《建设工程项目管理》精讲500.docx
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1、建设工程项目管理精讲建设工程项目管理精讲1、建设工程项目管理概论 合计25分2、建设工程项目施工成本控制 合计25分3、建设工工程项目目进度控制制 合计115分4、建设工工程项目目质量控制制 合计225分5、建设工工程职业业健康安安全与环环境管理理 单选选3题 多选选3题 合计计9分(约6道道)6、建设工工程合同同与合同同管理 单选选15题题 多选选5题 合计计25分分7、建设工工程项目目信息管管理 单选55题 多选11题 合计66分1Z20110000建设工工程项目目管理概概论项目管理的的核心任任务是项项目的目目标控制制。 “自项目目开始至至项目完完成”指的是是项目的的实施期期;“项目策策划
2、”指的是是目标控控制前的的一系列列筹划和和准备工工作;“费用目目标”对业主而言言是投资资目标,对对施工方方而言是是成本目标标。项目目决策期期管理工工作的主主要任务务是确定定项目的的定义。业主方是建建设工程程项目生生产过程程的总集集成者、总组织织者,业主方方的项目目管理是是管理的的核心。投资方、开发方方和由咨询公公司提供供的代表表业主方方利益的的项目管管理服务务都属于于业主方方的项目目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理,材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。建设项目总承包有多种形式,如设计和施工任务综合的承包,设计、采购和施工任务综合的承包(简称EPC承包)等
3、,它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。进度目标指指的是项项目动用用的时间间目标,也也即项目目交付使使用的时时间目标标。项目的投资资目标、进进度目标标和质量量目标之之间既有有矛盾的的一面,也也有统一一的一面面,它们们之间的的关系是是对立的的统一的的关系。建设工程项项目的全全寿命周周期包括括项目的的决策阶阶段、实施阶阶段和使用阶阶段。项项目的实实施阶段段包括设设计前的的准备阶阶段、设计阶阶段、施工阶阶段、动用前前准备阶阶段和保修期期、招投标标阶段。项目决策阶阶段的三三项工作作:编制项项目建议议书、编制可可行性研研究报告告和确定项项目的定定义从编制设计计任务书书开始属属于项目目实施阶阶段
4、。设计方的项项目管理理的目标标包括设设计的成成本目标标、设计的的进度目目标和设计的的质量目目标,以以及项目目的投资资目标。 施工方的项项目管理理的目标标包括施施工的成成本目标标、施工的的进度目目标和施工的的质量目目标。建设工程项项目总承承包方的的项目管管理的目目标包括括项目的的总投资资目标和和总承包包方的成成本目标标、项目的的进度目目标和项目的的质量目目标“建设工程程监理是是指监理理单位受受项目法法人的委委托,依依据国家家批准的的工程项项目建设设文件、有关工工程建设设的法律律、法规规和工程建建设监理理合同及及其他工工程建设设合同。 按建设部规规定,哪哪些工程程必须实实行监理理?国家重重点建设设
5、工程;大中型型公用事事业工程程;成片开开发建设设的住宅宅小区工工程;利用外外国政府府或者国国际组织织贷款、援援助资金金的工程程;河流污污水处理理工程;国家规规定必须须实行监监理的其其他工程程(引自自建设部部建设设工程监监理范围围和规模模标准规规定,中中华人民民共和国国建设部部令第886号,220011年。 “监理单单位与项项目法人人之间是是委托与被委托托的合同关关系;与与被监理理单位是是监理与被监理理关系” “工程监监理单位位不按照照委托监监理合同同的约定定履行监监理义务务,对应应当监督督检查的的项目不不检查或或者不按按照规定定检查,给给建设单单位造成成损失的的,应当当承担相相应的赔赔偿责任任
6、。工程程监理单单位与承承包单位位串通,为为承包单单位谋取取非法利利益,给给建设单单位造成成损失的的,应当当与承包包单位承承担连带带赔偿责责任” 组织论主要要研究系系统的组组织结构构模式和和组织分分工,以以及工作作流程组组织。结构模式特点适用职能组织结结构传统、可能能有多个个矛盾的的指令源源小的组织系系统线性组织结结构来自于军事事、只有有一个指令令源、在在大的组组织系统统中,指指令路径径有时过过长中型的组织织系统矩阵组织结结构较新型、指指令源有有两个大型的组织织系统组织结构模模式反映映了一个个组织系系统中各各子系统统之间或或各元素素(各工工作部门门)之间间的指令令关系。组织分分工反映映了一个个组
