《人力资源管理国家精品案例教材》1194.docx

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1、深圳大学人力资源管理国家精品案例教材第一章 人力资源开发与管理概述案例1 白铭铭的跳槽槽白白铭在大大学毕业业后被一一家中日日合资企企业聘为为销售员员。工作作的头两两年，他他的销售售业绩确确实不敢敢让人恭恭维。但但是，随随着对业业务逐渐渐熟练，又又跟那些些零售客客户搞熟熟了，他他的销售售额就开开始逐渐渐上升。到到第三年年年底，他他根据与与同事们们的接触触，估计计自己当当属全公公司销售售员的冠冠军。不不过，公公司的政政策是不不公布每每人的销销售额，也也不鼓励励互相比比较，所所以小白白还不能能肯定。去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。尽管工作上非常顺利

2、，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没

3、有得到相应的回报。正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。要求：请结合本案例中白铭跳槽的经过，分析该中日合资企业人力资源管理上存在的问题及其原因。 案例2 福特特汽车公公司亨利?福特二二世对于于职工问问题十分分重视。他他曾经在在大会上上发表了了有关此此项内容容的讲演演：我我们应该该像过去去重视机机械要素素取得成成功那样样，重视视人性要要素，这这样才能能解决战战后的工工业问题题。而且且，劳工工契约要要像两家家公司签签订商业业合同那那样，进进行有效效率、有有良好作作风的协协商。 亨亨利二世世说到做做到，他他启用贝贝克当总总经理，来来

4、改变他他在接替替老亨利利时，公公司职员员消极怠怠工的局局面。首首先贝克克以友好好的态度度来与职职工建立立联系，使使他们消消除了怕怕被炒炒鱿鱼的顾虑虑，也善善意批评评他们不不应该消消极怠工工，互相相扯皮。为为了共同同的利益益，劳资资双方应应当同舟舟共济。他他同时也也虚心听听取工人人们的意意见，并并积极耐耐心地着着手解决决一个个个存在的的问题，还还和工会会主席一一道制定定了一项项雇员员参与计计划，在在各车间间成立由由工人组组成的解决问问题小组组。工人人们有了了发言权权，不但但解决了了他们生生活方面面的问题题，更重重要的是是对工厂厂的整个个生产工工作起到到了积极极的推动动作用。兰兰吉尔载载重汽车车和

5、布朗朗型轿车车的空前前成功就就是其中中突出的的例子。投投产前，公公司大胆胆打破了了那种工人只只能按图图施工的常规规，而是是把设计计方案摆摆出来，请请工人们们评头头论足，提出出意见，工工人们提提出的各各种合理理化建议议共达7749次次，经研研究，采采纳了其其中5442项，其其中有两两项意见见的效果果非常显显著。在在以前装装配车架架和车身身时，工工人得站站在一个个槽沟里里，手拿拿沉重的的扳手，低低着头把把螺栓拧拧上螺母母。由于于工作十十分吃力力，因而而往往干干得马马马虎虎，影影响了汽汽车质量量，工人人格莱姆姆说：为什么么不能把把螺母先先装在车车架上，让让工人站站在地在在上就能能拧螺母母呢？这这个建

6、议议被采纳纳，既减减轻了劳劳动强度度，又使使质量和和效率大大为提高高，另一一位工人人建议，在在把车身身放到底底盘上去去时，可可使装配配线先暂暂停片刻刻，这样样既可以以使车身身和底盘盘两部分分的工作作容易做做好，又又能避免免发生意意外伤害害。此建建议被采采纳后果果然达到到了预期期效果，正正因为如如此，他他们自豪豪地说：我们们的兰吉吉尔载重重汽车和和布朗型轿车车的质量量可以和和日本任任何一种种汽车一一比高低低了！为了了把雇雇员参与与计划辐辐射开来来,福特特还经常常组织由由工人和和管理人人员组成成的代表表团到世世界各地地的协作作工厂访访问并传传经送宝宝。这充充分体现现了员工工参与和和决策的的重要性性

7、。一、团团结一致致共建福福特70年年代到990年代代，日本本汽车大大举打入入美国市市场，势势如破竹竹。19978-19882年，福福特汽车车销量每每年下降降47%。19980年年出现了了34年年来第一一次亏损损，这也也是当年年美国企企业史上上最大的的亏损。1980-1982年，三年亏损总额达33亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题，十多年前，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。原因是从1982年开始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。鉴于福特

