关于员工薪酬设计与员工激励17993.docx

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1、关于员工激励制度的几点分析一、关于薪薪酬： （一一）设计计合理有有效的薪薪酬制度度 薪薪酬可分分为固定定薪酬和和浮动薪薪酬，其其中固定定薪酬根根据不同同情况又又可包括括基薪、津津贴、福福利等，浮浮动薪酬酬可包括括奖金、佣佣金等短短期激励励和长期期服务年年金、股股票期权权等长期期激励。不同的名称称不仅代代表总薪薪酬中金金额不等等的组成成部分，更更重要的的是对员员工起不不同的作作用，例例如：有有的体现现公平和和保障，有有的用以以吸引和和保持重重要人才才，还有有的实现现长期激激励和约约束。这这些部分分的有机机结合体体就构成成了总薪薪酬。 职职级体系系： 薪薪酬的界界定即给给不同的的员工制制定不同同的

2、标准准，而不不同员工工的区分分依赖于于职级的的设置。通通过对不不同业务务、拥有有不同技技能和承承担不同同责任的的人员设设定职务务级别，从从而拉开开薪酬差差距，体体现个人人的价值值。因此此职级体体系的设设计是薪薪酬改革革的基石石。 以以绩效考考评（链链接绩效效考核体体系的设设计）为为基础，设设计能上上能下、优优胜劣汰汰的流动动机制，保保证各职职级人员员符合职职级要求求。晋升升和淘汰汰都要有有公平、量量化的标标准，不不同职级级人员根根据其重重要性由由不同部部门或人人员决定定。 绩绩效考核核制度： 绩绩效考核核是对业业绩的评评价，而而奖惩要要靠薪酬酬的浮动动和职级级的变动动来体现现。考核核可分为为若

3、干层层次：对对企业整整体的考考核，对对业务单单元的考考核，对对部门的的考核，对对个人的的考核等等。对企企业整体体的考核核确定企企业本年年度可供供分配的的总薪酬酬，对部部门的考考核确定定该部门门应得的的薪酬份份额，对对个人的的考核确确定其个个人薪酬酬和职级级升降。 如如果没有有绩效考考核的配配套，员员工干与与不干一一个样，干干好干坏坏一个样样，再好好的职级级制度和和薪酬体体系都会会沦为“大锅饭饭”。因此此，能否否公平有有效地进进行全员员绩效考考核，使使员工有有危机感感和紧迫迫感，从从而激发发他们的的积极性性和创造造性为企企业保值值增值，是是薪酬体体系改革革成功的的关键和和重要保保障。 考考评系统

4、统的建立立、健全全和执行行需要大大量的人人力、物物力和财财力的投投入。在在建立健健全阶段段，首先先要明确确考核目目标，根根据不同同的业务务单元、职职级等设设置量化化的、可可操作性性强的财财务指标标和非财财务指标标。其次次要确定定考评体体系，根根据企业业具体情情况、时时间和财财力限制制选用3360度度反馈考考评体系系或其他他考评体体系。根根据设定定的考核核目标针针对不同同职级的的人员设设计不同同的绩效效考核表表。此外外还应确确定考评评的领导导机构（通通常是专专门设立立的考评评委员会会）和协协助部门门（包括括人力资资源部、财财务部和和其他相相关部门门）之间间的职责责划分。 在在考评的的执行阶阶段，

5、首首先应该该明确该该次考核核的领导导机构和和协助部部门的参参与人员员；培训训所有将将对他人人进行考考核的人人员；组组织填写写考评表表；统计计考评纪纪录（可可以在公公司内部部进行，有有条件的的也可以以送外部部专门机机构代办办，体现现公平）；最后反反馈考评评结果，并并进行相相应的奖奖惩。此此外，根根据该次次考评情情况适度度修订下下年度考考评计划划和体系系，使考考评制度度趋于完完善。 （二二）激励励不能靠靠钱买 如果企业业想要员员工不遗遗余力地地工作，多多给钱就就能解决决问题吗吗？事实证明，钱钱并不能能解决所所有的问问题。研研究认为为，挖掘掘员工的的内在动动力，即即每个员员工内心心都有一一种把工工作

