助理人力资源管理师资料43325.docx

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1、 助理人力资源管理师资料第一章人力资源规划第一节组组织信息息的采集集与处理理企业组织信信息的采采集一、组织信信息调查查研究的的阶段与与步骤第一个阶段段：调研研准备阶阶段。通通过对企企业有关关情况、信信息、情情报、资资料的初初步分析析和非正正式调研研，确定定调研的的主题内内容和范范围。本阶段可分分为三个个步骤：1、初步情情况分析析。2、非正式式调研。3、确定调调研的目目标。第二个阶段段：正式式调研阶阶段。(最关键键、最主主要的阶阶段)本阶段可分分为三个个步骤：1、决定采采集信息息的来源源和方法法。信息息资料可可以分为为两种，一一种是原原始资料料，又称称为一手手资料，或或初级资资料；另另一种叫叫次

2、级资资料，又又称二手手资料。2、设计调调查表格格和抽样样方法。应应当力求求做到文文字简练练、通俗俗易懂、内内容简单单、明确确，所提提的问题题不宜太太长、太太繁，要要便于被被调查者者回答，尽尽可能让让被调查查者用“”或“”来来回答。3、实地调调查，又又称为现现场调查查。调调查人员员素质高高低决定定调查工工作的成成败。第三个阶段段：结果果处理阶阶段。本阶段可分分为二个个步骤：1、整理分分析调查查资料。常常用描述述性分析析法、因因果分析析法和预预测性分分析法。对对资料的的可靠性性、可信信度鉴别别原始资资料的鉴鉴别汇总总。2、写出调调研报告告。书面面的调研研报告的的主要内内容包括括：调研研的目的的要求

3、、调调研的方方式方法法、调研研结果的的结论和和有关问问题的建建议等，有有的还应应当带有有附录，即即附上有有关组织织信息调调研的详详细资料料、统计计分析表表。同时时应注意意以下几几点：（1）必须须明确说说明调研研的资料料来源，以以示资料料的可靠靠性；（2）必须须说明对对资料进进行分析析的方法法，以示示资料的的科学性性；（3）还应应当说明明被调查查对象的的基本情情况，如如姓名、性性别、年年龄、职职业、职职务、职职称，以以示资料料的可信信性。二、进行组组织信息息调研的的具体要要求：六六性1、准确性性/真实实性(核核心)。 2、系系统性。 3、针针对性。 （ 经 准准 系 适 时时 针）4、及时性性。

4、 55、适用用性。 6、经经济性。三、组织信信息调查查研究的的几种类类型1、探索性性调研（非非正式调调研）。 2、描描述性调调研。（难难用定量量说明） 3、因因果关系系调研。（可可控、不不可控因因素的因因果关系系进行调调研） 4、预测性性调研。（对对未来人人员需求求变动进进行预测测）四、信息采采集的方方法 1、询询问法。询询问法由由调查者者事先拟拟定出具具体的调调研提纲纲，然后后向被调调查者以以询问的的方式，个个别地询询问各种种想要调调查了解解的问题题，请他他们回答答，来采采集有关关信息资资料。（1）当面面调查询询问法。 优点点：比较较机动灵灵活，不不受时间间、地点点的限制制，得到到的资料料也

5、往往往比较真真实。 缺点点：所花花费的人人力、物物力、财财力会比比较大。费费时较长长（2）电话话调查法法。（电电话询问问法） 优点点：成本本费用比比较少，采采集到的的资料信信息比较较快，量量也比较较大，面面也比较较宽，不不受时间间、地点点的限制制。缺点：但只只适用于于调查较较简单的的信息。（3）会议议调查询询问法。 优点：所花的的费用和和时间都都可以节节约得多多，效率率也较高高，而且且还能做做到互相相启发和和交流。 缺点：存在从从众的心心理，受受影响大大，调查查会的效效果好坏坏与会议议组织者者的组织织能力、业业务水平平和工作作能力有有很大的的关系。（4）邮寄寄调查询询问法。函函件调查查法或函函