8、员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标，经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。 目前，福特公司内部已形成了一个员工参与计划。员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通；内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者关心职工，也因此引发了职工对企业的知遇之恩，从而努力工作促进企业发展。从福特二世今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于职工管理的启示。（一）尊重每一位职工这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司

9、管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想，这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，不但不能忘记，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。如果口是心非，受到惩罚的不是别人，只能是企业本身。生产率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的忠诚，他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感，用最简单的话说，就在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。这段话揭示了这样一点：人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具有人性味的活动-爱你的职工，他会加倍地爱你的企业。尽管绝大多数经理都能够意识到人的重要性，但在现实中间并不是绝大多数的经理都能真正地尊重人，尽管有些是

10、他们无意识的行动。那么，怎样才算是尊重人呢？我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则。1.要使职工真正地感到自己是重要的。在人类社会中，每一个人都是重要的，在企业中也并不例外。因此，企业领导不论是在制定计划还是在日常的交往中，都必须发自内心地记住这一定义。并且要把这一定义处处体现在自己的行动上。贝克经理在谈到自己对于职工的态度时说：当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。这样一来，职工们会以更加高昂的士气去进行工

11、作。俗话说得好，人心都是肉长的。一个感到别人对自己友好并尊重自己的人，是不会以怨报德的。这样一来，企业就会招揽更多的人才。一个会揽才的企业，总会比只知对财、物斤斤计较的企业兴旺发达的。2.要认真倾听职工意见。工作在装配线上的工人们由于天生与生产线接触，因而，往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业事宜，而被你拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最终影响企业劳动生产率。特别是青年人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工，生产

12、次品来进行报复。所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经济效益得失的角度考虑，认真倾听职工的意见。士为知己者用，如果连坐下来听听对方的谈话都做不到，那就更说不上使人才为你所用了。3.对每一位职工都要真诚相待，信而不疑。这与上面谈及的对高层领导人员用人不疑大胆放权是同出一辙，人与人之间最宝贵的是真诚。只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。管理人员要是真正尊重职工，就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。但要想到这一点，并不是一件很容易的事，这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处。福特公司曾经向职工公开帐目，这一作法使职

13、工大为感动。实际上这种作法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。（二）全员参与生产与决策这一点是福特公司在职工管理方法中最突出的一点。公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。全员参与制度的实施激发了职工潜力，为企业带来巨大效益。参与制不仅在福特公司，而且在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着，实践证明：一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原

14、动力。参与制的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放。对职工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶级泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。90年代，是企业分权、授权与自由的时代，我们应该紧握时代的脉搏，给职工权力，赋予义务，获得更多的支持与帮助。二、造就新一代汽车工人人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。在当今新技术革命中，世界各国之间，或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。这里的人才不仅仅指高水

15、平的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素质职工队伍。所以福特公司期望在今后10年内更换50%的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若鹜，远高于计划招聘人数，面对众多应聘者，福特公司采取了雇员筛选法，应聘者参加了3个小时的考试。这些考试包括数字、阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中选择一项。随后在分数较高而且有扎实工作经验的1000名应聘者是进行初选 。至少由两名公司雇员对候选人进行面试，选择最有前途的求职者。最后，候选人还必须通过吸毒检查和体检，由医生确定，他们是否能胜任工作。由于福特公司注意网罗受到过高教育的人员，因此其新工人的整

16、体情况呈现受过高等教育人的比例上升的趋势。上过大学的约占1/3，有4年本科学位的约占4%，持中学毕业证书的人约占97%。都高出原有工人的比例。制造业现在也不像过去那样被人瞧不起，不少受过高等教育的人也乐意在组装线上拧螺丝。例如，威廉?沃德是一个获得历史学位的大学毕业生，却进入了福特公司的一个装配厂，虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生，但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。同时福特公司正大幅度裁减管理人员，让工人自己负起某种责任，好保证质量，重新改进生产程序和改进产品。无疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定优势。受过更高教育的人进入福特公司显示

