浅析企业人力资源管理技能案例32575.docx

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1、 企业人力资源管理师案例分析题汇总 1案例: 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理,有着双学位的学历背景和较好的客户资源,但是个性较强的林某, 常常是公司各种规章制度的钉子户, 果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中, 林某又一次撞 到枪口上. 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核,考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩,效益工资和员工创造出的相关效益挂钩.因为该公司有良好的信息化基础,工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的,员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映

2、.上月月末,该公司 绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据,发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完 成度也偏低,经过相关工资计算公式的演算,林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱. 因此，拿到到工资后后的林某某,面对对工资数数额的减减少,非非常激动动,提出出了如下下几点质质疑:1.工作安安排不写写不仅是是他的错错,因为为上级朱朱某没有有及时下下达任务务;2.没有完完成相关关的经济济目标责责任也不不应该全全由他承承担,因因为这和和整 个个公司的的团队实实力有关关;3.和他同同一岗位位的同事事相比,他认为为自己的的成绩比比别人好好,而拿拿到手上上的工资资却 比比同事低低

3、的多,这太不不公平. 所以带着一一身的怨怨气,林林某走进进了一向向以严明明著称的的公司董董事长赵赵某办公公室 诊断分析: 这是是一个典典型的因因为绩效效评估结结果而造造成的纠纠纷,这这个纠纷纷涉及的的三个当当事人分分别是:林某绩效效评估 的对象象;朱某某绩效效评估者者;赵某某绩效效评判者者.简言言之就是是运动员员,裁判判和运动动会主席席之间的的故事. 我们先从三三者的心心理分析析入手: 林某某:考核核不公正正.林某某对于考考核不公公正的看看法产生生于对于于考核过过程的责责任归属属有异议议,对于于考核结结果横 向比较较的内部部公平性性赶到不不满. 朱某: 考核核真无奈奈. 朱朱某对于于林某一一向

4、抱有有惜才才的心心理, 对于林林某平时时的一些些表现, 也仅仅仅是点到为为止. 对于于根据系系统计算算出的考考核结果果,朱某某也非常常吃惊,并且面面对这样样的结果果朱某感感到很大大的压力力. 赵赵某:考考核本应应公正严严明.面面对考核核结果,应该公公正严明明处理,不能因因为任何何一个个个体而违违反考核核的原则则, 考考核的意意义是让让员工更更好的工工作,考考核的关关键是考考核的过过程而不不是考核核的结果果. 从从董事长长赵某的的态度和和观念上上,我们们可以看看到,这这个问题题的关键键主要在在考核的的过程沟沟通和处处理.作作为林某某, 在在公司推推行新的的考核办办法后,应该予予以积极极的配合合,

5、不能能因为上上级领导导的放松松而自我我放松,并且对对于工作作 上需需要利用用的公司司资源应应主动与与公司沟沟通,而而不是消消极的等等待公司司来对责责任的认认定,至至于与同同事之间间的横 向比较较也是因因为缺乏乏对考核核的理解解,考核核是对工工作过程程的一种种综合评评判,而而并非单单纯的对对工作业业绩的反反馈, 林某所所在的公公司工作作业绩更更多的反反映在员员工效益益工资和和相关奖奖金中.作为林林某的直直接上级级朱某,应该在在日常工工作中对对于林某某的一些些工作行行为及时时予以提提醒,指指正,不不能自己己束缚住住手脚,面对管管理上的的困难,也应该该及时和和上级请请示,寻寻求上级级的支持持和方法法

6、上的建建议,这这样也不不会将矛矛盾激化化,出现现自己被被动的局局面.所以就这个个案例来来说,矛矛盾的根根源是林林某自身身对绩效效考核缺缺乏理解解和认识识,同时时林某的的直接上上级忽视视了考核核 过程程中的绩绩效沟通通,缺乏乏管理的的力度和和方法.针对这这样的情情况,董董事长赵赵某和林林某进行行了交流流,向其其阐述 绩效考考核的意意义和相相关方法法,并对对其工作作上的一一些行为为和观念念上的误误区进行行了指正正,这使使得林某某心服口口服, 更加深深切的明明白企业业是需要要的人才才是德才才兼备的的.对于于朱某,赵董事事长向其其建议了了相关改改进的工工作方法法, 并并对他的的工作提提供了更更多了支支