6、做好好的欲望望。能够够激起员员工内在在动力的的因素有有：让员员工在自自己的工工作中有有发言权权、管理理层要尊尊重员工工、最重重要的是是，还要要有份好好工作。引引用赫兹兹伯格的的话说：“你要人人们努力力工作，就就得给他他们一个个好工作作做。”你的公司提提供了很很好的健健康计划划、退休休计划和和每年四四周的休休假，但但员工仍仍未展现现出一流流业绩。你你应该知知道，优优厚的薪薪酬、有有薪假期期，甚至至加薪都都不具有有激励作作用。它它们只能能用来留留住员工工，却不不带有任任何激励励因素。各大公司提提供很好好的福利利往往是是为了吸吸引并留留住优秀秀员工。随随便考察察一家公公司，都都会发现现一个员员工对公

7、公司的价价值越大大，所享享受的福福利待遇遇就越好好。现在你该相相信，只只靠为员员工提供供更多假假期和福福利，并并不能达达到你想想要的激激励效果果。假设设你公司司让员工工周末免免费用公公司车，甚甚至每周周五下午午为员工工提供免免费点心心。所有有这一切切会为公公司带来来高度激激励的员员工吗？遗憾的是，不不能。上上述种种种可称是是提高员员工士气气的法宝宝，以便便让员工工对自己己任职的的公司产产生良好好感觉。但但提高士士气并不不能增强强激励，因因为它们们没有与与员工业业绩直接接挂钩。员工都有自自我激励励的本能能。你要要做的就就是利用用他们的的这一本本能去激激励他们们，甚至至不需花花费分文文。说句句实话

8、，金金钱只能能降低员员工的激激励度和和业绩。要要激励员员工，第第一步就就是祛除除公司中中阻碍员员工自我我激励能能力的负负面因素素；第二二，在企企业中开开发真正正的激励励因素，引引导所有有员工受受激励。员工自我激激励能力力基于这这样一个个事实，即即每个人人都对归归属感、成成就感、及及驾驭工工作的权权力感充充满渴望望。每个个人都希希望自己己能够自自主，希希望自己己的能力力得以施施展，希希望自己己受到人人们认可可，希望望自己的的工作富富有意义义优厚薪酬只只能用来来留住员员工，却却不带有有任何激激励因素素。以下是阻碍碍员工实实现自我我激励的的10大要要素： * 企业业氛围中中充满政政治把戏戏； * 对

9、员员工业绩绩没有明明确期望望值； * 设立立许多不不必要的的条例让让员工遵遵循； * 让员员工参加加拖沓的的会议； * 在员员工中推推行内部部竞争； * 没有有为员工工提供关关键数据据，以完完成工作作； * 提供供批评性性，而非非建设性性的反馈馈意见； * 容忍忍差业绩绩的存在在，使业业绩好的的员工觉觉得不公公平； * 对待待员工不不公正； * 未能能充分发发挥员工工能力。利用人的愿愿望要利用员工工自我激激励的本本能，不不仅要摒摒弃以上上不利自自我激励励的做法法，而且且要发掘掘真正的的激励因因素。以以下这些些激励因因素有助助于利用用员工自自我激励励的本能能。记住住，这些些东西不不需要涉涉及金钱

10、钱。因此此，你应应该专注注于如何何在公司司内部进进行一些些有效的的改革，以以赢取员员工的激激励。 * 如果果员工的的工作单单调，试试试给工工作添加加些乐趣趣和花样样； * 对于于如何做做工作，只只给出一一些提议议，由员员工自己己选择去去做； * 在公公司里提提倡并鼓鼓励责任任感和带带头精神神； * 鼓励励员工之之间的互互动与协协作； * 允许许在学习习中犯错错。避免免粗暴批批评； * 提高高员工工工作中的的自主权权； * 为所所有员工工建立目目标和挑挑战； * 多加加鼓励； * 日常常闲谈中中多表示示赞赏； * 设立立衡量标标准，以以反映出出绩效和和效率的的提高。通过祛除非非激励因因素，增增加