17、着新一代美国汽车制造工人正在出现。对于造就新一代工人队伍这一方面公开招聘、严格筛选是应该令我们注意的。公开招聘制度是对人事管理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑制，也是对个人主动精神的激励。从以上对福特公司人事管理的分析中，我们可以看到能否采用正确的用人之道是一个企业成败的关键所在，管理不善是最大的浪费，即使拥有最先进的科学技术，也不能发挥作用，所以我们必须从人力资本的观点看问题，组织和管理好人才，只有这样，才能保证我们的事业欣欣向荣。要求： 1.请分析福特汽车公司在人力资源管理上有哪些好的做法？2.请分析福特汽车公司的做法符合人力资源管理的哪些基本原理和理念？案例3 远程程汽车公公司万杰在

18、在远程汽汽车金融融服务公公司总部部工作，负负责客户户理赔事事宜，同同时指导导分布在在世界各各地代销销点工作作的维修修工程师师的业务务。最近近他听说说有一个个现场工工程师的的职位空空缺。首先先，万杰杰去找他他的顶头头上司毛毛生，提提出想调调去担任任现场工工程师的的请求。“这事我们以后再说吧”，毛生拒绝了他的请求。几天后毛生出差了，万杰又去找了现场部的负责人卢女士。卢女士主张从公司内部提拔年轻有为的人，并且在交谈中她也认为万杰很适合现场工程师的工作，她答应等毛生出差回来后同他谈。一星期后，毛生把万杰叫到他办公室对他说：“我听说你在我出差期间找卢女士谈了调换工作的事。但我不能让你去她部门工作。因为我

19、们正在进行计算机处理索赔系统的安装工作，你是我们部门经验最丰富的，我们需要你留下来。”万杰听后非常吃惊，难道就因为他是部门里最出色的人就不能被提升吗？两星期后，公司从外面招聘了一名现场工程师，万杰不知道自己下一步该做什么？要求：你认为毛生的人事工作做得如何？你建议采取什么政策？第二章 人人力资源源计划案例44 五五金制品品公司的的人力资资源计划划冯冯如生几几天前才才调到五五金制品品公司人人力资源源部当助助理，就就接受了了一项紧紧迫的任任务，要要求他在在10天天内提交交一份本本公司55年内的的人力资资源计划划。 冯如如生从事事人力资资源管理理工作已已经多年年，经过过5天的的整理和和思考，面面对桌

20、上上那一大大堆文件件、报表表，他觉觉得要编编制好这这个计划划，必须须考虑下下列各项项关键因因素： 首首先是本本公司现现状。它它共有生生产和维维修工人人8255人，行行政和文文秘性白白领职员员1433 人，基基层和中中层管理理干部779人，工工程技术术人员338人，销销售员223人。 其其次，据据统计，近近五年来来职工的的平均离离职率为为4%，没没理由预预计会有有什么改改变。不不过，不不同类别别的职工工离职率率并不一一样，生生产工人人离职率率高达88%，而而技术人人员和管管理干部部只有33%。 再再者，按按照既定定的扩产产计划，白白领职工工和销售售员要新新增100%115%,工程技技术人员员要增

21、55%66%,中中、基层层干部不不增也不不减，而而生产和和维修的的蓝领工工人要增增加5%。 有一一点特殊殊情况要要考虑：最近本本地政府府颁布了了一项政政策，要要求当地地企业招招收新职职工时，要要优先照照顾妇女女和下岗岗职工。本本公司一一直未曾曾有意排排斥妇女女和下岗岗职工，只只要他们们来申请请，就会会按同一一标准进进行选拔拔，并无无歧视，但但也未予予特殊照照顾。如如今的事事实却是是，销售售员除11人是女女的外全全是男的的；中、基基层管理理干部除除2人是是妇女外外，其余余都是男男的；工工程师里里只有33人是妇妇女；蓝蓝领工人人中约有有11%妇女或或下岗职职工，而而且都集集中在最最低层的的劳动岗岗