7、持,这这使得朱朱某增加加了管理理的信心心.于此此同时,赵董事事长降低低了朱某某和自己己 的工工作完成成度,在在工资总总额上都都相应减减少了.虽然从从结果上上看,案案例中的的三个当当事人都都扣了工工资,但但是林 某的怨怨气没有有了,朱朱某的困困惑消除除了,这这个纠纷纷解决了了. 思思维纵深深: 1.绩效效管理应应注重过过程沟通通和反馈馈：我们常说的的绩效管管理通常常有6个部分分组成,分别是是绩效目目标的拟拟定,绩绩效目标标沟通,绩效日日常 反反馈和沟沟通,绩绩效结果果评估,绩效面面谈,绩绩效结果果应用,这6 个环节节形成一一个闭环环,有效效的循环环就 代代表着绩绩效管理理的畅通通进行.然而很很多

8、企业业都忽视视了绩效效日常反反馈和沟沟通这个个环节,而把绩绩效工作作 的绝绝大部分分时间花花费在其其它5个有形形的环节节中,这这是一种种重结果果轻过程程的行为为.任何何结果都都是过程程 中行行为积累累导致的的,缺乏乏对过程程的管理理,就难难以控制制结果的的产生.在绩效效管理过过程中,绩效考考评者 在发现现问题时时,应及及时与员员工沟通通,找到到问题的的根源,寻求解解决的办办法,使使得绩效效可以及及时得以以改善.这不仅仅避免了了绩效结结果的恶恶化,也也履行了了领导的的责任,加强了了与员工工之间的的感情.绩效考考核对 象在发发现自己己的绩效效出现问问题时,也应该该积极主主动和上上级沟通通,毕竟竟绩

9、效考考核是对对自己的的工作一一种 衡衡量.综综上所述述,绩效效过程总总沟通于于反馈及及时,就就会使得得考核双双方对于于绩效结结果都感感到正常常合理, 意料料之中,规避了了很多绩绩效纠纷纷. 2.绩效管管理应注注重对体体系的完完善和修修正 ：该公司的绩绩效管理理体系是是新推行行的一项项制度,即便是是按照较较理想的的状态确确定的管管理体系系,在实实际运行行中还是是需要与与企业的的文化相相融合,需要得得到员工工的逐渐渐认同.因此应应针对系系统运行行初期发发现 的的问题及及时改进进.如:考评结结果是否否应和岗岗位工资资挂钩的的问题. 3.注重重对考评评者绩效效管理的的培训： 绩效考评者者往往是是公司的

10、的主管级级以上干干部,在在公司的的绩效管管理中,他们是是各个环环节的实实施者, 他们们对绩效效管理的的理解,将影响响考核结结果的公公正性,考核管管理的有有效性,面对员员工他们们又往往往是绩 效管理理中种种种疑问的的最终解解释者,所以对对他们进进行重点点培训是是非常有有必要的的.对其其进行培培训时应应主 意意不单单单是考核核方法的的培训,更重要要是要对对其在绩绩效沟通通中方法法和技巧巧的培训训,让其其真正明明白绩效效 考核核的意义义,并将将绩效考考核的结结果在对对员工的的日常管管理中有有效的运运用起来来. 4.设置畅畅通的绩绩效沟通通渠道：绩效管理的的结果往往往是和和员工的的工资相相挂钩,只是因

11、因为各个个企业中中工资中中与绩效效考核的的挂钩的的部分和和幅度不不同而有有所差异异.但是是正因为为如此,绩效考考核的结结果变得得异常敏敏感,如如果过程程中处理理不好,极易导导致员工工情绪的的激化,造成很很多不必必要的误误解,这这时畅通通的绩效效沟通渠渠道就显显得异常常重要, 应建建立员工工申诉机机制和渠渠道,如如果员工工对绩效效考评结结果有异异议,可可提出申申诉.在在沟通渠渠道中,关键的的人物是是各级绩绩效考核核的评判判人,根根据各个个公司绩绩效考核核办法的的不同,他们既既可以是是各个隔隔级上级级 也可可以是公公司中人人力资源源工作的的负责人人和公司司德高望望重的领领导,他他们的公公正往往往是

12、公司司绩效管管理公正正最坚实实的后盾盾. 2案例2: 1 背景描描述: A 公公司是一一家大型型国有企企业,经经过多年年的积累累和发展展,在业业内已具具有较高高的知名名度,目目前公司司现有员员工二 千人左左右.公公司采用用职能式式组织架架构,公公司总部部只设职职能部门门,下设设若干子子公司,分别从从事不同同的业务务. 近近年来,随着国国家对国国有企业业管理方方式的改改革,AA 公司司按照现现代化企企业制度度的要求求对公司司进行了了改制,建 立立了新的的市场化化的管理理制度,并加强强了公司司的绩效效考核工工作.绩绩效考核核工作是是 A 公司改改制后重重点开展展的一 项工作作.公司司的高层层领导非

