EVA激励“渗透”理论及其在许继集团的应用5562.docx

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1、EVA论文EVA激励“向下渗透”的方法及其在许继集团的应用和启示中国社会科学院工业经济研究所 李春瑜 摘要： EEVA激激励“向下渗渗透”，是指指在一个个运营单单位内部部，将EEVA指指标层层层分解，使使EVAA激励范范围由决决策层向向下延伸伸到执行行层乃至至操作层层。EVVA激励励向下渗渗透的方方法，常常见的有有“EVAA中心”分解法法和“EVAA驱动因因素”分解法法。许继继集团的的EVAA激励模模式，是是“向下渗渗透”理论的的应用和和尝试，从从中可以以得到EEVA激激励在中中国企业业实践的的若干启启示。关键词：EEVA激激励 向下渗渗透、EEVA中中心、驱驱动因素素The ttheoory

2、 of EVAAinccenttiveepennetrratiionAnd iits praactiiceiinsppiraatioons inn XJJ grrouppIndusstriialEEconnomiicsIInsttituuteCChinneseeAcaademmyoff Soociaal SScieencee llichhunyyuAbstrractt: tthe pennetrratiion of EVAA inncenntivve mmeanns eexpaandiing thee innfluuencce oof EEVA inccenttivee frrom decci

3、siion makkerss too exxecuutivves. Thhe ddiviidedd EVVA ccentterss annd tthe divvideed EEVA driiverrs arre ttwo commmonn meethoods of pennetrratiion. Thhe EEVA inccenttivee moodell inn XJJgrooup is thee prractticee off peenettrattionn thheorry aand we cann geet ssomee innspiirattionns frrom it.KEY WW

4、ORDDS:EVAA inncenntivve PPeneetraatioon EVAA ceenteersEEVA driiverrs引言EVA(eeconnomiic vvaluue aaddeed)被被美国财财富杂杂志称为为“当前最最热的业业绩评价价指标”，其出出现被认认为是“现代公公司管理理的一场场革命”1 AI.埃巴：经济增加值如何为股东创造财富，M 中信出版社，北京，2001年第一版。，EVAA是近年年来兴起起的价值值管理运运动的核核心与主主角。在理论论领域，关关于EVVA的研研究著述述广泛出出现于金金融、管管理学的的期刊中中；在实实践领域域，基于于EVAA的价值值管理体体系在AA

5、T&TT、COOCA-COLLA等一一流大跨跨国公司司实施，国国内的东东风汽车车、上海海宝钢、青青岛啤酒酒、中化化国际、许许继电气气、TCCL集团团也在近近两年开开始了EEVA管管理的试试验2 黄卫伟，李春瑜：EVA管理模式，M 经济管理出版社，北京，2005年第1版。EVA实践践中的一一个重要要问题，是是EVAA激励，即即通过将将EVAA结果与与相关责责任人的的奖惩挂挂钩，来来保证EEVA目目标完成成。近年年来，EEVA激激励如何何“向下渗渗透”，是理理论界和和实践界界都关注注的一个个焦点。EVA激励“向下渗透”，是指在一个运营单位内部，将EVA指标层层分解，使EVA激励范围由决策层向下延伸

6、到执行层乃至操作层。EVA激励恰当地“向下渗透”，可以激发更多员工为企业创造价值的积极性，有利于价值管理运动的顺利展开。自本世纪初初EVAA概念被被引入中中国以来来，EVVA在中中国企业业的实践践案例并并不多见见于媒体体，而所所有的公公开案例例中，EVAA激励的的范围都都仅限于于中高层层。本文文对EVVA激励励向下渗渗透的一一般理论论方法进进行了阐阐述，并并结合许许继集团团的EVVA激励励“向下渗渗透”实践，得得出了“向下渗渗透”在中国国企业应应用的几几点启示示。一、EVAA激励向向下渗透透的基本本情况和和一般方法法作为EVAA的创始始单位，美美国STTERNN-STTEWAART管管理咨询询