11、无成成本激励励因素，你你即可利利用员工工的内在在欲望，促促使他们们实现最最大的激激励度和和生产率率。对了，不要要费劲去去一个一一个地改改变个人人。应该该努力去去改变你你的公司司，减少少不利于于激励的的消极因因素，从从而充分分调动员员工的本本能实现现自我激激励。二、针对知知识型员员工的激激励：企业之间的的竞争，知知识的创创造、利利用与增增值，资资源的合合理配置置，最终终都要靠靠知识的的载体知识识型的员员工来实实现。美美国学者者彼得德鲁克克发明这这个术语语时，指指的是“那些掌掌握和运运用符号号和概念念，利用用知识或或信息工工作的人人。”在今天天，知识识型员工工实际上上已经被被扩大到到大多数数白领。

12、知识型员工工的特点点，用一一句话来来概括就就是：作作为追求求自主性性、个体体化、多多样化和和创新精精神的员员工群体体，激励励他们的的动力更更多的来来自工作作的内在在报酬本本身。知知识管理理专家玛玛汉坦姆仆仆经过大大量研究究后认为为，激励励知识型型员工的的前四个个因素分分别是：个体成成长（约约占总量量的）、工工作自主主（约占占）、业业务成就就（约占占）、金金钱财富富（约占占）。因因此可以以说，与与其他类类型的员员工相比比，知识识型员工工更重视视能够促促进他们们发展的的、有挑挑战性的的工作，他他们对知知识、对对个体和和事业的的成长有有着持续续不断的的追求；他们要要求给予予自主权权，使之之能够以以自

13、己认认为有效效的方式式进行工工作，并并完成企企业交给给他们的的任务；获得一一份与自自己贡献献相称的的报酬并并使得自自己能够够分享自自己创造造的财富富。因此此，对知知识型员员工的激激励，不不能以金金钱刺激激为主，而而应以其其发展、成成就和成成长为主主。在激激励方式式上，现现代企业业强调的的是个人人激励、团团队激励励和组织织激励的的有机结结合。在在激励的的时间效效应上，把把对知识识型员工工的短期期激励和和长期激激励结合合起来，强强调激励励手段对对员工的的长期正正效应。在在激励报报酬设计计上，当当今企业业已经突突破了传传统的事事后奖酬酬模式，转转变为从从价值创创造、价价值评价价、价值值分配的的事前、

14、事事中、事事后三个个环节出出发设计计奖酬机机制。面向未来的的人力资资源投资资机制企企业不可可能奢望望知识型型员工对对企业的的永远忠忠诚，而而更多的的是要求求他在为为企业服服务期内内保持忠忠诚，因因此企业业向合同同期内的的知识型型员工的的投资是是保证他他们忠诚诚的最好好手段，从从而实现现企业和和员工的的“双赢”。以（自自我管理理式团队队）为代代表的创创新授权权机制通通过授权权，将一一个个员员工经过过自由组组合，挑挑选自己己的成员员、领导导，确定定其工作作的程序序和目标标，并利利用信息息技术来来制定他他们认为为的最好好的工作作方法。这这种组织织结构，已已经日益益成为企企业中的的基本组组织单位位。这

15、种种组织结结构，使使企业经经营管理理者把对对人的关关注、人人的个性性发挥自自主需求求的满足足放在前前所未有有的中心心地位。多元化的分分配要素素在当今今社会，价价值分配配的内涵涵远远超超出了薪薪酬本身身。比较较而言，机机会是激激励知识识型员工工创造、应应用知识识更具有有影响力力的要素素。机会会的表现现形式有有很多，象象参与决决策、更更多的责责任、个个人成长长的机会会、更大大的工作作自由和和权限、更更有趣的的工作和和多样化化的工作作活动等等等。这这些“内部报报酬”对知识识型员工工有更大大的吸引引力。三、关于团团队精神神：要让团队有有效地运运作起来来，企业业必须付付出不懈懈的辛勤勤努力。如如果企业业

16、不能将将团队意意识贯彻彻到其经经营战略略和人力力资源管管理系统统中，企企业的大大量心血血都将付付诸东流流。在许多企业业，团队队最终取取得的成成果与人人们的初初衷相差差甚远。其其中的主主要障碍碍是如何何设计一一套保持持团队发发展势头头、加固固团队架架构的薪薪酬制度度。成功功的团队队取决于于人力资资源战略略管理人人员、部部门经理理与团队队成员之之间建立立的伙伴伴关系。如如果无视视这种伙伙伴关系系中的主主要设计计因素，就就很可能能导致团团队失败败。每个最优秀秀的团队队都必须须做好如如下7方面互互相关联联的工作作：领导导艺术；价值观观念和文文化；工工作流程程和业务务系统；组织架架构、团团队和工工作设计