13、非常重视视,人事事部具体体负责绩绩效考核核制度的的制定和和实施.人事部部是在原原有的考考核 制制度基础础上制定定出了中中层干部部考核办办法 .在每每年年底底正式进进行考核核之前,人事部部又出台台当年的的具体考考核 方方案,以以使考核核达到可可操作化化程度. A 公司的的做法通通常是由由公司的的高层领领导与相相关的职职能部门门人员组组成考核核小组.考核的的方式和和程序通通常包括括 被考考核者填填写述职职报告,在自己己单位内内召开全全体职工工大会进进行述职职,民意意测评(范围涵涵盖全体体职工) ,向向科级干干部甚至至全体职职工征求求意见(访谈) ,考考核小组组进行汇汇总写出出评价意意见并征征求主管

14、管副总的的意见后后报公司司总 经经理. 考核内内容主要要包含三三个方面面:被考考核单位位的经营营管理情情况,包包括该单单位的财财务情况况,经营营情况,管理目目标的实实现等方方面;被被考核者者的德,能,勤勤,绩及及管理工工作情况况;下一一步工作作打算,重点努努力的方方向.具具体的 考核细细目侧重重于经营营指标的的完成,思想品品德,对对于能力力的定义义则比较较抽象.各业务务部门(子公司司)都在在年 初初与总公公司对于于自己部部门的任任务指标标都进行行了讨价价还价的的过程. 对中中层干部部的考核核完成后后,公司司领导在在年 终终总结会会上进行行说明,并将具具体情况况反馈给给个人.尽管考考核的方方案中

15、明明确说考考核与人人事的升升迁,工工资的升升 降等等方面挂挂钩,但但最后的的结果总总是不了了了之,没有任任何下文文.对于于一般的的员工的的考核则则由各部部门的领领导掌 握.子子公司的的领导对对于下属属业务人人员的考考核通常常是从经经营指标标的完成成情况(该公司司中所有有子公司司的业务务员 均均有经营营指标的的任务)来进行行的;对对于非业业务人员员的考核核,无论论是总公公司还是是子公司司均由各各部门的的领导自自 由进进行.通通常的做做法,都都是到了了年度要要分奖金金了,部部门领导导才会对对自己的的下属做做一个笼笼统的排排序. 公司在在第一年年进行操操作时,获得了了比较大大的成功功.由于于被征求求

16、了意见见,一般般员工觉觉得受到到了重视视,感到到非 常常满意.领导则则觉得该该方案得得到了大大多数人人的支持持,也觉觉得满意意.但是是,被考考核者觉觉得自己己的部门门与其它它 部门门相比,由于历历史条件件和现实实条件不不同,年年初所定定的指标标不同,觉得相相互之间间无法平平衡,心心里还是是不服. 考核核者尽管管需访谈谈三百人人次左右右,忙得得团团转转,但由由于大权权在握,体会到到考核者者的权威威,还是是乐此不不疲. 问题:根据据提供的的 A 公司绩绩效考核核情况,就其绩绩效考核核情况拟拟写一份份绩效考考核效果果分析报报告. (字数数要求:8000 字) 参考考答案与与评分标标准: (1)题目:

17、A 公公司绩效效考核效效果分析析报告(1 分分) (2)背背景:根根据总公公司提出出的建设设现代化化企业制制度的要要求,为为配合我我公司的的改制工工作,强强化企业业管理,总 公公司要求求人力资资源部做做好员工工的绩效效考核工工作. (2 分) (3)实施内内容:绩绩效考评评工作得得到了领领导的重重视.在在公司领领导的大大力支持持下,人人事部是是在原有有干部考考核制 度基础础上制定定出了中中层干部部考核办办法 ,并在在每年年年底正式式进行考考核之前前,公布布具体考考核方案案. 对对中层 干部的的考核是是由高层层领导与与相关的的职能部部门人员员组成的的考核小小组实施施.考核核的方式式和程序序包括被

18、被考核者者填 写写述职报报告,在在自己单单位内召召开全体体职工大大会进行行述职,民意测测评(范范围涵盖盖全体职职工) ,向科科级干部部甚至 全体职职工征求求意见(访谈) ,考考核小组组进行汇汇总写出出评价意意见并征征求主管管副总的的意见后后报公司司总经理理.考评评 内容容包括经经营管理理情况,被考核核者的德德,能,勤,绩绩及管理理工作情情况和下下一步工工作打算算. 对对员工的的考核由由 各部部门的领领导掌握握. 对对于非业业务人员员的考核核, 无无论是总总公司还还是子公公司均由由各部门门的领导导自由进进行. 分) (3 效果: 好的的方面:绩效考考核起到到了很好好的上下下级沟通通作用,极大的的