6、件询问问法 优点：花费的的成本比比较低，各各行业、各各层次的的人员都都可以任任意选择择，不受受一定区区域的限限制，比比较充分分的时间间让他对对所调查查的问题题进行深深入思考考。 缺点：所花的的时间比比较长、最最大的问问题是回回收率低低。（5）问卷卷调查询询问法。优点：费用用适中，回回收率较较高，效效果良好好。2、观察法法。观察察法是指指调查者者亲自到到现场观观察被调调查者的的言语和和行动来来采集有有关的信信息资料料。这种方法的的主要特特点是被被调查者者、观察察的对象象并没有有意识到到并发现现自己正正在被观观察、被被注意。其缺点和局局限性是是，它往往往只能能观察到到被观察察者、被被调查者者的表面

7、面行为，而而无法了了解、掌掌握他们们内在的的心理变变化，更更夫法真真正了解解被调查查者的思思想。（1）直接接观察法法。优点：准确确性高的的第一手手资料缺点：观察察面广、费费时长，会会引起被被观察者者不必要要误会。（2）行为为记录法法。（借借助仪器器、工具具、设备备）适用于于大型商商场、购购物中心心、一些些昂贵商商品柜台台组织信息的的处理一、企业组组织信息息处理的的要求 （ 经 准准 适 时） 1、及及时性。所所谓及时时差，一一是指对对时过境境迁并且且不能追追忆的信信息 要要及时记记录；二二是信息息传递的的速度要要快。 2、信信息的准准确性。要要求企业业中的同同一信息息具有统统一性或或惟一性性。

8、 3、信信息的适适用性。 4、信信息的经经济性。二、信息处处理的程程序与内内容 信息的管理理活动过过程，实实质上就就是信息息的处理理过程。信信息处理理，也叫叫数据，包包括以下下几个方方面的内内容： 1、原原始数据据的采集集（信息息处理的的基础）2、加工（基基本内容容）3、传输4、存贮（重重要环节节）5、检索6、输出（报报表、技技术文件件）。组织信息的的分析一、组织信信息的分分析组织信息分分析是对对原始信信息进行行综合、评评价、分分析，使使信息转转化为情情报的过过程，在在信息工工作中居居于核心心地位。 信息分析析的具体体方法：专家调调查法、数数理统计计法、财财务报表表分析法法、市场场预告分分析法

9、、态态势分析析法（SSWOTT）。 SWOTT分析代代表分析析企业的的优势（SStreengtth）、劣劣势（WWeakknesss）、机机会（OOppoortuunitty）、威威胁（TThreeatss）。因因此SWWOT分分析实际际上是将将对企业业内外部部条件各各方面内内容进行行综合和和概括，进进而分析析组织的的优劣势势、面临临的机会会和威胁胁的一种种方法。二、组织信信息分析析的结果果应用在这一阶段段，要注注意的问问题是，企企业的一一线销售售人员与与企业的的中层管管理人员员以及高高层管理理人员对对信息要要求的性性质是不不同的，这这就要求求信息管管理人员员在信息息分析后后对分析析的结果果按

10、照不不同的信信息需求求源进行行分类。特殊信息提供给给企业高高层决策策者。战略信息提供供给企业业中层管管理者。战术信息针对对企业一一线员工工的信息息需求。信息分析的的另一个个重要内内容是对对所搜集集的信息息进行评评级。评级的主要要标准是是信息源源的可靠靠性和资资料本身身的可靠靠性。信息源的可可靠性主主要由以以下几个个方面来来确定：1、该渠道道过去提提供的信信息的质质量；2、该渠道道向你提提供的信信息的动动因；3、该渠道道是否拥拥有该信信息以及及该渠道道的可信信度。【相关知识识】一、组织的的概念 从管理学学和系统统论的角角度来看看，企业业组织是是一种建建立企业业生产经经营功能能实体的的职能活活动，

11、是是管理的的基本职职能之一一， 是企企业管理理的基础础职能，是是企业活活力和经经济效益益的决定定性因素素之一，组组织现代代化地企企业管理理现代化化的重要要内容。所谓管理体体制中的的“体”，是企企业组织织的有形形部分；管理体体制中的的“制”，是企企业组织织的无形形部分。二、组织设设计的内内容和步步骤 1、按按照企业业计划任任务和目目标的要要求，建建立合理理的组织织机构，包包括各个个管理层层次和职职能部门门的建立立； 2、按按照业务务性质进进行分工工，确定定各个部部门的职职责范围围； 3、按按照所负负的责任任给予各各部门、各各管理人人员相应应的权力力； 4、明明确上下下级之间间、个人人之间的的领导