22、位上。 冯冯如生还还有5天天就得交交出计划划，其中中包括各各类干部部和职工工的人数数、从外外界招收收的各类类人员的的人数以以及如何何贯彻市市政府关关于照顾顾妇女与与下岗人人员政策策的计划划。 此外外，五金金制品公公司刚开开发出几几种有吸吸引力的的新产品品，所以以预计公公司销售售额5年年内会翻翻一番，冯冯如生还还得提出出一项应应变计划划以备应应付这种种快速增增长。 要求：11.冯如如生在编编制人力力资源计计划时在在考虑哪哪些情况况和因素素？ 2.他该制制订一项项什么样样的招聘聘计划？ 3.在在预测公公司人力力资源需需求时，他他能采用用哪些技技术？ 案例例5 国企技技工流失失为哪般般？调查统统计显

23、示示，仅近近两年中中，就有有10339名具具有一技技之长的的技工和和熟练工工人或不不辞而别别或提前前病退另另谋他就就。不少少企业因因缺少技技术骨干干而元气气大伤，技技术水平平和生产产效率降降低，有有的企业业更因此此而在亏亏损的沼沼泽中苦苦苦挣扎扎。三资企企业、乡乡镇企业业、私营营企业的的高收入入、高待待遇是吸吸引技术术工人改改换门庭庭的主要要原因。企业内部待遇不平等，技工所创造的效益与得到的回报比例严重失调也是原因之一。多年来，有些地方强调升级评奖向生产一线倾斜而忽视技工收入提高，致使技工收入低于一线职工。一位曾获全国车工第一名、全国“五一”劳动奖章的青年技工说:”现在不少企业实行岗位技能工资

24、，技术等级不升，工资就不长。所以青工只能通过考试才能长工资。然而谁也说不清的土政策，却限制了青工参加考试晋级。”某省的一位技术能手说：“我们厂规定，工龄15年以上才能考高级工。我技校毕业时已是中级工，那的却，目前，国有企业技工人才的流失现象很严重。一项对河北省保定市21家企业的是初级工的工资。”对此，全国技术能手梁炜说：“国家有关职业技能鉴定中对车工、钳工都有明确规定，考高级工工龄最多为8年。可是现在有的企业干脆技能与工资脱钩，容易挫伤青工的积极性。”北京市职业技能中心刘更酉认为，评定技师要求过高、审核过严，导致企业和工人双方对评定技师的积极性都不高，也是技工流失的主要原因。他介绍说，技术工作

25、分五个档次初级工、中级工、高级工、技师和高级技师，考核分理论考核、技术操作考核和工作业绩考核三大块，每个档次都有严格的达标标准。如“电工高级工达标标准”中有“能独立设计大型仪器设备的电路”等实际上某些电气工程师也不一定能达标的内容。要想考上技师，没有十几年的工龄和千里挑一的手艺，几乎是不可能的。另外，工厂企业一味重视学历教育，热衷与本单位“大专以上学历者占比例多少多少”，却轻视对工人的基本技术素质教育，不肯花钱培养工人技师。在职称评定上也有欠公允，这也在一定程度上妨碍了青工考技师的积极性。正是企业内部这种种不平等，使许多技工产生了“低人一等” 的心理，所以一有机会，就必然另谋新职。常常有一些厂

26、长、经理抱怨，现在社会上这么多人求职，可是企业要想找到上岗就能干的工人还挺不容易。天津一家食品公司为安装设备想招两名食品设备维修工，连续招聘了几次。厂方均未找到理想得人选。劳务市场的工作人员说，现在你别怕下岗，就怕你没本事，帅业服装长徐厂长说：“技工流失也从反面映衬出，他们正是当前稀缺人才。培养一名好技工本来就不易，决不能再让他们轻易出走。”于是吸取教训后的企业渐渐“聪明”起来，他们纷纷拿出“招数”，组织技工继续流失。一些企业开始推行签定劳动合同制度，用契约的形式把职工同企业的劳动关系固定下来，违约者要承担责任，赔偿损失。这种“硬”措施直接涉及职工切身利益，产生了一定的效果。更多的企业则是“软

27、硬兼施”，在推行合同制的同时，还通过提高技术工人福利待遇、为青年技工提供成材环境、填平职工身份鸿沟等办法，使其物质和精神的追求都能得到满足，从而把心与企业合为一体。实践证明，这种方法更加有效。在河北省保定市，采取这种办法的风帆、乐凯、外印等单位，技术工人流失现象就少的多。有关人士指出，技术工人流失的问题不是一两个优惠政策就能解决的，而且一段时期内，中高级技工短缺的状态也难以改变。因此，有关部门应尽快制订相关政策，完善用工制度改革，规范企业用工竞争，创造优良的外部环境，支持国企为减少技工流失所付出的努力。要求： 1.请归纳国企技工流失的主要原因。2.请分析一些企业在留住国企技工方面的做法的利弊，