17、计；个人人和团队队的能力力；管理理的流程程和系统统；奖励励与表彰彰。当然然，在所所有环节节上对以以上挑战战都能应应付自如如，真是是再好不不过。但但事实上上，企业业组织通通常只会会着眼于于一点，然然后再逐逐步扩展展至其它它方面。团队薪酬制制对薪酬酬规划和和管理的的最大贡贡献是，促促使企业业组织采采用更为为整体观观的薪酬酬方式。企企业组织织必须重重新审视视它们付付薪金的的目的和和方式。最最佳的团团队薪酬酬方案要要求企业业组织将将员工个个人业绩绩与成长长的衡量量标准与与以市场场为基础础的竞争争性薪酬酬水准结结合起来来，迫使使企业组组织在建建立其薪薪酬架构构时应考考虑多种种因素。团队成员能能够参与与主

18、宰自自己的命命运，因因而得以以看清所所在团队队的努力力与公司司目标之之间的联联系。通通过参与与管理，员员工可以以直面人人力资源源的规划划问题。在在某种意意义上，他他们赋予予其经理理一套崭崭新的工工具。团团队协作作、跨职职能合作作、更快快的决策策使团队队的业绩绩蒸蒸日日上。每每一方面面的管理理都基于于这一原原则。同样，团队队的业绩绩管理为为员工的的个人规规划、辅辅导、评评估和奖奖励开辟辟了新路路。团队队成员的的个人规规划先从从培养团团队环境境中的自自觉意识识开始。团团队成员员必须自自问：“我怎么么做才算算是富有有效率的的团队成成员？”、“对我的的业绩有有何期望望？”因此，企企业需要要定出这这方面

19、的的标准，如如核心行行为特性性与能力力模式等等，让团团队成员员明确必必须做什什么及如如何做。反馈对企业业的持续续发展、业业绩管理理及奖励励不可或或缺。它它通过强强化良好好业绩来来建立员员工自尊尊，通过过让他们们更深入入了解自自己的优优缺点借借以提高高自我认认识。通通过多方方面得来来的反馈馈可全面面反映团团队成员员的业绩绩。不过过，要使使反馈起起作用，流流程中的的每个人人都必须须相信它它确实能能带来不不同。级段式薪酬酬许多企业采采用宽松松级段式式薪酬原原则，在在团队薪薪酬项目目中产生生了良好好的效果果。一方方面，“级段”最终是是用来奖奖励某一一角色的的业绩的的；另一一方面，作作为每个个具体位位置

20、外壳壳的“岗位”则是级级段的构构成元素素。企业业通过确确定各岗岗位在技技能、知知识和能能力方面面的相关关贡献，便便能为各各岗位设设置一个个值。团队中最常常见的岗岗位可以以与另一一个最常常见的岗岗位比较较。如果果多数团团队设计计人员认认为二者者之间差差别很大大，它们们可能属属于不同同的级段段。反之之，则可可能属于于同一级级段。如如此继续续比较下下去，直直到设计计团队考考察了所所有岗位位。多数数流程团团队只在在一、两两个级段段设置岗岗位，如如特殊级级段和非非特殊级级段。多方反馈是是在同一一级段流流动的基基础。经经理人可可用它来来奖励发发展自我我能力和和技能的的员工，而而不受薪薪酬等级级、薪酬酬限额

21、和和折中点点控制的的制约。以团队为基基础的管管理需要要正确的的领导。通通过将人人视作企企业组织织变革的的关键，经经理人得得到前所所未有的的机会，在在发展和和实施企企业经营营战略的的过程中中扮演重重要角色色。但是，只有有采取全全新的管管理方法法，经理理人才能能扮好这这一角色色。他们们既可以以是锚，阻阻止企业业的发展展，也可可以是引引擎，推推动不断断变革的的企业快快速有效效地前进进。团队协作的的重要意意义在工工资中得得到有效效的反映映职业技能很多以团队队为基础础的公司司中，薪薪资的很很大一部部分是以以技能为为基础的的奖金。但但这只是是团队薪薪资的一一部分。对对于那些些把自己己看作一一个团队队的员工