7、公司在在推出EEVA指指标之初初，认为为EVAA指标仅仅适用于于经理人人激励。这这里的经经理人是是指对EEVA结结果全面面负责的的投资中中心或利利润中心心的决策策层。因因为只有有他们才才具有影影响公司司收入、成成本、资资源占用用的权利利，才能能对EVVA结果果负完全全责任。随随着EVVA实践践的日益益推广普普及，SSTERRN-SSTEWWARTT公司逐逐渐认识识到：EEVA结结果除了了和经理理层的决决策相关关外，公公司的中中层乃至至生产一一线操作作工都具具备或多多或少的的EVAA影响能能力，通通过一定定的方法法，EVVA激励励体系可可以从公公司的高高层管理理人员开开始，一一直扩展展到各个个中

8、层人人员。在在该公司司的一些些客户中中，EVVA奖金金计划甚甚至一直直贯彻到到了生产产第一线线。“将EVVA进行行到底”，成为为一些EEVA倡倡导者们们经常挂挂在嘴边边的话3 Joel M.Stern John S Shiely：EVA挑战实施经济增加值变革方案，M 上海交大出版社，上海， 2002年第一版。然然而，也也有很多多学者和和组织反反对在决决策层以以下推广广EVAA激励，甚甚至在最最积极推推行EVVA管理理的公司司中也是是如此。他他们担心心这样做做可能削削弱既有有管理模模式，对对在低层层次部门门实施EEVA激激励是否否合理、可可行也存存在怀疑疑。从EVA的的实践案案例来看看，绝大大多

9、数实实施EVVA管理理的公司司仅将EEVA与与高层薪薪酬挂钩钩。英国国的所有有实施EEVA管管理公司司都是如如此。在在美国，BBrigggs&Strrattton公公司和UUS PPostt是一个个例外，前前者将所所有员工工都纳入入了EVVA激励励中，后后者的激激励范围围达7万万员工。在在中国，青青岛啤酒酒将经理理层（包包括二级级经营单单位经理理人）纳纳入了EEVA激激励计划划，而东东风汽车车将122万员工工纳入其其中4 大卫.格拉斯曼/华彬 主编：EVA革命，M 社会科学出版社，北京， 2003年第1版。EVA激励励向下渗渗透的方方法，常常见的有有“EVAA中心”分解法法和“EVAA驱动因因

10、素”分解法法两种5 Shimin chen ; James L Dodd : Economic value added(EVA(TM):An empirical examination of a new corporate performance measure，J Journal of management issures; pittsburg;fall 1997.。1、“EVVA中心心”分解法法“EVA中中心”（EVAA ceenteers）：是指一一个企业业内部可可以对自自身创造造的EVVA进行行度量和和管理的的不同层层次的业业务单位位。最标标准的“EEVA中中心”是定位位为投资资中心的

11、的责任单单位，利利润中心心也可作作为“EEVA中中心”。 “EVAA中心”分解法法可以分分为“横向分分解”和“纵向分分解”两种。横横向分解解的含义义是：在在一个“EEVA中中心”内部，根根据创造造EVAA不同的的产品单单位、或或者面对对的不同同客户类类型将“EEVA中中心”横向切切分，分分成更多多的“分EVAA中心”；纵向向分解的的含义是是：通过过“内部市市场化”机制的的建立和和引入虚虚拟的“转移价价格”等手段段，沿产产品经营营链，把把原“EEVA中中心”纵向分分解为若若干个更更小的、责责任相对对封闭的的“分EVAA中心”6 Don Egginton1995:Divisional perfor

12、mance measurement: residual income and the assets base JManagement Accounting Research, 1995, 6, 201-222.。环节1（分中心1）表（1）：EVAA中心横横向分解解（Taablee1:tthe horrizoontaal ddiviisioon oof EEVA cennterrs）供应商 EVA中心客户产品1 （分中心1）产品2 （分中心2）环节1（分中心1）表（2）：EVAA中心纵纵向分解解(Taablee2:tthe verrticcal divvisiion of EVAA ceente

13、ers)供应商 EVA中心客户环节1（分中心1）环节2（分中心2）横向分解和和纵向分分解的目目的都是是一样的的：划小小核算单单位，估估算各个个“局部”对EVVA的贡贡献。在在EVAA中心分分解法下下，EVVA激励励向下渗渗透通过过将“分EVVA中心心”对EVVA的贡贡献和“分EVVA中心心”负责人人或员工工的薪酬酬挂钩来来实现。“EVA中中心”分解前前要做好好两方面面的工作作：首先，是在在企业内内部推广广资源占占用观念念和资源源增值观观念。每每一流程程、工序序、岗位位的工作作之所以以能进行行下去，在在于它们们使用了了企业的的资源。资资源的使使用不是是免费的的，而是是要付出出相应的的机会成成本。