28、你认为有没有更好的办法？ 案例6 人力力资源部部长的困困惑某集团团两年前前开始和和韩国一一知名IIT企业业就组建建合资企企业的事事宜进行行谈判。期期间，双双方就某某些问题题互不相相让，谈谈判两度度搁浅。220033年初，由由于韩方方高层领领导人事事变动，极极大地推推进了合合作进程程，4月月，双方方正式签签署协议议，设立立合资工工厂。随随即，人人力资源源部部长长向集团团总经理理建议，选选派一批批年轻干干部进行行韩语培培训，却却即被老老总训斥斥，“你你早干什什么去了了？”要要求：1、从从三个案案例中，你你发现什什么共同同的问题题，应如如何解决决？ 2、你你怎样看看待人力力资源部部在电子子信息类类企

29、业中中的作用用？案例7 高科科技A公公司人才才招聘A公公司是一一家知名名的高科科技公司司，依托托其雄厚厚的研发发实力，业业绩突飞飞猛进。随随着公司司规模的的高速扩扩张，公公司每一一年都要要引进大大批人才才。但目目前公司司各部门门仍宣称称人才不不足，特特别是关关键的研研发、营营销部门门更是连连连告急急，要人人报告接接连不断断，公司司的领导导百惑不不解，为为什么年年年招进进大批人人才，却却不够用用。究竟竟是什么么环节出出现了问问题？该公公司目前前状况是是：公司司规模大大，分支支机构众众多，出出于需要要，经常常将引进进的优秀秀技术人人才如工工科硕士士、博士士提拔为为行政管管理人员员，导致致每年不不得

30、不重重复引进进技术人人才来保保证公司司的研发发力量。而而由于职职能部门门的增多多，行政政线上的的管理理理人员膨膨胀。要要求：1. 案例例中的某某公司是是真的人人才短缺缺吗？2. 出现现这种现现象的原原因是什什么，应应该如何何解决？33. 请请从你的的角度和和立场给给出建议议。第三章 工工作分析析案例例8 修改职职务说明明会会计主管管王一辉辉十分恼恼火地来来找人事事部主管管魏林力力，说：“魏主主管，你你发的这这份文件件要求我我在2周周之内修修改财务务部全部部10项项工作的的职务说说明。” “对对，有问问题吗?”魏林林力问。 王王一辉说说，“这这是在浪浪费时间间，尤其其是我还还有其他他更重要要的事

31、要要做。它它至少要要花去我我30个个小时的的时间。我我们还有有两周的的内部审审计检查查工作未未完成。你你想让我我放下这这些去写写职务说说明?这这办不到到。我们们几年都都没有检检查这些些职务说说明了。它它们需要要做大修修改。而而且当它它们被发发到员工工手里时时，我还还会听到到各种意意见。” “职职务说明明修改好好后怎么么还会有有各种意意见呢?”魏林林力问道道。王一一辉回答答：“整整个这件件事就很很复杂。让让人们注注意职务务说明的的存在，可可能会使使一些人人认为职职务说明明中未规规定的工工作就不不必做。而而且我敢敢打赌，如如果把我我部门里里的人实实际正做做的工作作写进职职务说明明里，无无形中就就强

32、调了了一些工工作的现现时迫切切性，同同时也就就忽视了了另外一一些工作作。我现现在可承承担不起起士气低低落和工工作混乱乱的后果果。” 魏魏林力答答道：“你你的建议议是什么么呢，王王主管?上面已已命令我我两星期期内完成成这任务务。”“我我一点也也不想做做这工作作”王一一辉说，“而而且在审审计工作作期间绝绝对不做做。难道道你不能能向上面面反映一一下，让让它推迟迟到下个个月?” 要求：11在修修改职务务说明以以前，魏魏林力和和王一辉辉忘了做做什么?那个步步骤为什什么重要要? 2评析王王一辉的的这句话话：“让让人们注注意职务务说明的的存在会会使一些些人认为为未被说说明的工工作他们们可以不不必去做做。”3