22、工来说，就就需要有有一定比比例的团团队奖金金。就象象蓝十字字保险公公司那样样，根据据团队的的成绩来来确定奖奖金数额额。员工的薪金金中基本本工资应应占多大大比例，浮浮动工资资或者叫叫以团队队为基础础的奖金金应占多多大比例例？“传统经经验认为为，如果果要浮动动工资起起作用，需需要一个个月左右右的工资资数额，至至少也要要达到基基本工资资的 55%至10%。”员工要想拿拿到基本本工资，必必须积累累职业技技能。当当他在工工作中显显示出更更多的技技能时，便便可以在在职业道道路上得得到晋升升。这种种在不同同等级、工工作团队队和工作作任务中中的变化化不一定定马上体体现在薪薪水上。相反，员工工在职期期间应该该处

23、于一一种薪金金曲线上上。加薪薪或升职职的关键键在于知知识、经经验的增增加和职职业技能能的提高高。员工工每年的的基本工工资应该该根据他他表现出出来的技技能做相相应调整整。四、关于员员工忠诚诚 管管理顾问问Robbertt Swwainn（斯温温）说：“那些最最开明的的企业在在这点上上很坦诚诚。它们们会告诉诉员工，碍碍于竞争争压力，它它们无法法保证给给予他们们工作保保障，但但会设法法激励他他们、帮帮助他们们成长、奖奖励他们们。这样样至少能能给他们们带来一一股工作作激情和和满足感感。”以下是建立立具有敬敬业精神神的忠诚诚员工队队伍的77项有效效的措施施。事实实证明，这这些策略略能使人人心惶惶惶的员工

24、工队伍绝绝处逢生生。 设立高高期望值值。斗志志激昂的的员工爱爱迎接挑挑战。如如果企业业能不断断提出高高标准的的目标，他他们就会会留下。新新泽西一一位管理理顾问CCraiig SSchnneieer（克克雷格）说说：“设立高高期望值值能为那那些富于于挑战的的有贤之之士提供供更多机机会。留留住人才才的关键键是，不不断提高高要求，为为他们提提供新的的成功机机会。” 经常常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说公司前途无量、第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。解决办法是是，公开开你的帐帐簿。要要是企业业不想那那么透明明，也有有很多其其它交流流办法。卡卡内基顾顾问

25、公司司行政总总监Sttuarrt LLeviine（莱莱文）每每6周就会会给世界界各地的的办事处处捎去录录像带，录录下一些些员工就就公司方方针向他他提出的的问题，以以及对公公司一些些具体决决策所要要求的解解释。授权、授授权、再再授权。如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。提供经济济保障。很多人对金融市场帐户和公共基金等一无所知，因此只得自己为自己安排退休费用。他们现在起就得需要人帮助和现金。很多企业即即使不提提供养老老金，至至少也会会在员工工的黄金金年代给给他们些些现金或或股票，霍霍尼韦尔尔公司（Honeywell）允许其员工拿出15%以下的薪金

26、投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4%的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。 多表表彰员工工。既然然你不能能给员工工提供工工作保障障，至少少该满足足他们希希望得到到赞赏的的心理。霍尼韦尔公司为提高全球5,000名员工的士气，制定了一系列奖励制度。例如，行政总监Machael Bondignore（迈克）每年都亲自给员工颁发几个主席成就奖，员工可互相提名，奖金100美元。另外，公司每年还设有最佳经理奖（奖金为3000美元）、最佳销售员奖（免费渡假旅游）和最佳技术服务员奖（奖金1000美元）。 辅导员员工发展展个人事事业。仍仍记得你你刚加入入一家公

27、公司，认认准发展展之路便便开始攀攀扶的时时候吗？然而，稀稀里糊涂涂的晋升升和部门门调动已已使你迷迷失了方方向。因因此，员员工需要要一张地地图指点点迷津，免免得今年年做个市市场经理理，明年年是研究究主任，五五年后呢呢？谁知知道。基本上，员员工更愿愿意为那那些能给给他们以以指导的的公司卖卖命。“留住人人才的上上策是，尽尽力在公公司里扶扶植他们们，”Allliedd Vaan LLinees（埃埃利温公公司）的的销售推推广部主主管Deebraa Siieckkmann（黛布布拉）说说道。 教育员员工。在在信息市市场中，学学习决非非耗费光光阴，而而是一种种切实需需求。大大多数员员工都明明白，要要在这个