14、每每一个资资源占用用单位都都有义务务使自己己的专属属资源保保值、增增值。其次，把企企业内部部上下流流程、上上下工序序和岗位位之间的的业务关关系由原原来的单单纯行政政机制（即即纵向依依靠自上上而下的的计划安安排和行行政指令令、横向向依靠会会议调度度和上级级命令协协调）转转变成平平等的买买卖关系系、服务务关系和和契约关关系，通通过这些些关系把把外部市市场订单单转化为为一系列列的内部部市场订订单，并并形成以以“订单”为中心心、“内部转转移价格格”结算为为手段的的上下工工序和岗岗位之间间互相咬咬合、自自行调节节运行的的业务链链。2、“EVVA驱动动因素”分解法法EVA 驱驱动因素素（EVVA ddri

15、vverss），是是指经营营过程中中影响EEVA结结果并且且易于同同企业内内部单位位、部门门或个人人责任挂挂起钩来来的各种种指标。EEVA驱驱动因素素可以分分为直接接驱动因因素和间间接驱动动因素两两类，前前者是同同EVAA结果存存在直接接数量关关系的因因素，后后者是指指间接影影响EVVA的因因素。EEVA驱驱动因素素还可以以分为财财务驱动动因素和和非财务务驱动因因素，前前者由各各类会计计数据组组合而成成，后者者构成中中不包含含会计数数据。一一般而言言，直接接驱动因因素大都都属财务务驱动因因素。寻找EVAA驱动因因素和“EVAA中心”分解相相比具有有两个优优势：一一是与EEVA本本身相比比，EV

16、VA驱动动因素在在一些部部门中可可以更精精确地加加以衡量量；二是是EVAA驱动因因素与部部门管理理者的职职责对应应得更加加紧密。但但EVAA驱动因因素法也也有局限限性：由由于仅仅仅是影响响EVAA的个别别因素同同薪酬挂挂钩，员员工不清清楚自身身行为和和EVAA的直接接关系，不不利于员员工为提提升EVVA而进进行的创创新行为为产生；驱动因因素的确确定要和和组织架架构、管管理模式式相适应应，技术术难度较较大。以下是一个个EVAA驱动因因素逐级级分解的的示意图图7安德烈.A.得瓦尔：绩效管理的魔力，M 上海交通大学出版社，上海， 2002年第一版。：表（3）：EVAA驱动因因素分解解(Taablee

17、3:tthe divvisiion of EVAA drriveers)根据上图，EEVA的的驱动因因素可以以一级级级地向下下分解下下去，直直到分解解到驱动动因素结结果可以以为一线线运营人人员掌控控，然后后将驱动动因素目目标达成成情况与与驱动因因素控制制单位人人员的薪薪酬挂钩钩，通过过驱动因因素的牵牵引，来来引导员员工创造造更多的的EVAA。二、EVAA向下渗渗透在许许继集团团的应用许继集团有有限公司司是以电电力系统统自动化化、保护护及控制制设备的的研发、生生产及销销售为主主的国有有控股大大型企业业，国家家5200户重点点企业和和河南省省重点组组建的112户企企业集团团之一。许继经济效益近10

18、 余年来年均以35%速度递增，销售收入、利润、市场占有率等重要经济指标连续8年居行业第一，2003年许继集团实现销售收入48.5亿元（含税）、利润3.03亿元，比2002年分别增长21%和10.3%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。十几年来，作作为国有有企业的的许继一一直在尝尝试内部部生产关关系的调调整和改改革，这这些改革革一定程程度上促促进了企企业经营营机制的的转变和和整体素素质的提提高，使使企业走走上了持持续、健健康、快快速发展展的轨道道。尽管管如此，数数年来在在许继高高层脑海海里却一一直萦绕绕着一个个悬而未未决的问问题：如如何实现现国有资资本的“人格化化”、如何