33、请你给给提供一一些建议议。 4请谈谈谈由此案案例你想想到了什什么？ 案例9 如何何配备人人员某厅配配备领导导班子分分两步进进行，第第一轮配配一把手手，第二二轮配副副职。考考察者发发现有位位作为副副职人选选的对象象担任一一把手更更合适，可可是考虑虑到一把把手才配配，只好好委屈这这位副职职了，任任命他为为党组副副书记、副副厅长，名名副其实实的二把把手。就就这样，笼笼子里关关进两只只“叫公公鸡”。刚刚开始还还算合作作，不到到半年，拉拉锯战就就展开了了。二把把手瞧不不起一把把手，他他分管的的工作不不准一把把手过问问，更谈谈不上汇汇报。一一把手也也不示弱弱，决心心来他个个下马威威，班子子重新进进行分工工

34、，让二二把手去去分管不不熟悉的的工作，党党组会上上公开开开火了，从从此结下下深仇大大恨，互互相折台台。机关关进人，一一把手同同意的，二二把手找找借口否否定；二二把手同同意的，一一把手不不赞成。提提拔干部部也是如如此，到到任三年年，连提提拔一个个副科长长都不能能达成一一致意见见，至使使上至厅厅领导下下至一般般干事，都都被子划划成是某某某的人人，弄得得人人自自危，单单位成了了有名的的“老大大难”。有有人说，厅厅长协调调能力差差，不配配当一把把手；有有人说二二把手位位置没摆摆正，争争权夺利利。最后后不得不不采取组组织措施施，一把把手调出出降职使使用，二二把手就就地免职职。要求求：请谈谈谈出现上上述情

35、况况的原因因及正确确的做法法。第四章 人人力资源源吸收员工工招聘案例100 耐耐顿公司司的招聘聘耐耐顿公司司是NLLC化学学有限公公司在中中国的子子公司，主主要生产产、销售售医疗药药品。随随着生产产业务的的扩大，为为了对生生产部门门的人力力资源进进行更为为有效的的管理开开发，220000年初始始，分公公司决定定在生产产部门设设立一个个新的职职位，主主要工作作是负责责生产部部与人力力资源部部的协调调工作。部部门经理理希望从从外部招招聘合适适的人员员。 根根据公司司的安排排，人力力资源部部设计了了两个方方案：一一是通过过在本行行业专业业媒体中中做招聘聘广告，费费用为335000元，优优点是：对口的

36、的应聘人人员的比比例会高高些，招招聘成本本低；缺缺点是企企业宣传传力度小小。另一一个方案案为在大大众媒体体上做招招聘广告告，费用用为85500元元，优点点是：企企业影响响很大；缺点是是不合格格的应聘聘人员的的比例很很高，前前期筛选选工作量量大，招招聘成本本高。人人力资源源部的初初步意见见是选用用第一种种方案。人人力资源源部把两两种方案案向上级级主管汇汇报，反反馈回来来的意见见是，考考虑到公公司在大大陆地区区处于初初期发展展阶段，市市场的知知名度不不高，公公司应该该抓住每每一个宣宣传企业业的机会会，而第第二种方方案显然然有利于于宣传企企业，所所以人力力资源部部最后选选择了第第二种方方案。 在接下

37、下来的一一周里，人人力资源源部收到到了8000多份份简历，人人力资源源部的人人员首先先从8000多份份简历中中选出770份候候选简历历，然后后经再次次筛选，最最后确定定5名候候选的应应聘人员员，并将将这5个个候选人人名单交交给了生生产部的的负责人人。经过过与人力力资源部部协商，生生产部经经理于欣欣最后决决定选出出两人进进行面试试。这两两位候选选人是李李楚和王王智勇，人人力资源源部获得得的他们们的资料料如下表表： 姓姓名 性别别 学历 年龄 工工作时间间 以前前的工作作表现 结果李李 楚 男男 企业业管理学学士学位位 322 有88年一般般人事管管理及生生产经验验 在此此之前的的两份工工作均有有