12、和和协作关关系，建建立信息息沟通的的渠道； 5、配配备和使使用适合合工作要要求的人人员。三、组织设设计的要要求及原原则 组织设设计的基基本要求求：4大大要求1、具备必必需的功功能。22、有利利于发挥挥组织成成员的能能力。3、协调良良好。44、高效效、灵活活组织设计的的原则：7大原原则1、目标任务原原则。组组织设计计以企业业战略、目目标和任任务为主主要依据据。企业业组织设设计应因因事设职职，因职职设人。设设计目的的是实现现利润最最大化。 2、分分工、协协作原则则。应兼兼顾专业业分工及及协作配配合。在在组织形形式上，应应将分工工和协作作结合起起来，分分工与协协作是使使组织协协调和具具有激励励性的保

13、保证。 3、统统一领导导、分级级管理的的原则。 4、统统一指挥挥的原则则。 5、权权责相等等的原则则。权责责相等是是发挥组组织成员员能力的的必要条条件。 6、精精干的原原则。这这才能使使组织成成员有充充分施展展才能的的余地，才才能使组组织具有有高效率率和灵活活性。 7、有有效管理理幅度原原则。管管理幅度度（或收收管理跨跨度）是是指一名名上级领领导直接接领导下下级的人人数。第二节 人人员计划划的制定定 第一单元元 工工作岗位位的信息息采集工作岗位信信息的收收集 工作岗岗位信息息的收集集主要是是通过岗岗位分析析（即工工作分析析）实现现的。 岗位分分析的第第一件事事是收集集和研究究该组织织的全部部资

14、料，收收集每个个岗位与与前后岗岗位有关关的资料料。根据据组织机机构图和和工作流流程图。工作分析的的目的是是对员工工做什么么、如何何做和为为什么做做及工作作条件、工工作要求求等作一一个简要要的描述述。工作分析公公式：66W1HHWho：用用谁。工工作对人人的要求求，从事事该项工工作者应应具备的的能力。What：做什么么。从事事的工作作活动是是什么，生生产什么么产品或或结果，工工作结果果达到什什么标准准。Why：为为什么。工工作的目目的以及及工作在在整个组组织中所所起的作作用、工工作目的的与组织织中其他他工作的的联系。When：时间。从从什么时时间做，什什么工作作在特定定时间完完成，什什么工作作是

15、每天天必须做做的。Wheree：在什什么地方方做，工工作环境境怎么样样。For wwhomm：为谁谁做的，指指明工作作关系、上上级是谁谁，向谁谁提供工工作结果果，可以以指挥谁谁。How：如如何做。工工作的一一般程序序、使用用的工具具，设备备是什么么，文件件是什么么，工作作环节是是什么。岗位信息收收集的方方法分析者通常常选用以以下三种种主要方方法中的的一种或或把几种种方法综综合起来来。1、调查表表。优点：是一一种最经经济有效效的方法法；在填填写调查查表时可可以发挥挥积极作作用；调调查表的的结构要要预先设设计好以以便于对对结果进进行处理理。缺点：填表表的人要要有一定定的文化化程度；调查表表的信息息

16、不是完完整的可可比性资资料；并并不是每每个人都都能充分分准确地地描述他他们的工工作任务务。2、座谈。为为了取得得精确完完整的和和可比较较的资料料；座谈谈法的主主要困难难是难以以找到能能获得工工作者信信赖的高高级分析析员。3、现场考考察法。重重复性强强的工作作岗位最最适宜用用直接考考察工作作者实际际工作情情况的方方法。岗位分析的的目的一、岗位设设计的要要求工作设计问问题是组组织向他他的成员员分配工工作任务务和职责责的方式式问题，或或根据组组织需要要兼顾个个人需要要规定某某岗位责责任、任任务、权权力与其其他岗位位关系的的过程。岗位分析的的中心任任务是要要为企业业的人力力资源管管理提供供依据，保保证