19、何让国企企员工能能像真正正的所有有者那样样，以所所有者应应有的激激情和责责任投入入到企业业的价值值创造活活动中？一个偶偶然的机机会，许许继高层层接触到到了EVVA这一一概念。既既然在国国外EVVA的实实施可以以使经营营者同所所有者具具有相同同的所有有权理念念、让经经营者像像所有者者那样的的思维行行事并一一样承担担企业经经营成败败的最终终风险，那那么，中中国国有有企业经经营者能能否通过过EVAA实现行行为和理理念的大大转变呢呢？正是是基于以以上背景景，许继继将EVVA引入入内部经经营单位位考评之之中，建建立起许许继独具具特色的的“基于EEVA的的激励制制度”。许继的EVVA激励励共分为为两个层层

20、次，第第一个层层次，是是集团公公司对下下属各子子公司经经理人的的考核；第二个个层次，是是各子公公司（分分公司）在在内部建建立的EEVA激激励体系系，考核核对象是是各个工工段乃至至班组的的员工，考考核内容容是班组组或者工工段对单单位整体体EVAA的贡献献。其中中第一层层次是在在集团公公司的统统一规划划和推动动下建立立的，而而第二个个层次，基基本上是是子公司司（分公公司）自自发形成成的；在在时间上上，第一一层次的的EVAA激励体体系建立立在先，第第二层次次的建立立在后；在范围围上，第第一层次次的激励励体系基基本涉及及集团内内部的所所有子公公司（分分公司），第第二层次次仅在个个别管理理基础好好、经理

21、理人员素素质高的的单位实实施。总总体来看看，许继继集团的的EVAA激励体体系呈现现出一种种从上到到下“层层渗渗透”的态势势：当集集团针对对经营单单位经理理人的EEVA激激励约束束机制建建立后，这这种机制制会“自发地地”由经理理人向其其下属员员工传递递。我们这里只只介绍和和本文相相关的第第二层次次。许继继EVAA激励向向下渗透透，主要要采用“EVAA中心”分解法法。1、许继股股份公司司表面处处理分公公司-“EVAA中心横横向分解解”表面处理分分公司主主要负责责股份公公司产品品的电镀镀处理，兼兼有少量量对外业业务（包包括股份份公司外外和集团团外），表表面处理理公司和和其他内内部单位位的结算算通过集

22、集团结算算中心进进行，各各类电镀镀服务单单价由集集团统一一制订。从从责任形形式上，表表面处理理公司属属于“利润中中心”。表面处理公公司有镀镀锌、电电泳、镀镀铬、镀镀银和达达克罗五五条电镀镀线，分分为五大大工段，每每个工段段都可独独立生产产、直接接服务客客户，相相互之间间基本上上不存在在承接关关系，处处于平行行并列状状态。表面处理公公司EVVA激励励向下渗渗透的步步骤如下下：首先，“EEVA横横向分解解”前的准准备工作作。在公司司内部推推广资源源占用观观念和资资源增值值观念。让每条生产线的人员明白：资本资源的使用不是免费的，而是要付出相应的机会成本。每一个资源占用单位都有义务使自己的专属资源保值

23、、增值。其次，在公公司内部部建立二二级会计计核算体体系。分分开核算算每条生生产线的的收入、材材料耗费费、人工工耗费、车车间经费费；按照照一定的的标准将将可分解解的公司司管理费费用分解解到各条条生产线线；按照照流动资资产和固固定资产产的归属属核清每每条生产产线的资资金占用用，对共共用的固固定资产产按照一一定标准准分解到到各生产产线。第三，分别别计算各各条生产产线的“虚拟EVVA”。之之所以是是“虚拟EEVA”，是因因为各生生产线EEVA计计算存在在一定程程度的主主观性，并并且，对对一些实实在无法法分配的的公共费费用，并并没有硬硬性地向向下分配配。“虚拟EEVA”可能和和生产线线实际EEVA贡贡献

24、有一一定距离离，但可可以起到到引导生生产线员员工提升升EVAA的作用用。第四，将“虚拟EVVA”结结果同生生产线负负责人薪薪酬挂钩钩。下表反映了了表面处处理公司司镀锌工工段“虚拟EEVA”计算过过程8 许继股份公司表面处理分公司：许继股份公司表面处理公司工段EVA考核办法，2001年。：表（4）：许继表表面处理理公司镀镀锌工段段“虚拟EEVA”计算过过程(Tablle4: thhe EEVA commputtatiion of plaatinng pproccesss inn XJJ grroupp)序号项目本期金额备注1销售收入6500440内部销售收收入5920220外部销售收收入5802