38、良好的的表现 可录用用 王智智勇男 企企业管理理学士学学位 332 77年人事事管理和和生产经经验 以以前曾在在两个单单位工作作过，第第一位主主管评价价很好，没没有第二二位主管管的评价价资料 可录用用从从以上的的资料可可以看出出，李楚楚和王智智勇的基基本资料料相当。但但值得注注意的是是：王智智勇在招招聘过程程中，没没有上一一个公司司主管的的评价。公公司告知知两人一一周后等等待通知知。在此此期间，李李楚在静静待佳音音；而王王智勇打打过几次次电话给给人力资资源部经经理，第第一次表表示感谢谢，第二二次表示示非常想想得到这这份工作作。 人力力资源部部和生产产部门的的负责人人对两位位候选人人的情况况都比

39、较较满意，虽虽然第二二位候选选人的简简历中没没有在前前一个公公司工作作的主管管的评价价，但是是生产部部负责人人认为并并不能说说明其一一定有什什么不好好的背景景。生产产部的负负责人虽虽然感觉觉王智勇勇有些圆圆滑，但但还是相相信可以以管理好好他，再再加上王王智勇在在面试后后主动与与该公司司联系，生生产部主主管认为为其工作作比较积积极主动动，所以以最后决决定录用用王智勇勇。 王智智勇来到到公司工工作了六六个月，公公司经观观察发现现：王智智勇的工工作不如如预期的的那样好好，指定定的工作作经常不不能按时时完成，有有时甚至至觉得他他不胜任任其工作作。 王智智勇也觉觉得很委委屈：工工作一段段时间之之后，他他

40、发现招招聘时所所描述的的公司环环境及其其它方面面情况与与实际情情况并不不一样；原来谈谈好的薪薪酬待遇遇在进入入公司后后有所减减少；工工作的性性质和面面试时所所描述的的也有所所不同；没有正正规的工工作说明明书作为为岗位工工作的基基本依据据。 要要求：请请你对此此发表看看法。 案例111 强强生集团团的“一一把手”亲亲自招聘聘 强生中中国医疗疗器材有有限公司司，是强强生公司司在中国国的独资资公司，不不久前，它它在哈哈佛商业业评论主主办的“220033年度中中国最佳佳雇主”评评选中排排名第十十。而77年前，这这家公司司还是一一个亏损损达5亿亿元、年年销售只只有几千千万元的的烂摊子子。7年年前巨额额亏

41、损的的强生中中国医疗疗器材有有限公司司通过加加强人力力资源管管理大大大改善了了企业经经营状况况，其经经验对那那些想尽尽快摆脱脱困境的的企业来来说有所所裨益。1996年，李强出任公司总经理之前，强生中国医疗器材有限公司基本上没有正常的招聘工作，员工素质参差不齐，很大一部分工作是通过关系进入的，这些员工在企业中很有“市场”，优秀员工却遭到“排斥”，几乎每天都有人另觅出路。上任之初，李强下决心改善企业的人力资源工作，决定从人员招聘着手。在他的敦促下，公司人力资源部改善了原有的招聘体系，确立了“总经理最终面试”制度，由一把手亲自为公司“看门”。强生医疗对新员工专业知识和技术的要求只排在招聘要求中的最末

42、一位，公司认为专业技能是可以通过培训改善的，而诚实的工作态度，团队精神以及学习的愿望，才是强生最为看重的三个方面。同时，作为外资企业，英语交流能力也非常重要。李强介绍说，在一次小组面试中，一位应聘者发言不多，但他的简短发言却给人留下深刻的印象。这位应聘者说，自己与其它人相比不是很活跃，可以最合适的工作是财务，自信能做好这样的工作。李强说，乍一看，这位应聘者由于话语不多，可能使自己失去就业机会，但在招聘者看来，他的简短发言即反映了实在的信息：他在应聘者前谈了自己的“缺点”，显示了他的诚实和勇敢；他知道什么工作适合自己，又显示了很强的自我意识；在应聘者都有在谈自己的优势和理想时，他没有人云亦云而坚