19、调动了了员工的的积极性性;对干干部的考考核方法法,程 序比较较科学,一定程程度上起起到了考考核作用用. (3 分分) 存存在的不不足:对对干部的的考核一一些能力力指标没没有量化化,不具具有操作作性(11 分) ;普普通员工工考核没没有统一一的操作作 程序序和标准准,随意意性太大大; (1 分分)考核核结果没没有得到到重视和和应用,使考核核工作流流于形式式; (1 分分)对干干部 的的考核,需要各各分公司司根据不不同情况况制定相相应的标标准,而而不是一一刀切(1 分分) .改进措措施:建建立公司司的绩效效 考评评体系,并制定定相应的的绩效考考核制度度. (1 分分) 明明确绩效效考核的的原则和和

20、目的. (11 分) 完善善绩效考考评的 内容和和等级标标准.对对员工的的考核包包括四方方面:素素质,能能力,业业绩,态态度等.员工的的等级标标准:优优秀(界界定) , 称称职(界界定) ,基本本称职(界定) ,不不称职(界定) .干干部等级级标准:优秀,称职,基本称称职,不不称职. 分) (22 建立立考核的的评定与与奖惩制制度. (2 分) 进行考考评结果果反馈. (11 分) 3案例:如如何有效效考核行行政管理理人员? 一家家私营股股份制企企业,现现有员工工50 名,公公司正在在制订员员工考核核办法,要求尽尽量采用用量化指指标,每每月进行行评分,与绩效效工资挂挂钩. 问题是:针针对公司司

21、行政管管理人员员,如办办公室秘秘书,总总经理助助理,人人事负责责人如何何制订考考核标准准?工作作质量和和工作效效率如何何? 参考答案案 1.按我们们的理解解,该公公司的员员工考核核办法是是与绩效效工资挂挂钩的,也就是是说,绩绩效考核核的主要要目的是是为绩效效 工资资提供依依据.如如果是这这样的话话,一个个核心主主题是:行政管管理人员员与销售售,生产产等人员员相比,其工作作性质,产出特特点,产产出周期期等均有有很大差差异,因因而其绩绩效工资资以及考考核办法法均需另另类处理理. 2.除主持持全局工工作的中中高层领领导外, 行政政管理人人员的工工作流程程基本上上属公司司核心业业务流程程以外的的辅助流

22、流程, 其工作作主要属属支持,服务性性质,其其产出特特点是:均匀性性,稳定定性,间间接性.每月工工作内容容很类似似,按基基本 的的作业程程序操作作,工作作成果难难以量化化,对公公司贡献献的影响响很间接接. 3.通过以以上分析析,我们们有几点点建议: 对小小公司而而言,业业务是关关键,业业务人员员是关键键人才,如何考考核与激激励是公公司的关关键管理理事宜.至于行行政管理理,大的的方面需需老板们们亲力亲亲为;处处理一般般事务的的行政管管理人员员,不是是这个阶阶段的关关键人才才,公司司不必投投 入太太多的精精力去科学管管理;管理是是花成本本的.这这是一个个原则. 一般般来说,行政管管理人员员工资中中

23、的固定定部 分分比例应应相对高高一些,月度不不做与绩绩效工资资挂钩的的正式考考核,半半年或一一年做一一次与奖奖金挂钩钩的考核核.既然然 贵公公司想做做月考月月挂钩,一定有有自身的的理由和和目的.只要能能有效服服务于自自身目的的,考核核形式,标准就就不是 主要问问题了. 比如如: 许许继集团团的考核核目的是是淘汰55%的落落后者, 因此此最后的的考核结结果可以以拉开比比例至关关重要. 有的的公司考考核目的的是明确确责任,那么职职位说明明书最关关键,对对照说明明书中的的职责考考核即可可. 如如果要每每月量化化 考核核行政管管理人员员,一定定要小心心跌入量化陷陷阱:大而全全的量化化,事后后的量化化,

24、琐碎碎细节的的量化.要有目目 标导导向,成成果导向向与计划划导向,要建立立起员工工行为与与公司目目标的正正相关关关系.例如:对人人事负责责人可以以考 核核其人人才流失失率指指标.同同时,设设计量化化考核指指标时,应注意意以下原原则:易易理解;被考核核者有相相当的控控制 能能力;考考核内容容的资料料来源可可信且获获取成本本低;考考核内容容可衡量量,可实实施. 对确实实找不到到直接量量化指标标的 岗岗位或人人员,可可以选择择以下方方式:满满意度调调查,内内部服务务投诉次次数,月月度工作作计划/任务考考核等等等. 4案例 诊诊断目标标管理何何以迷迷失方向向? 案例回放 ：某公司司刚开始始实行目目标管