25、00减：产品销销售费用用2022992成本合计5572997直接材料5151777化学材料8897燃料动力4167直接人工5050制造费用240055其中：折旧旧费164144修理费14办公费18机物料消耗耗5816水电费388低值易耗品品0劳保费925其他4323资本成本合合计2888流动资产利利息867流动资产平平均余额额*5.89%权益资本成成本2021固定资产净净值*77%4其他应摊公公用费用用114844工会经费89工资总额*2%统筹经费1500300*人人数财产保险72资产总额*2.44/10000租赁费6527城建及教育育附加2293增值税*110%住房公积金金222工资总额*5

26、%职工医疗保保险266基本工资*6%大病基金517人数*1885经济利润EEVA5814222、许继股股份公司司结构分分公司-基基于ABBC（作作业成本本法）的的“EVAA中心纵纵向分解解”结构分公司司主要为为许继股股份公司司提供产产品的外外部架构构，兼有有部分对对外销售售，责任任形式为为“利润中中心”。结构构公司的的生产环环节共分分为：数数控、涂涂装、钣钣金、成成品四个个工段，工工段间的的承接关关系如下下图示9 许继股份公司结构分工司：结构公司三级核算办法手册，2001年。：图1：许继继股份公公司结构构分公司司生产线线示意图图(Charrt1: thhe sskettch mapp off

27、maanuffactturiing linne iin sstruuctuure commpanny oof XXJ ggrouup)冲裁1组冲裁2组折弯组焊接1组焊接2组焊接3组焊接4组表处理组喷涂2组对内组喷涂1组老涂装组对外组数控工段 钣金工工段 涂装装工段 成品品工段为了EVAA激励在在单位内内部的推推行，结结构公司司划小了了核算单单位，由由原来的的一级核核算变为为三级核核算，将将核算一一直进行行到工段段下面的的班组。公司综合管理部为工段设立了专门的核算账户，核算工段损益。在工段设立了兼职核算员，对班组进行核算。同时，对物资进行了全面清盘，对各工段、班组占用的固定资产进行了统计；建立了

28、各工段、班组领料的签字制度。工段、班组组的EVVA计算算办法如如下（为为操作简简便起见见，资本本成本率率一律取取7%）：EVA = 内部部销售收收入-内内部成本本-内部部管理费费用-资资金占用用公式式（1）内部销售收收入=本工段段（班组组）向下下工段（班班组）交交付的完完工产品品数量内部结结算价格格公式式（2）内部成本=本工段段耗料、耗耗费公式式（3）资金占用=固定资资产净值值（厂房房与设备备）公式式（4）在工段和班班组的EEVA计计算过程中，上上下工段段之间的的内部结结算价格格制订方方法非常常关键。许许继集团团产品大大多数按按订单生生产，没没有通用用性，在在市场上上找不到到同类产产品，以以前

29、也没没有生产产纪录，标标准成本本和结算算价的直直接制订订就显得得非常困困难。结结构公司司员工经经过长时时间摸索索，注意意到：虽虽然产品品的标准准成本资资料无法法取得，但但生产产产品的各各个工序序的作业业活动类类型却是是固定的的，每一一作业活活动的单单位消耗耗也是相相对固定定的。为为此，他他们创造造性地提提出了根根据产品品消耗的的作业活活动数量量确定产产品结算算价的做做法，他他们的思思路和AABC（作作业成本本法）是是一致的的。结构公司工工段间内内部结算算价计算算公式为为：公式式（5）上式中Xii是工段段（班组组）的成成本驱动动关键作作业活动动（acctivvitiies）消消耗数量量，pii是