43、持原则，这对财务人员来说是很重要的素质。因此，他最终被聘用了。要求：请分析强生医疗器材有限公司“一把手”亲自招聘的意义。案例122 挖挖人才的的局限著名名管理学学者、北北京大学学光华管管理学院院副院长长张维迎迎认为：“很多多企业垮垮台就因因为企业业人才的的供给速速度跟不不上企业业扩张的的速度。所所不以少少外国企企业是依依据人才才的供给给速度来来确定企企业发展展速度的的，任何何企业寻寻找人才才不外乎乎两种途途径：外外面挖挖或内内部培养养。而如如何协调调好两者者的关系系就非常常重要。”“从外面挖的风险很大。对于一个跳槽的人，我们就要好好想想他为什么跳槽，并不是这种人都可以拿过来用。此外，企业的人才

44、有两类：一般性人才，就是哪个企业都要有的；还有特质性人才，就是只这个企业需要的人。后面这种人才往往需要在特定企业的不断实践中涌现出来，如果直接从外面找一个，他很可能无法适应。一个企业如果一直靠挖，那它随时都面临倒台的危险。所以外资企业进入中国，开始都是挖，但很快就会转为以内部培养为主。甚至我们看一个企业机制的成熟程度，一个标准就是看它能不能不断从内部培养和提拔人才。”“在内部培养时，企业要明白知识是消耗品，不同于买台电视看一辈子，教育将是终身的，如果企业只想到了工资而不能为员工提供不断受教育的机会，那么它未来对人才的吸引力也将是非常低的。”要求：阅读上述材料，谈谈你对人才“内部培养”与“外部引

45、进”的关系？案例133 阳阳光彩电电的招聘聘难题阳光光彩电公公司是四四川一家家经集体体企业改改制而成成的电视视机生产产厂，由由于来自自许多家家电企业业如长虹虹、康佳佳、TCCL等的的巨大冲冲击，公公司面临临着很大大的困难难。在危难难之际，去去年陈总总经理走走马上任任，并通通过多方方关系争争取到了了与一家家日本大大型公司司合资生生产彩电电的项目目，从此此陈总确确定了在在公司的的稳固地地位。为为了新项项目能顺顺利实施施，陈总总要求人人事部经经理KEENNYY招聘1100名名大学本本科生。尽尽管当时时KENNNY提提出由于于对项目目质量的的要求，招招聘熟练练的技术术人员更更好，而而且现在在这个项项目

46、也容容纳不下下1000名本科科生。但但陈总出出于成本本以及据据认为以以后还有有合作项项目发展展的需要要，招聘聘本科生生更合适适。当安排排招来的的本科生生的工作作时，问问题就出出现了。只只有300名分配配与本专专业有关关的工作作，其他他的就只只能暂时时安排在在生产车车间。一一年下来来，已经经有400多名本本科生认认为没有有个人的的发展空空间而纷纷纷离开开公司，而而其它的的人也认认为公司司欺骗了了他们，于于是出现现了迟到到、旷工工、怠工工等不良良现象。相相当多的的老员工工与管理理者却认认为这些些本科生生不肯安安心工作作而只是是喜欢对对任何事事指手画画脚，而而不给予予帮助。这这种现象象现在已已经严重

47、重到影响响公司新新项目的的实施，而而陈总和和公司其其它部门门却都认认为这是是人事部部办事不不力的结结果，要要对此事事做出解解释，并并拟定出出处理方方案。要要求：被被试者小小组讨论论，并有有一人具具体组织织讨论，根根据上面面内容讨讨论。第五章 招招聘中的的测试案例144 你你将如何何用人？11.蒙哥哥马利的的用人思思想二战期期间的英英军统帅帅蒙哥马马利有其其独特的的用人之之道。有有一次，他他对人讲讲，士兵兵有聪明明的，有有愚笨的的，有勤勤快的，由由懒惰的的。聪明明而勤快快的，可可以让他他当个参参谋；愚愚笨而懒懒惰的可可以指使使他去干干事；聪聪颖而又又懒惰，可可以当统统帅；愚愚笨而又又勤快的的，你要要尽快地地赶他走走。2.诸诸葛亮的的用人之之术诸葛亮亮的用人人管员：对关羽羽可以恭恭维，对对张飞不不能恭维维，对赵赵云要经经常表扬扬。对人人的管理理不作统统一的标标准，这这是诸葛葛亮的用用人智慧慧。诸葛亮亮以一名名躬耕垄垄亩的“村村夫”参参与无权权、无势势、无钱钱、无地地盘而且