25、理理时,还还属于试试行阶段段,后来来由于人人力资源源部人员员不断变变动,这这种试行行也就成成了不成成文的规规定执行行至今.应该说说执行的的过程并并不是很很顺利,每个月月目标管管理卡的的填写或或制作似似乎成了了各个 部门经经理的任任务或者者说是累累赘,总总感觉占占了他们们大部分分的时间间或者说说是浪费费了他们们的许多多的时间间.每个个月都是是由办公公室督促促大家写写目标管管理卡.除此之之外就是是一些部部门,例例如财务务部门的的工作每每个月的的常规项项目占 据所有有工作的的90%,目标标管理卡卡的内容容重复性性特别的的大;另另外一些些行政部部门的工工作临时时性的特特别的多多,每一一个月之之前很难难

26、确定他他们的目目标管理理卡 该公公司的目目标管理理按如下下几个步步骤执行行: 1,目标的的制定. 前一一财年末末公司总总经理在在职工大大会上作作总结报报告是向向全体职职工讲明明下一财财年的大大体的工工作目标标.财年年初的部部门经理理会议上上总经理理和副总总经理, 各部部门经理理讨论协协商确定定该财年年的目标标; 每每个部门门在前一一个月的的25 日之前前确定出出下一个个月的工工作目标标,并以以目标管管理卡的的形式报报告给总总经理,总经理理办公室室留存一一份,本本部门 留存一一份.目目标分别别为各个个工作的的权重以以及完成成的质量量与效率率,由权权重,质质量和效效率共同同来决定定.最后后由 总总

27、经理审审批,经经批阅以以后方可可作为部部门的工工作最后后得分;各个部部门的目目标确定定以后,由部门门经理根根据部门门 内部部的具体体的岗位位职责以以及内部部分工协协作情况况进行分分配. 2,目标的的实施. 目标标的实施施过程主主要采用用监督,督促并并协调的的方式,每个月月月中由由总经理理办公室室主任与与人力资资源部绩绩效主 管共同同或是分分别到各各个部门门询问或或是了解解目标进进行的情情况,直直接与各各部门的的负责人人沟通,在这个个过程中中了 解解到哪些些项目进进行到什什么地步步,哪些些项目没没有按规规定的时时间,质质量完成成,为什什么没有有完成,并督促促其完成成 项目目. 33,目标标结果的

28、的评定与与运用. 目标标管理卡卡首先由由各部门门的负责责人自评评,自评评过程受受人力资资源部与与办公室室的监督督,最后后报总经经理审批批,总 经理根根据每个个月各部部门的工工作情况况,对目目标管理理卡进行行相应的的调整以以及自评评的调整整;目标标管理卡卡,最后后以 考考评得分分的形式式作为部部门负责责人的月月考评分分数,部部门的员员工的月月考评分分数的一一部分来来源于部部门目标标管理卡卡.这些考评分分数作为为月工资资的发放放的主要要依据之之一. 在最近近部门领领导人大大多数反反映不愿愿意每个个月填写写目标管管理卡,认为这这没有必必要,但但是明显显的在执执行过程程中, 部门员员工能够够了解到到本

29、月自自己应该该完成的的项目,而且每每一个项项目应该该到什么么样的程程度是最最完美的的.还有有在 最最近的一一次与部部门员工工的座谈谈中了解解到有的的部门员员工对本本部门的的目标管管理卡不不是很明明确,其其中的原原因主要要 就是是部门的的办公环环境不允允许把目目标管理理卡张贴贴出来(个别的的部门) ,如如果领导导每个月月不对本本部门员员工解释释明 白白,他们们根本就就不知道道他们的的工作目目标是什什么,只只是每个个月领导导叫干什什么就干干什么,显得很很被动可是是 部门门领导如如今不愿愿意作目目标管理理这一块块,而且且有一定定数目的的员工也也不明白白目标管管理分解解到他们们那里的的应该是是什么.

30、目前前人力资资源部的的人数有有限,而而且各司司其职.面对以以上存在在的问题题,该公公司人力力资源部部应该怎怎 样处处理? 问题分分析 从从这个案案例中给给出的信信息来看看,从这这个案例例中给出出的信息息来看,该公司司的目标标管理体体系其实实还是比比较完善善 的,那么,为什么么还会出出现案例例中的问问题呢?一是目目标管理理没有同同公司的的发展战战略结合合起来,应有阶阶段性目目 标和和中长期期目标,使得目目标管理理缺乏层层次感.二是沟沟通不及及时,目目标管理理没有得得到公司司上下的的认同.三是 目标管管理内容容过于重重复复杂杂,没有有结合部部门的特特点制定定,有单单纯为搞搞目标管管理之嫌嫌.四是是