30、关键键作业活活动的单单位标准准成本。数控工段的的关键活活动：冲冲裁次数数、折弯弯次数；钣金工段的的关键活活动：焊焊缝长度度；涂装工段的的关键活活动：喷喷涂面积积；成品工段的的关键活活动：组组装数、紧紧固数；pi由工艺艺部门和和财务部部门根据据历史数数据分析析后确定定，一段段时间内内稳定。为了考核的的顺利进进行，结结构公司司还建立立了内部部协商制制度和索索赔制度度。内部协商制制度：对对于内部部提供服服务无法法计算交交易价格格的，采采用协商商的办法法，例如如，生产产部对各各工段的的维修服服务价格格由双方方协商确确定。内部索赔制制度：由由于其他他单位的的责任使使本工段段（班组组）发生生了不必必要的支

31、支出和损损失，这这种情况况下可以以就支出出和损失失部分向向责任单单位索赔赔。索赔赔一般在在以下情情况下发发生：11、计划划多投：生产部部编制计计划时发发生错误误，导致致多余部部件产生生；2、上上工段的的次品漏漏检、进进入本工工段；33、设计计错误，导导致无法法生产，影影响工期期和效率率。三、许继集集团EVVA激励励推行中中的一些些启示1、将EVVA激励励向下渗渗透存在在必要性性和合理理性。EVA激励励向下渗渗透的必必要性体体现在：首先，影响响EVAA结果的的，并不不只是企企业经理理人或高高层管理理者。管管理学中中关于“决策层层”和“执行层层”的划分分向来都都是相对对的，某某一管理理层次对对其上

32、层层而言是是“执行层层”，对其其下层而而言又是是“决策层层”，在管管理层次次的整个个链条上上，决策策行为在在任何一一个环节节都会发发生。拿拿最基层层的生产产一线员员工而言言，他们们虽然没没有资本本决策权权、产品品定价权权等权利利，但生生产流程程中的众众多基本本因素却却在他们们的影响响范围之之内，这这新因素素包括生生产率的的改善、减减少废品品、降低低在制品品库存以以及降低低产品生生产周期期等，这这些因素素都会对对EVAA产生重重要影响响，而这这些因素素又很大大程度上上和一线线员工的的决策参参与度、工工作热情情和基本本素质相相关10 Ehrbar,AL1999: Using EVA registe

33、rd trademark to measure performance and asses strategy. J Strategy&leadership,may/june1999,VOL27 Issue3.。其次，EVVA管理理需要挖挖掘的，不不仅仅是是高层管管理者的的价值创创造潜力力。高层层管理者者要做的的，不应应该是煞煞费苦心心的寻找找提升EEVA的的方法途途径，然然后督导导自己的的下属遵遵照执行行。而应应该是创创造一种种机制，让让下属在在这种机机制下主主动地、而而非被动动地参与与到提升升EVAA的过程程之中。只只有在更更多员工工创造价价值的热热情被点点燃时，EEVA管管理的推推行才算算

34、真正成成功。从从日本的的TQMM、JIIT到中中国邯钢钢的“成本否否决”，任何何一项成成功管理理制度都都不是仅仅靠上层层的强力力推动就就可以成成功的，需需要全员员参与方方能众志志成城。以下因素为为EVAA激励向向下渗透透提供了了可行性性：首先，决策策权下移移成为管管理模式式发展的的大趋势势；外部市场环环境变化化越来越越剧烈，客客户需求求愈来愈愈趋于多多样化且且变动频频繁、难难以预料料。这种种情况下下一个企企业要想想更好地地生存和和发展，就就必须学学会快速速反应。传传统的科科层式组组织结构构和层层层上报的的决策管管理模式式越来越越不适应应时代的的要求，组组织扁平平化和决决策权下下移成为为基本的的

35、发展趋趋势。当当基层员员工拥有有的主动动权越来来越多，决决策空间间越来越越大时，他他们对EEVA的的影响会会随之增增加，通通过EVVA激励励来影响响员工的的行为，促促使员工工创造更更多的EEVA也也就有了了更大可可能11 Ehrbar, AL; Stewart B1999: The EVA revolution, J Journal of applied corporate finance 12(2),1831.。其次，企业业管理信信息系统统的日益益完善和和计量模模式的变变革；ERP、CCRM等等信息管管理工具具日益完完善，企企业内部部的信息息屏障被被打破，信信息可以以实现企企业内、外外部充分