17、事（岗岗位）得得其人，人人尽其才才，人事事相宜。岗位分析的的结果：工作说说明书、岗岗位规范范、以及及职务晋晋升图（必必须以良良好的岗岗位设计计为基础础）岗位设计的的要求：一是能能满足企企业总目目标实现现，二是是发挥员员工潜力力，三是是现实可可能性。二、岗位设设计以及及再设计计的内容容为了使设计计能满足足企业的的上述各各种需要要，可以以从以下下三个方方面进行行设计以以及改进进（再设设计）：1、扩大工工作范围围、丰富富工作内内容合理理安排工工作任务务。可以以从以下下两种具具体的途途径达到到这一目目标：（1）工作作扩大化化。横向向扩大工工作和纵纵向扩大大工作。 所谓横向向扩大工工作指的的是将属属于分

18、工工很细的的作业单单位合并并，由一一个负责责一道工工序改为为由几个个人共同同负责几几道工序序。 所谓纵向向扩大工工作是指指将经营营管理人人员的部部分职能能转由一一部分普普通员工工承担。 对于于服务性性企业，工工作扩大大意味着着员工服服务“职能区区域”的扩大大，它也也有两种种形式，即即横向式式和纵向向式。（2）工作作多样化化。消除除员工从从事单调调乏味工工作而产产生的枯枯燥厌倦倦情绪。 为了使使岗位工工作丰富富化，应应当考虑虑以下因因素：A、多样化化。B、任任务的整整体性。CC、明确确任务的的意义。DD、自主主权。EE、反馈馈。2、工作满满负荷。3、工作环环境的优优化。第二单元 岗岗位设置置与人

19、员员计划的的制定岗位设置的的原则 一般般来说，某某一组织织的岗位位设置是是由该组组织的总总任务来来决定的的。“因事设设岗”是设置置岗位的的基本原原则。 岗位设置置还应注注意考虑虑以下几几个方面面： 1、岗岗位设置置的数目目是否符符合最低低数量的的原则，即即是否能能以尽可可能少的的岗位设设置来承承担尽可可能多的的工作任任务？ 2、所所在岗位位是否实实现了有有效配合合？是否否足以保保证组织织的总目目标、总总任务的的实现？ 3、每每一个岗岗位是否否在组织织中发挥挥了积极极效应？它与上上下左右右岗位之之间的相相互关系系是否协协调？ 4、组组织中的的所有岗岗位是否否体现了了经济、科科学、合合理、系系统化

20、的的原则？企业人员计计划的制制定一、制定人人力资源源规划的的程序 企业业人力资资源规划划包括两两个层次次：总体体规划和和各项业业务计划划。 人力力资源总总体规划划是指在在有关计计划期内内人力资资源管理理的总目目标、总总政策、实实施步骤骤和总预预算的安安排。 人力力资源业业务计划划则包括括人员补补充计划划、分配配计划、提提升计划划、教育育培训计计划、工工资计划划、保险险福利计计划、劳劳动关系系计划、退退休计划划等等。人力资源作作为人力力资源管管理的一一项基础础性活动动，其核核心部分分包括：人力资资源需求求预测、人人力资源源供给预预测及供供需综合合平衡三三项工作作。人力资源规规划的步步骤是：1、调

21、查、收收集和整整理涉及及企业战战略决策策和经营营环境各各种信息息。2、根据企企业或部部门实际际情况确确定其人人力资源源规划期期限。3、分析人人力资源源需求和和供给的的影响因因素的基基础上，采采用定性性和定量量相结合合，以定定量为主主的各种种科学预预测方法法对企业业未来人人力资源源供求进进行预测测。4、制定人人力资源源供求协协调平衡衡的总计计划和各各项业务务计划，并并分别提提出各种种具体的的调整供供大于求求或求大大于供的的政策措措施。5、人力资资源规划划并非是是一成不不变的，它它是一个个动态的的开放系系统。制定人力资资源规划划的程序序是：（11）搜集集有关信信息、资资料；（22）做人人力资源源需

22、求预预测；（33）做人人力资源源供给预预测；（44）确定定人员净净需求；（5）制制定人力力资源管管理目标标、具体体规划；（6）审审核与评评估规划划。二、企业人人员计划划的制定定计划的关键键就是正正确确定定计划期期内员工工的补充充需要量量，其平平衡公式式如下：计划期内人人员 计计划期内内人员 报告期期期末 计划期期内自然然 补充需求量量 总总需求量量 员工总总人数 减员员总人数数补充需求量量主要包包括两部部分：一一是由于于企业各各部门之之实际发发展的需需要而必必须增加加的人员员；二是是原有的的员工中中，因年年老退休休、退职职、离休休辞职等等原因发发生了“自然减减员”而需要要补充的的那一部部分人员