31、没有进进行动态态管 理理,及时时调整目目标管理理内容和和进行效效果评估估. 而而问题的的关键在在于目标标管理工工作并没没有精细细化,公公司缺乏乏目标管管理体系系的执行行力. 先来看看看部门门经理不不愿填写写目标管管理卡的的问题, 主要要有三种种原因导导致这种种情况: 填 卡太麻麻烦,重重复性的的问题浪浪费了时时间.针针对这一一问题,可以抽抽出每个个岗位例例行性的的工作,这些工工作在短短时 间间内不会会有很大大的变化化,将其其记入岗岗位职责责说明书书中去,考核时时同样有有据可依依;而对对于各个个岗位创创造性的的 工作作我们才才记入目目标管理理卡; 对于战战略性的的目标考考核时间间可以稍稍微拉长长

32、一些,如果有有条件的的话公司司可以定定制 一一套目标标管理信信息系统统,这样样可以更更加简便便填写. 与过过去的管管理方式式发生冲冲突.很很多经理理人已经经习惯了了凭 记记性做事事,他们们在业务务不多的的时候往往往喜欢欢把计划划放在脑脑子里,然后想想到了就就去做,可是在在公司业业务扩张张的 时时候,公公司应开开展目标标管理就就会有一一种参与与感,对对目标管管理也就就不那么么反感. 不愿愿给自己己加压,这种明明确的 目标遭遭到周围围人怀疑疑其能力力.对于于这种推推卸挑战战和压力力的情况况,公司司绝对不不能手软软,应更更加细致致地推行行目 标标管理,加大奖奖惩的力力度,当当然还是是以奖励励为主,同

33、时给给予愿意意提高自自己管理理能力的的经理一一些必要要的能力力 培训训,淘汰汰拒由于于各个部部门在工工不接受受目标管管理方法法的经理理,从而而达到奖奖励进步步者,惩惩罚保守守者,分分化反 对派的的效果. 另外外,员工工工作被被动的情情况主要要有以下下两点原原因:没没有目标标共识,员工不不了解上上司和本本部门的的目标是是什么. 我们们可以通通过月底底目标讨讨论小组组的形式式,让员员工充分分和上司司沟通,达成一一致的目目标. 业务流流程不清清晰,员员 工不不知道自自己的工工作范围围.这是是一个与与目标管管理没有有什么关关系的问问题,它它涉及到到岗位职职责说明明书的细细化问 题,如如果每一一个员工工

34、知道哪哪些工作作是自己己的分内内事情,他们就就不会抱抱怨上司司交给的的工作了了.解决决方法由由于各个个部门在在工作内内容,运运作方式式,职责责的不同同,因此此,在制制定目标标时,要要结合部部门工作作特点,分别规规定不 同的权权重.财财务部门门侧重于于搞好预预算和控控制成本本,及时时向决策策部门提提供财务务数据,避免财财务数据据失控;市 场场部门侧侧重于产产品的推推广,市市场调查查,顾客客满意度度调查和和向生产产技术部部门反馈馈顾客认认同的产产品设计计等内容容; 行行政部门门侧重于于公司管管理运作作的效率率,员工工满意度度,公司司内部规规章制度度建设等等内容.需要指指出的是是目标管管 理应应兼顾

35、公公司整体体绩效并并根据市市场等因因素的变变化及时时调整.A,人力资资源部门门从现实实出发,认真开开展目标标管理的的培训工工作,让让部门领领导,员员工真正正地认识识到目标标管理 的真正正意义. B,制定定各部门门,各岗岗位工作作指导书书,明确确规定岗岗位的职职责,权权限,工工作量,要达到到的工作作效率,规定 差错率率等一些些具体量量化的目目标.具具体实施施中. C,部门门管理者者要组织织部门月月度例会会,把部部门的目目标具体体分解到到个人,让员工工明白这这个月自自己要做做到什 么,怎怎样做才才是达到到目标,才是最最好. D,可以以让员工工先自评评,让其其自己知知识这个个月知识识哪些已已达到目目

36、标,哪哪些未达达到,下下月如何何改进,后部 门管理理者再根根据其具具体工作作情况进进行测评评,得到到具体分分数.这这样可以以让员工工明白优优缺点,也可以以防止部门管理者者的主观观武断. E,可由其其它部门门来评写写某一个个部门某某一个岗岗位的目目标管理理卡,从从而与各各部门间间的标准准相适应应.既然然财 务务,市场场,行政政等部门门在工作作内容,方式方方面大不不相同,那该如如何针对对不同部部门的职职能特点点设计目目标 管管理卡? 财务的目目标:如如果企业业的财务务基础平平台好,人员素素质较高高,设立立目标时时可考虑虑财务分分析报告告 的水水平,对对经营的的指导作作用和效效率问题题. 市市场的目