36、分的流通通和共享享。拥有有必要的的信息是是决策的的前提，管管理信息息系统的的建设消消除了企企业因管管理层级级不同而而存在的的信息差差别，为为基层员员工决策策创造了了条件。企企业的会会计计量量模式也也在发生生着深刻刻的变革革，ABBC（作作业成本本法）建建立了资资源、作作业和耗耗费之间间的联系系，使EEVA得得到更精精确的计计量。第三，新经经济环境境下知识识型员工工的日益益增多。知识型员工工的重要要特征是是：他们们更愿意意在工作作中寻找找人生的的意义，更更期望自自己的工工作得到到承认、受受到尊重重，更希希望有成成就感。EEVA激激励会让让知识型型员工感感觉到：他们的的工作直直接关系系到企业业的价

37、值值和企业业命运，他他们正在在和股东东一块儿儿作大企企业这块块“蛋糕”，并得得到他们们应有的的份额。EEVA激激励可以以为知识识型员工工创造一一个良好好的心理理氛围，有有助于培培养知识识型企业业团结向向上的企企业文化化，对知知识员工工而言，EEVA激激励也容容易得到到承认和和接纳。2、EVAA的渗透透度并不不是越深深越好。尽管EVAA激励向向下渗透透存在必必要性和和可行性性，但EEVA激激励并非非一定要要像一些些EVAA倡导者者所言的的那样“进行到到底”。一些些问题的的存在会会为向下下渗透制制造技术术困难，也也会对EEVA激激励效果果产生负负面影响响。这些些问题包包括：首先，资源源共享问问题；

38、随着部门（单单位）管管理层次次的降低低，部门门之间共共用资源源的情况况会增加加，这些些资源可可能是资资本资源源、渠道道资源、人人力资源源、品牌牌资源、研研发资源源等。共共用资源源很难在在部门之之间合理理的切分分，这为为部门EEVA贡贡献的衡衡量制造造了困难难，在共共用资源源的分配配问题没没有合理理解决的的情况下下，部门门的EVVA信息息可能会会失实，硬硬性地将将不准确确的EVVA结果果和部门门员工挂挂钩，不不但容易易挫伤员员工的积积极性，更更不利于于部门内内部决策策12 John OHanlon,Ken peasnell1998: Wall streets contribution to ma

39、nagement accounting: the stern-stewart EVA financial management system，J Management accounting research 1998,9.。其次，关联联交易问问题；组织各部分分之间的的内部交交易往往往大量存存在。在在内部转转移价格格体系不不完备的的情况下下，一个个部门的的绩效往往往是“算”出来的的，而不不是“干”出来的的。按照照责任会会计的传传统理论论，转移移价格可可以拿市市场价格格作为标标杆，也也可以通通过协商商来决定定。然而而在大多多数情况况下，许许多中间间在产品品是找不不到市场场参照价价的，生生产上下下游

40、之间间的谈判判磋商也也往往是是“谁吵得得凶谁沾沾光”。关联联交易无无法准确确计量，EEVA结结果就不不会合理理。第三，协同同效应问问题。“流程管理理”（Prroceess Mannageemennt）的的核心思思想，是是打破部部门之间间的组织织壁垒，实实现部门门高效协协作，从从而提高高整个流流程的效效率。部部门EVVA激励励可能引引发的一一个问题题是：各各个部门门只注意意本部门门绩效提提高而忽忽视部门门间的协协作，结结果导致致流程运运转不畅畅，影响响整体绩绩效。不不恰当的的EVAA激励可可能会形形成“山头主主义”的温床床，导致致部门“针插不不进、水水泼不入入”的局面面。EVVA管理理的初衷衷是

41、促进进资本的的高效利利用，但但部门协协同的丧丧失却造造成资本本“局部高高效”而“整体低低效”。随着EVAA激励向向下延伸伸，以上上问题就就越明显显，对EEVA激激励造成成的负面面影响也也会越大大，因此此，EVVA激励励应该有有一个合合适的“渗透度度”，而不不是向下下越彻底底越好。确确定EVVA激励励渗透度度，要综综合考虑虑以下因因素：其一，企业业战略类类型。一一般而言言，奉行行低成本本战略的的企业更更注重部部门之间间的高效效协同，要要求部门门运作的的标准化化和规范范化，EEVA激激励的渗渗透度不不宜过大大；奉行行产品差差异化战战略的企企业强调调灵活反反应和产产品单位位的充分分授权，EEVA激激