28、个经济社社会里生生存下去去，就非非锐化其其技能不不可。一家促销代代理商，Einson Freeman（爱森公司）为其员工开设了一间“午间大学”，当中设有一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题有直接营销和调研。此外，如果员工要考更高学位，而这些学位又与业务有关，员工也能考到好成绩，公司则会全额资助。该公司的行行政总监监Jefffreey MMcIllneaa（杰弗弗里）说说：“我们将将公司收收入的22%投入入各项教教育中去去。员工工对此表表示欢迎迎，因为为这是另另一种收收入形式式。知识识是放权权的另一一种形式式。”惠普公司允允许员工工脱产攻攻读更高高学位，学学费1000%报报销，同同时

29、还主主办时间间管理、公公众演讲讲等多种种专业进进修课程程，博格格说：“我们通通过拓宽宽员工的的基本技技能，使使他们更更有服务务价值。有有些人具具有很高高的技术术水平，但但需要提提高公众众演讲能能力。他他们在这这里能学学到这些些。也许许有些人人来到我我们公司司时并无无大学文文凭，但但他们可可以去读读一个，这这样就更更具竞争争实力了了。我们们愿资助助他们的的教育。”驯服员工流流失问题题中国的经理理人为什什么频频频跳槽？跳槽动因参与调查者者是一群群工商管管理硕士士毕业生生。他们们在中国国属精英英一族，适适合担任任外资企企业的管管理职位位。在所所有参与与调查者者中，男男性占772名，女女性8名。他他们

30、从毕毕业后，曾曾就职于于1733个不同同企业，在在每个企企业的任任职期限限平均为为2.44年。在在他们参参加工作作的前五五年中，约约有三分分之二从从事过一一到两份份工作，三三分之一一的人从从事过三三份以上上的工作作。这些人在做做出跳槽槽决定时时，考虑虑的不只只是薪水水，也会会考虑现现任职位位的各种种不尽意意之处。近近一半人人离职是是因薪水水低、上上司难处处或不公公正及工工作无挑挑战性。约有半数的的被调查查者表示示，他们们之所以以跳槽，是是因为受受到新职职位种种种诱惑的的影响，其其中包括括新任职职的公司司是国际际知名企企业、薪薪水更高高以及与与新公司司其他员员工的私私人关系系等等。更更多的被被调

31、查者者把事业业发展机机会、人人际关系系等“软性”因素作作为考虑虑跳槽的的关键，他他们很少少考虑高高工资等等“硬性”因素。制胜之道对外资企业业来说，采采取综合合措施留留住人才才的重要要性，无无论如何何强调都都不过分分。富有有竞争力力的高薪薪对吸引引员工虽虽然必要要，但单单靠工资资显然不不能留住住人才。对对工作的的整体满满意度，部部分取决决于外企企对自身身的监督督方式是是否反应应灵敏以以及能否否赋予经经理人更更多的职职责。例如，在中中欧国际际工商学学院对外外企的中中国高级级经理人人的调查查中，336名受受访者中中有三分分之一表表示，外外企的外外方经理理人常常常怀疑中中国经理理人是否否了解西西方的商商业实践践。这些些外方经经理人似似乎不愿愿理会中中国经理理人的想想法，往往往对他他们提出出的替代代方案断断然予以以否决。阐明晋升之之道、关关注工作作中的人人际关系系质量也也是挽留留人才的的关键措措施。外外企应推推行完善善的管理理系统，能能明确传传达工作作要求及及业绩标标准，给给员工提提供担负负更大职职责的机机会。这这一切对对外企留留住人才才大有裨裨益。在中国，外外企任何何成功的的留住人人才方案案都必须须包括提提供培训训机会和和定期的的薪资评评估。这这些因素素，再加加上对中中国文化化价值观观念的认认识，就就极有可可能打消消外资企企业里中中国员工工另谋高高就的念念头。