23、员。【相关知识识】一、 人力力资源规规划的概概念人力资源规规划是指指为实施施企业的的发展战战略，完完成企业业的生产产经营目目标，根根据企业业内外环环境和条条件的变变化，运运用科学学的方法法对企业业人力资资源的需需求和供供给进行行预测，制制定相宜宜的政策策和措施施，从而而使企业业人力资资源供给给和需求求达到平平衡，实实现人力力资源合合理配置置，有效效激励员员工的过过程。也也就是科科学的预预测分析析自己在在环境变变化中人人力资源源供求状状况，制制定必要要的政策策措施确确保自身身在需要要的时间间、需要要的岗位位上获得得需要的的人才并并使组织织和个体体的长期期利益得得到满足足。人力资源规规划的总总目标

24、是是确保企企业各类类工作岗岗位在适适当的时时机，获获得适当当的人员员（包括括数量、质质量、层层次和结结构等），实实现人力力资源的的最佳配配置，最最大限度度地开发发和利用用人力资资源潜力力同，有有效的激激励员工工，保持持智力资资本竞争争优势。二、人力资资源规划划的内容容人力资源规规划是战战略规划划与战术术计划即即具体实实施计划划的统一一。战略规划是是从企业业竞争战战略的总总体布局局出发，确确立方针针、政策策和策略略，寻求求人力资资源的开开发和利利用的最最佳途径径和方法法，从而而实现人人力与其其他资源源的有效效配置，以以相对少少的投入入取得企企业经济济和社会会效益的的最大化化。企业人力资资源规划划

25、从内容容上看可可以区分分为：战战略发展展规划（决决策层）、组组织人事事规划、制制度建设设规划和和员工开开发规划划四类规规划。人力资源源费用预预算的编编写人力资源管管理费用用预算的的编制与与执行企业人力资资源管理理的项目目构成人力资源管管理是费费用预算算是企业业在一个个生产经经营周期期（一般般为一年年）内， 人力资资源全部部管理活活动预期期的费用用支出计计划。企业人力资资源管理理费用包包含三大大基本项项目：11、工资资项目；2、涉涉及职工工权益的的社会保保险费以以及其他他相关的的资金项项目；33、其他他项目。人力资源管管理成本本的核算算建立成本核核算账目目人力资源管管理成本本由人力力资源原原始成

26、本本和重置置成本两两大部分分。人力原始成成本人力资源获获得成本本 人力力资源开开发成本本直接成本 间接成成本 直直接成本本 间间接成本本人 人 录录 上 职职 教 培培 职职 组员 员 用用 岗 业业 育 训训 业业 织招 选 安安 引 生生 培 期期 发发 内募 拔 置置 导 涯涯 训 间间 展展 部培 管管 生 辅 教训 理理 产 导 师 损损 人人 时 失失 员员 间 时时间 投投 入 投入入人力资源重重置成本本人力资源获获得成本本 人力力资源开开发成本本 人力力资源离离职成本本直接成本 间接成成本 直接成成本 间接成成本人 人人 录 离离 离 空 新 离离员 员员 用 职职 职 职 聘

27、 职职招 选选 安 补补 管 损 人 前前募 拔拔 置 偿偿 理 失 员 离离费 费 不 用用及离职职者所导导致的损损失离职者工作作绩效损损失确定具体项项目的核核算办法法企业可以根根据需要要来规定定本企业业的人力力资源管管理成本本核算办办法，包包括核算算单位、核核算形式式和计算算方法等等。在核核算上述述所列项项目时应应注意：1、人员招招募与人人员选拔拔的成本本应按实实际录用用人数分分摊。2、在某些些直接成成本项目目中也包包括间接接成本。3、某些成成本项目目部分交交叉。制定成本企企业的人人力管理理是标准准成本审核和评估估人力资资源管理理实际成成本支出出【相关知识识】一、人力资资源管理理成本的的基