37、目标:从从销售收收入和顾顾客新增增数入手手,确立立区域内内一个可可比的形形象化企企业,以以利于员员工自己己瞄 准准该目标标找到基基点. B, 行政的的目标:以其服服务对象象的满意意度做为为评价目目标和标标准,前前勤是否否满意. 具体体而言,需要将将目标分分为程序序性与非非程序性性两种,程序性性目标按按年分解解,非程程序性目目标按制制 定. (11)财务务部门程程序性工工作多,目标应应按年度度一次性性分解,每月的的目标管管理卡只只填非程程序性工工 作即即可. (2)市场部部门面对对的是动动荡的外外部环境境,变化化快,非非程序性性工作多多,可考考虑年初初定一个个粗线 条的目目标框架架,按月月制定具

38、具体分目目标,但但应考虑虑用少数数关键性性指标作作为考核核的依据据. (3)行行政部门门事务性性工作多多,既琐琐碎又无无常性,应少用用量化指指标只考考虑阶段段性工作作任务,且不必必月月填填目标管管理卡. 案例例5:纵纵向失衡衡 绿丰丰食品公公司是一一家销售售额为55 亿元元人民币币,总部部设在北北方某大大城市的的合资食食品公司司,以生生产冰激激凌, 饼干等等食品为为主,员员工总数数为7000 人人,外方方合作伙伙伴是一一家著名名的国际际食品公公司.过过去4年年来,该该公司的的业务一一直以平平均每年年70%以上的的速度增增长, 但同时时也面临临着激烈烈的国内内与国际际竞争的的压力, 其中中最大的

39、的压力来来自本土土企业的的低价竞竞争.如如果不降降价,该该公司产产品的平平均价格格将比本本土竞争争对手高高出400%. 为了保保持产品品的竞争争力,该该公司打打算降低低产品价价格.然然而,如如果仅仅仅采取降降低价格格手段,利润率率肯定会会下降,这是公公司不愿愿看到的的.因此此,降低低现有产产品的运运营成本本就成了了该公司司在降价价之后保保持竞争争力和维维持利润润率的一一种战略略选择.但是,公司的的高层也也意识到到,降低低价格不不是保持持竞争力力的长久久之计, 长期期成功的的关键在在于加强强新产品品的开发发.如果果公司能能够持续续不断地地开发出出本地竞竞争对手手不能提提供的新新 产品品,那么么凭

40、借公公司的品品牌知名名度和顾顾客忠诚诚度,仍仍然能够够以较高高的价格格出售产产品,维维持以往往的利润润率. 可以说说,这家家公司的的战略目目标是清清楚的.它要实实现两个个目标:一是提提高运营营的效率率,具体体做法是是把现 有产品品的运营营成本降降低200%,以以抵消降降价对利利润率的的影响;二是建建立产品品领先优优势,为为此必须须至少把把新 产产品的平平均开发发周期缩缩短200%-330%,同时还还要保证证新产品品的销售售额占到到当年产产品销售售总额的的40%. 然然而,绿绿丰食品品公司在在提出新新战略66个月后后,不管管是降低低运营成成本还是是开发新新产品,都没有有取得多多大的成成效.运运营

41、成本本与上一一年同期期相比,不仅没没有降低低,反而而上升了了.按照照计划早早该推出出的新产产品,也也迟迟不不能推出出. 参考答案: 根据据分析,不成功功的主要要原因是是该公司司没有建建立一个个战略性性的绩效效管理体体系.虽虽然各个个部门都都制订了了 自己己的目标标,但是是这些目目标与公公司的战战略联系系不紧密密,甚至至脱节.同时,该公司司对个人人的绩效效管理, 仍然然基于传传统的岗岗位描述述,没有有发生多多大的变变化.比比如,建建立产品品领先优优势并不不只是研研发部门门的事情情, 要要使这项项战略获获得成功功,包括括销售部部门在内内的其他他各个部部门都有有责任.然而,绿丰公公司销售售部的关关键

42、 绩绩效指标标(KPPI)只只有销售售量及回回款额百百分比.这里,我们找找不到衡衡量新产产品销售售额的指指标.没没有这方方 面的的 KPPI,销销售部门门就不会会注重新新产品的的销售和和新产品品市场信信息的收收集,更更何况业业务的快快速成长长早就 使销售售部门感感到资源源紧张,应接不不暇了. 再来来看看绿绿丰公司司销售人人员的 KPII:销售售量,回回款额百百分比和和及时性性,每周周拜访客客户的数数量.由由于连销售部门都都没有设设定新产产品销售售方面的的 KPPI,更更不指望望在销售售人员的的 KPPI 清清单中发发现这方方面的 KPII 了.然而,销售人人员的参参与对于于新产品品开发的的成功