42、励向下下渗透度度宜大；其二，企业业组织架架构。组组织架构构越扁平平，EVVA激励励越宜向向下渗透透；其三，企业业人力资资源状况况。员工工素质越越高、主主动性潜潜力越大大，越适适宜向下下渗透。其四，企业业信息化化程度。信信息化的的完善程程度决定定EVAA计量精精确度，EEVA激激励向下下渗透度度应该随随着信息息化建设设的深入入而加大大。其五，企业业内部各各业务间间的关联联度。关关联度越越大，EEVA激激励越不不适宜向向下渗透透。其六，企业业文化。对对有民主主气氛的的企业，EEVA激激励越宜宜向下渗渗透。3、EVAA激励向向下渗透透可采取取的配套套措施。在使用上文文介绍的的向下渗渗透方法法的同时时

43、，为了了减轻“关联交交易”等问题题的负面面影响、保保证渗透透的顺利利实施，可可以考虑虑结合以以下措施施：1）、推广广应用AABC。ABC（作作业成本本法）对对EVAA激励向向下渗透透的重要要意义在在于：通通过ABBC，可可以制订订出合理理的、为为交易双双方认可可的内部部转移价价格，为为精确度度量部门门EVAA奠定基基础。内内部转移移价格最最难制订订的往往往是小批批量、个个性化定定制产品品，这些些产品既既缺少市市场成本本标杆（没没有本企企业外的的其他厂厂家生产产）、也也缺少历历史成本本标杆（本本企业以以前未生生产过，以以后也不不可能生生产），转转移价格格没有数数据为参参照，只只好采用用实际成成本

44、加利利润点的的方法制制订，这这种转移移价格制制订方式式实际上上是保证证了上游游单位的的“旱涝保保收”，将降降低成本本的压力力全部转转移到了了产品链链终端，当当然谈不不上合理理。当运运用ABBC时，问问题就可可迎刃而而解。这这是因为为ABCC通过“作业”建立了了生产耗耗费和产产品成本本间的联联系，一一个部门门生产的的产品可可能个性性化十足足，但生生产这一一产品的的“作业”类型却却相对固固定、数数量有限限，只要要统计出出各类作作业的标标准成本本，个性性化产品品的标准准成本就就可计算算得出，而且成本计算也更加准确。2）、扩大大部门分分享的EEVA范范围。如果在一个个单位内内部对各各个组成成部门有有较

45、高的的“协同”要求，部部门员工工的薪酬酬除了和和本部门门EVAA挂钩外外，最好好和整个个单位的的EVAA也挂钩钩，以此此来激励励部门间间的相互互协作13 John R Grinyer2000: Residual income-an extension ,R working paper ,university of Dundee.。对对于流程程管理较较为规范范的企业业，在一一个流程程链条上上的各个个部门更更应如此此。这种种情况下下部门员员工的薪薪酬由两两部分组组成：一一部分和和部门EEVA相相关，一一部分和和单位EEVA相相关，两两者的权权重之比比应随协协同度要要求的升升高而加加大。3）、用“E

46、VAA增长”同薪酬酬挂钩。“EVA增增长”是指当当期EVVA与上上期相比比增加数数。按照照STEERN-STEEWARRT公司司推出的的EVAA薪酬公公式，根根据EVVA增长长额来确确定员工工薪酬同同样可起起到激励励效果14 S.david young; Stephen F.OByrne2001: EVA and value-based management: a practical guide to implementation. M McGraw-Hill companies,Inc.。和和EVAA绝对值值相比，“EVA增长”的优势在于：可以一定程度上降低由于资源共享和关联交易造成EVA计量不实对激励的负面影响。四、结语尽管EVAA的基本本理念在在上世纪纪九十年年代即已已被引入入国内，但但迄今仍仍有相当当一部分分理论工工作者对对其在中中国企业业的适用用性提出出怀疑，对对EVAA激励可可以在组组织内部部的中下下层次推推广更是是持反对对态度15 孙铮,吴茜2003：EVA：盛誉下的思考 J 会计研究，北京，2003年第3期。许许继集团团EVAA激励深深层次渗渗透的尝尝试告诉诉我们：中国企企业的EEVA管管理实践践已经走走到了理理论之前前，EVVA