28、本概概念1、人力资资源的原原始成本本与重置置成本人力资源原原始成本本是指企企业为了了获得和和开发人人力资源源所必须须付出的的费用。人人力资源源重置成成本则是是指企业业为置换换目前正正在使用用中的人人才所必必须付出出的代价价。2、人力资资源管理理的直接接成本与与间接成成本直接成本是是指可以以直接计计算和记记账的支支出、损损失、补补偿和赔赔偿。间间接成本本是指不不能直接接记入财财务账目目的，通通常以时时间、数数据或质质量等形形式表现现的成本本。3、人力资资源管理理的可控控制成本本与不可可控制成成本可控制成本本是指通通过周密密的人才才资源管管理计划划和行为为，可以以调节和和控制的的人力资资源管理理是

29、费用用支出。不不可控制制成本是是指由人人力资源源管理者者本身很很难或无无法选择择、把握握和控制制的因素素所造成成的人力力资源管管理是活活动支出出。4、人力资资源管理理的实际际成本与与标准成成本实际成本是是指为获获得、开开发和重重置人力力资源所所实际支支出的全全部成本本。成本本则是指指企业根根据对现现有的人人力资源源状况及及有关外外部环境境因素的的估价而而确定的的对某项项人力资资源管理理活动或或项目的的投入标标准。第二章 招招聘与配配置员工的招招聘与配配置招聘过程管管理人员招聘是是指企业业为了发发展的需需要，根根据人力力资源规规划和工工作分析析的要求求，寻找找、吸引引那些有有能力又又有兴趣趣到本

30、企企业任职职的人员员，并从从中选出出适宜人人员予以以录用的的过程。1、招聘目目标。人人员招聘聘的目标标是为了了及时满满足企业业发展的的需要，弥弥补岗位位的空缺缺，其最最直接的的目的是是获得企企业所需需要的人人。2、招聘的的前提。人人员招聘聘的前提提有两个个：一是是人力资资源规划划；二是是工作描描述与工工作说明明书。3、招聘的的过程。这这是一个个非常复复杂的过过程，主主要有招招募、选选择、录录用、评评估等一一系列环环节。【相关知识识】一、确定招招聘的原原则招聘除了要要为组织织招聘到到符合标标准的人人员外，还还是一项项经济活活动，同同进也是是社会性性、政策策性较强强的一项项工作。在在实际工工作中必

31、必须遵循循以下原原则：1、效率优优先原则则。是市市场经济济条件下下一切经经济活动动的内在在准则。（1）依靠靠证书进进行筛选选（2）利用用内部晋晋升制度度2、双向选选择的原原则。是是市场上上人力资资源配置置的基本本原则。3、公平公公正的原原则。4、确保质质量的原原则。招招聘的最最终目的的是每个个岗位上上用的都都是最合合适的人人员，达达到组织织整体效效益的最最优化。所所以要坚坚持能位位相配和和群体相相容的原原则。人员录用的的原则：1、因因事择人人的原则则 22、任人人唯贤的的原则 3、用人不不疑的原原则 4、严严爱相济济的原则则二、人员配配置的主主要原理理1、要素有有用原理理。人力力资源配配置过程

32、程中，我我们首先先要遵循循的一个个宗旨即即任何要要素（人人员）都都是有用用的，配配置的根根本目的的是为任任何人员员找到和和创造其其发挥作作用的条条件。2、能位对对应原理理。指的的是人与与人之间间不仅存存在能力力特点的的不同，而而且在能能力水平平上也是是不同的的。人力力资源管管理的根根本任务务是合理理配置使使用人力力资源，提提高人力力资源投投入产出出比率。一个组织的的工作，可可分为四四个层级级：决策策层、管管理层、执执行层、操操作层。3、互补增增值原理理。要求求11124、动态适适应原理理。指的的是人与与事的不不适应是是绝对的的，适应应是相对对的，从从不适应应到适应应是在运运动中实实现的，随随着

