的的经济利利益关系系。公司司与项目目部之间间的经济济利益关关系可以以用一个个等式表表达。 项目合合同总额额项目目责任预预算总额额企业业费用上上交额该该表达式式恒等，但但等式两两边的金金额是不不断的调调整和变变化的，公公司必须须依据业业主的设设计变更更和工程程量的增增减情况况，以及及市场材材料价格格的变动动因素等等及时地地调整项项目责任任预算，并并及时调调整项目目的上交交款指标标，实事事求是地地反映项项目的成成本变动动状况。因因此，建建立责任任预算的的动态管管理制度度是处理理公司和和项目部部经济利利益关系系的

16、关键键。 （2）处处理好项项目部与与各责任任中心的的经济利利益关系系。项目目部与各各责任中中心之间间的经济济利益关关系也可可用一个个等式表表达：项项目责任任预算总总额各各责任中中心责任任预算之之和项项目经理理调控基基金项目目部在公公司编制制项目责责任预算算的基础础上，依依据项目目部的优优化方案案分别编编制各中中心责任任预算，各各中心责责任预算算之和与与公司批批复的项项目大预预算的差差即为项项目经理理调控基基金。项项目经理理调控基基金的形形成主要要体现在在项目部部管理层层在方案案优化、索索赔补差差、工程程量的控控制等方方面所做做出的贡贡献，这这部分节节余与责责任中心心无关，按按照谁控控制谁受受益

17、的原原则，应应作为项项目实现现的责任任利润留留在项目目部，其其中一部部分净节节余主要要用于对对贡献者者的奖励励，从而而调动起起项目管管理层的的积极性性。 （3）处处理好责责任中心心与作业业职工之之间的关关系。这这中间要要处理好好四个方方面的关关系：一一是要事事先确定定好工序序或分部部分项工工程的工工费单价价，要让让职工在在干活之之前就明明白“干多少少活，拿拿多少钱钱，干什什么样的的活，拿拿什么样样的钱”；二是是实行限限额供料料，责任任中心超超耗的材材料要在在工资中中扣除；三是对对责任中中心实行行零利润润工费承承包；四四是要把把工资分分配权交交给责任任中心。使使中心内内部真正正形成多多劳多得得、

18、节约约归己、超超支受罚罚，使职职工的利利益同成成本的节节超紧密密挂钩。 3.完完善相关关配套措措施。为为确保“一个体体系、五五项制度度、两个个挂钩”的责任任成本管管理预控控机制有有效运行行，我们们制定了了一系列列配套措措施予以以保障。 （1）建建立集团团公司、工工程公司司、项目目部三级级成本管管理的特特点，建建立相应应的三级级责任成成本管理理机制，明明确职责责和权限限。 集团公公司作为为责任成成本监管管层，负负责全集集团责任任成本管管理办法法和其他他相关措措施的制制定，有有计划地地对各单单位责任任成本管管理工作作的开展展情况进进行检查查指导。工工程公司司为责任任成本的的管理层层，负责责制定各各

19、公司责责任成本本管理实实施细则则，审批批下达项项目部的的责任成成本预算算，并及及时地对对项目实实施考核核兑现。项项目部作作为责任任预算的的执行层层，负责责落实工工程公司司编制的的责任预预算，同同时核定定项目各各责任中中心的责责任预算算并对各各中心实实施考核核兑现。 （2）建建立责任任成本督督察制度度。为确确保项目目责任成成本管理理规范运运作，集集团公司司还建立立了相应应的责任任成本管管理督察察制度。具具体做法法是，在在集团公公司和工工程公司司两级分分别设立立专门的的责任成成本督察察组，成成员由非非成本部部门的财财务或审审计人员员组成，以以保证客客观公正正开展督督察工作作。督察察组对项项目责任任

20、预算的的编制、责责任预算算的执行行、责任任预算的的调整以以及其他他各项基基础业务务进行检检查，并并按规定定考评计计分。责责任成本本督察工工作实行行一票否否决，对对成本管管理不合合格的项项目，取取消其评评先资格格，同时时不予核核批效益益工资。对对出现责责任范围围内亏损损的，还还需以预预留的责责任工资资予以弥弥补。严严格的督督察制度度是责任任成本管管理新机机制运行行的有效效保证。 （3）建建立责任任成本效效绩考评评制度。为为规范责责任成本本管理考考评工作作，对各各项目部部的成本本管理状状况有一一个客观观准确的的评价，全全面促进进责任成成本管理理各项工工作目标标的落实实，中铁铁十二局局集团公公司统一

21、一制定了了责任成成本效绩绩考评办办法，从从经济效效果和工工作标准准两方面面制定了了详细的的考评细细则。同同时在项项目建立立了责任任成本的的记录、归归集、核核算台帐帐和报表表制度，使使得集团团公司、工工程公司司两级成成本管理理部门能能够通过过这些帐帐表及时时地掌握握项目的的成本状状况，按按责任成成本管理理的规定定对项目目实施考考核兑现现。在严严格责任任成本效效绩考评评的基础础上，实实行责任任成本管管理否决决制。把把是否懂懂责任成成本管理理和责任任成本管管理业绩绩的好坏坏作为选选拔项目目长的必必备条件件之一，在在职的项项目经理理中在督督察和考考评发现现有不懂懂成本管管理和不不抓落实实的要强强化培训

22、训或撤换换，对有有关业务务人员经经培训后后仍不能能适应责责任成本本管理工工作要求求的，立立即予以以撤换。 三、实实施后取取得的经经济效益益与社会会效益 责任成成本管理理新机制制在中铁铁十二局局集团77个工程程公司2200余余个项目目推行后后，全部部消灭了了责任性性亏损项项目，11年来产产生直接接经济效效益31115万万元，在在消灭全全部历史史潜亏的的基础上上，产值值收益率率仍较上上年提高高2.11个百分分点。同同时为企企业带出出了一大大批在各各专业上上精研业业务、善善长管理理的复合合型人才才，在企企业中营营造出钻钻研业务务、控制制成本的的企业文文化氛围围。随着着该成果果在集团团各成员员企业实实行后，极极大地促促进了各各单位的的施工生生产管理理水平的的提高，工工程质量量、进度度方面捷捷报频传传，使企企业获得得了巨大大的社会会效益。