43、与与否起着着非常大大的作用用,因为为他们是是公司中中离市场场 最近近的人,对市场场的了解解也最深深.如果果没有销销售人员员向研发发和设计计部门反反馈客户户的需求求信息和和竞争对对 手的的动向,那么原原本就有有很大风风险的新新产品开开发,就就更加没没有获胜胜的把握握了.由由于绿丰丰公司销销售人员员 的 KPII 没有有和公司司的新产产品战略略挂钩,他们还还像以往往一样,只重视视老产品品的销售售.不用用看财务务报表我我 们也也能知道道,该公公司新产产品的销销售不会会为其利利润率和和销量作作出多大大的贡献献. 绿绿丰公司司降低运运营成本本的 努努力也收收效甚微微.降低低成本的的一个有有效手段段是改善

44、善库存管管理,使使库存保保持在最最佳水平平.但是是绿丰公公司 库库存过高高,不仅仅占用了了资金,也造成成保管,损坏,维护等等方面的的多项费费用.所所有这些些成本算算下来,总 库库存费用用大概占占25%左右的的产品成成本. 进一步步分析发发现, 产生高高库存的的主要原原因是销销售人员员往往给给出高 于实际际数量550%以以上的销销售预测测. 销销售人员员奖金发发放的惟惟一标准准是销售售额, 而生产产部门奖奖金发放放的标准准 是生生产成本本.销售售人员担担心生产产部门为为降低成成本而压压低库存存,从而而导致他他们因为为库存不不够而不不能及时时 交货货,完不不成销售售任务并并损害客客户关系系,所以以

45、在预测测时他们们宁可多多报.如如果把预预测的准准确性也也作为一一 个 KPII 加入入他们的的考核指指标中,并且与与他们的的奖金挂挂钩,销销售人员员会更加加慎重地地对待预预测.此此外,生生 产部部门也必必须把订订单完成成率加入入到考核核指标中中. 解解决方法法 绿丰丰公司销销售部门门的绩效效指标为为例,除除财务指指标直接接由公司司目标分分解而来来外,还还可以考考虑设立立 销售售预测准准确率指指标和每每月市场场分析报报告这个个指标.设立预预测准确确率,是是为了满满足生产产部门的的需要. 如果果预测准准确,就就会降低低公司的的库存,从而增增加运营营效率.加入市市场分析析报告,是为了了满足市市场部

46、的需要要.因为为销售部部一般是是公司中中最了解解市场的的部门,由它提提供的报报告应该该会比市市场部自自己收集集的 信信息更准准确,相相关程度度更高. 6案例:横横向失衡衡会诊 龙腾家电公公司是华华南的一一家国营营企业,家电制制造和销销售是其其主营业业务, 去年的的销售额额为 55 亿元元人民币币.当时这这家企业业正在改改制, 改制之之后必须须自负盈盈亏. 如果销销售额达达不到55.5 亿元预预定目标标的900%, 即4.95 亿元人人民币,企业将将陷入严严重的财财务困境境. 为为了在改改制后增增强竞争争力,提提高利润润和销售售额,并并且塑造造一种以以业绩为为导向的的企业文文化,公公司总经经理希

47、望望在改制制之前投投资一条条新的空空调生产产线,力力争通过过销售 夏季新新产品为为公司增增加255%的收收入,同同时他还还决定采采用一套套新的绩绩效考核核和管理理体系.今年初初,龙腾腾公司的的改制基基本完成成,新的的生产线线引进到到位,调调试成功功后即可可生产新新产品,而新的的绩效考考核和管管理体系系 也旋旋即启动动. 眼眼看年中中考核将将至,该该公司的的销售副副总裁开开始着急急起来,因为他他刚刚得得知销售售部有可可能完不不成前半半年的主主要考核核指标.在此之之前,他他已经花花了很大大力气拿拿到了大大批新型型空调的的订单.但是, 这批批订货必必须在炎炎热天气气到来之之前送到到客户手手中. 如果

48、不不能在55 月115 日日前发货货, 客客户就有有权取消消订单. 然而而,几个个月来新新生产线线一直处处于调试试阶段,很可能能不能如如期交货货. 相相比之下下,主管管生产的的副总裁裁却显得得踌躇满满志,他他的两项项主要考考核指标标质量量和产量量都完完成得非非常出色色,比如如次品率率比原来来降 低低了近550%,远远超超过了设设定的目目标.对对于新产产品他不不是不关关心,可可是如果果现在就就生产新新产品,那么根根据经验验机器的的停工时时间肯定定会增加加,从而而导致产产量下降降.此外外,新产产品质量量达标也也是一个个费时费费力的过过程,搞搞不好会会顾此失失彼,导导致次品品率上升升.年中中考核马马上就开开始了,他决定定等考核核后再着着手完成成新产品品的生产产任务. 公司司的财务务兼行政政副总裁裁日子也也过得