33、事业业的发展展，适应应又会变变为不适适应，只只有不断断调整人人与事的的关系才才能达到到重新适适应，这这正是动动态适应应原理的的体现。5、弹性冗冗余原理理。要求求在人与与事的配配置过程程中，既既要达到到工作的的满负荷荷，又要要符合人人力资源源的生理理心理要要求，不不能超越越身心的的极限，保保证对人人对事的的安排要要留有一一定的余余地，既既要给人人力资源源一定的的压力和和不安感感，又要要保持所所有员工工的身心心健康。招聘准备备工作岗位信信息的分分析工作岗位信信息分析析的步骤骤1、确定岗岗位分析析信息 的主要要内容。2、选择岗岗位信息息来源与与收集者者。工作作分析信信息的来来源：书书面报告告、任职职

34、者的报报告、同同事的报报告、直直接的观观察；工工作分析析信息收收集者主主要有：工作分分析人员员、任职职者、上上级主管管等。3、选择收收集信息息的方法法。工作作分析的的基本方方法有：观察法法、面谈谈法、问问卷调查查法、工工作日志志法、典典型事件件法等。工作信息分分析的基基本方法法工作分析的的基本方方法主要要有以下下几种：1、观察法法。可分分为直接接观察法法、阶段段观察法法、工作作表演法法。比较较适用于于对体力力工作者者和事务务性工作作者。2、面谈法法。可分分为个别别面谈、集集体面谈谈、管理理人员面面谈。此此法不能能单独用用于信息息收集，只只适合与与其他一一起使用用。3、问卷调调查法。是是工作分分

35、析中最最常用的的一种方方法，是是根据工工作分析析的目的的、内容容等编写写结构性性调查表表，由工工作执行行者填写写后回收收整理，提提取出工工作信息息的一种种方法。4、工作实实践法。5、典型事事件法。又又称为关关键事件件法，是是对执行行工作者者实际工工作中具具有代表表性的工工作行为为进行描描述。6、工作日日志法。又又称写实实分析法法，是按按时间顺顺序详细细记录工工作过程程，然后后经过归归纳提炼炼，取得得所需工工作信息息的一种种提取方方法。【相关知识识】工作分析的的两种典典型模式式1、个人重重点法。是是以个人人特征为为重点的的分析方方法，属属“人员导导向型”。2、岗位重重点法。是是以岗位位为重点点的

36、分析析方法，属属“工作导导向型”。招聘申请表表设计招聘申请表表的特点点分析招聘申请表表是由单单位设计计，包含含了职位位所需基基本的信信息并用用标准化化的格式式表示出出来的一一种初级级筛选表表，其目目的是筛筛选出那那些背景景和潜质质者与职职务规范范所需的的条件相相当的候候选人， 并从合合格的应应聘者中中选出参参加后续续选拔的的人员。其其优点是是：1、节节省时间间；2、准准确了解解；3、提提供后续续选择的的参考。招聘申请表表的设计计一般包括以以下内容容：可注注明请按按您的真真实情况况填写1、个人基基本情况况 2、求求职岗位位情况 33、工作作经历和和经验4、教育与与培训情情况 5、生生活和家家庭情

37、况况 6、其其他：获获奖情况况、能力力证明等等。招聘实施施招聘渠道选选择选择招聘渠渠道的主主要步骤骤1、分析单单位的招招聘要求求。2、分析招招聘人员员特点。3、确定适适合的招招聘来源源。4、选择适适合的招招聘方法法。参加招聘会会的主要要程序1、准备展展位。 2、准准备资料料和设备备。 33、招聘聘人员的的准备。最最好有人人力资源源部的人人员，也也要有用用人部门门的人员员，并所所有人在在回答问问题时要要口径一一致。 4、与与有关的的协作方方沟通联联系。 5、招招聘会的的宣传工工作。 66、招聘聘会后的的工作。要要用最快快的速度度将收集集到的简简历整理理一下。内部招募的的主要方方法1、推荐法法。可

38、用用于内部部招聘，也也可以用用于外部部招聘。它它是由本本企业员员工根据据企业的的需要推推荐其熟熟悉的合合适人员员，供用用人部门门和人力力资源部部门进行行选择和和考核。2、布告法法。布告告法的目目的在于于企业中中的全体体员工都都了解到到哪些职职务空缺缺，需要要补充人人员，使使员工感感觉到企企业在招招募人员员这方面面的透明明度与公公平性，并并有利于于提高员员工士气气。但常常常用于于非管理理层人员员的招聘聘。3、档案法法。人力力资源部部门都有有员工档档案，从从中可以以了解到到员工在在教育、培培训、经经验、技技能、绩绩效等方方面的信信息，帮帮助用人人部门与与人力资资源部门门寻找合合适的人人员补充充职位

39、空空缺。外部招募的的主要方方法1、发布广广告。2、借助中中介。（1）人才才交流中中心。 （22）招聘聘洽谈会会。 （33）猎头头公司3、上门招招聘法。 44、熟人人推荐法法。初步筛选技技巧工作程序和和方法初步筛选方方法是对对应聘者者是否符符合职位位基本要要求的一一种资格格审核。一、筛选简简历的方方法1、分析简简历结构构。可以以采取从从现在到到过去的的时间排排列方式式。2、重点看看客观内内容。分分析是顾顾客有虚虚假信息息。3、判断是是否符合合职位技技术和经经验要求求。4、审查简简历中的的逻辑性性。反应应一个人人的水平平，是否否有矛盾盾的地方方，找出出问题。5、对简历历的整体体印象。二、筛选申申请

40、表的的方法申请表的筛筛选方法法与简历历的筛选选有很多多的相同同之处，其其特殊的的地方如如下：1、判断应应聘者的的态度。2、关注与与职业相相关的问问题。3、注明可可疑之处处。三、笔试方方法面试的实施施与技巧巧人员招聘面面试的基基本步骤骤1、面试前前的准备备阶段。包包括确定定面试的的目的、科科学地设设计面试试的问题题、选择择合适的的面试类类型、确确定面试试的时间间和地点点等。2、面试开开始阶段段。3、正式面面试阶段段。采用用灵活的的提问和和多样化化的形式式，交流流信息，进进一步观观察和了了解应聘聘者。4、结束面面试阶段段。在结结束之前前，在面面试考官官确定问问完了所所有的预预计的问问题之后后，应该

41、该给应聘聘者一个个机会，询询问他是是否有问问题要问问。5、面试评评价阶段段。根据据面试记记录对应应聘人员员进评估估，可用用评语式式评估，即即可对应应聘者的的不同侧侧面进行行深入的的评价，能能反映出出每个应应聘者的的特征，但但不能进进行横向向比较；也可以以评分式式评估，即即对每个个应聘者者相同的的方面进进行比较较。面试问题设设计与准准备一、面试问问题设计计技巧这些问题基基本来源源于招聘聘岗位的的工作说说明书以以及应聘聘者的个个人资料料。二、面试问问题技巧巧面试技巧是是面试实实践中解解决某些些主要问问题与难难点问题题的一些些，是面面试操作作经验的的积累。在在面试中中，“问”“听”“观”“评”是几项

42、项重要而而关键的的基本功功。主要提问技技巧有：1、开开放式提提问； 22、封闭闭式提问问 3、清清单式提提问； 4、假假设式提提问； 55、重复复式提问问； 6、确确认式提提问 7、举举例式提提问。面试的目标标一、面试的的过程面试是供需需双方通通过正式式交谈，达达到单位位能够客客观了解解应聘者者的业务务知识水水平、外外貌风度度、工作作经验、求求职动机机等信息息；应聘聘者能够够了解到到更全面面的单位位信息的的全过程程。二、面试的的发展三、面试的的目标1、对面试试考官而而言其作作为单位位的代表表，行使使单位赋赋予他的的考评、挑挑选的任任务，为为了使面面试活动动成功完完成，一一般有下下列目标标：（1

43、）创造造一个融融洽的会会谈气氛氛，使应应聘者能能够正常常发挥自自己的实实际水平平； （2）让应应聘者更更加清楚楚的了解解应聘单单位的发发展情况况、应聘聘岗位的的信息和和相应的的人力资资源政策策等；（3）了解解应聘者者的专业业知识、岗岗位技能能和非智智力素质质；（4）决定定应聘者者是否通通过本次次面试等等。2、对应聘聘者而言言，他虽虽然处于于弱势地地位，但但他也有有挑选的的权利，一一般他有有下列目目标：（1）创造造一个融融洽的会会谈气氛氛，尽量量展现出出自己的的实际水水平； （2）有充充分的时时间向面面试考官官说明自自己具备备的条件件；（3）希望望被理解解、被尊尊重，并并得到公公平对待待；（4）充分分的了解解自己关关心的问问题；（5）决定