7、织系系统中各各子系统统或各元元素的工作任任务分工工和管理职职能分工工。组织结结构模式式和组织织分工都都是一种种相对静静态的组组织关系系。工作流流程组织织则可反反映一个个组织系系统中各各项工作作之间的的逻辑关关系,是是一种动动态关系系。系统的目标标决定了了系统的的组织,而而组织是是目标能能否实现现的决定定性因素素控制项目目目标的主主要措施施包括组织措措施、管理措措施、经济措措施和技术措措施,其中组织织措施是是最重要要的措施施。项目结构图图或称WWBS通通过树状状图的方方式对一一个项目目的结构构进行逐逐层分解解,以反映映组成该该项目的的所有工工作任务务对一个项目目的组织织结构进进行分解解,并用用图
8、的方方式表示示,就形形成项目目组织结结构图(OBSS图)注意与上面的项目结构图的区别,千万别混淆。,或称称项目管管理组织织结构图图。如果两个单单位之间间有合同同关系,在合同同结构图图中用双双向箭杆杆联系。在项目目管理的的组织结结构图中中,如果果两个单单位之间间有管理理指令关关系,则则用单向向箭杆联联系。建设工程项项目管理理规划是是指导项项目管理理工作的的纲领性性文件。建设工程项项目管理理规划由业主方或建设项目总承包方编制!涉涉及项目目整个实实施阶段段,它属属于业主主方项目目管理的的范畴。如果采采用建设设项目总总承包的的模式,业业主方也也可以委委托建设设项目总总承包方方编制建建设工程程项目管管理
9、规划划。建设项目的的其他参参与单位位,如设设计单位位、施工工单位和和供货单单位等,为为进行其其项目管管理也需需要编制制项目管管理规划划,但它它只涉及及项目实实施的一一个方面面,并体体现一个个方面的的利益,可可称为设设计方项项目管理理规划、施工方方项目管管理规划划和供货方方项目管管理规划划。建设工程项项目管理理规划一一般包括括如下内内容一般了解:项目概述述; 项目的的目标分分析和论论证; 项目管管理的组组织; 项目采购购和合同同结构分分析; 投资控制制的方法法和手段段施工方不包括该项; 进度控制制的方法法和手段段;质量控制制的方法法和手段段; 安全、健健康与环环境管理理的策略略; 信息管理理的方
10、法法和手段段; 技术路线线和关键键技术的的分析; 设计过程程的管理理; 施工过程程的管理理; 风险管理理的策略略等。在国际上项项目管理理咨询公公司(咨咨询事务务所)可可以接受受业主方方、设计方方、施工方方、供货方方和建设项项目总承承包的委委托,提提供代表表委托方方利益的的项目管管理服务务。1Z20110522设计任任务委托托的模式式工业发达达国家设设计单位位的组织织体制与与中国有有区别,多多数设计计单位是是专业设设计事务务所,而而不是综综合设计计院,如如建筑师师事务所所、结构构工程师师事务所所和各种种建筑设设备专业业工程师师事务所所等,在国际际上,建建筑师事事务所往往往起着着主导作作用,其其他
11、专业业设计事事务所则则配合建建筑师事事务所从从事相应应的设计计工作。我国业主主方主要要通过设设计招标标注意与国际上的做法作对比记忆!的方式式选择设设计方案案和设计计单位。而而在国际际上不少少国家有有设计竞竞赛条例例,设计竞竞赛与设设计任务务的委托托并没有有直接的的联系。设设计竞赛赛的结果果只限于于对设计计成果的的评奖,业业主方综综合分析析和研究究设计竞竞赛的成成果后再再决定设设计任务务的委托托。 “建筑工工程的发发包单位位可以将将建筑工工程的勘勘察、设设计、施施工、设设备采购购一并发发包给一一个工程程总承包包单位,也也可以将将建筑工工程勘察察、设计计、施工工、设备备采购的的一项或或者多项项发包
12、给给一个工工程总承承包单位位;但是是,不得得将应当当由一个个承包单单位完成成的建筑筑工程肢肢解成若若干部分分发包给给几个承承包单位位”。 “工程总总承包企企业按照照合同约约定对工工程项目目的质量量、工期期、造价价等向业业主负责责。工程总总承包企企业可依依法将所所承包工工程中的的部分工工作发包包给具有有相应资资质的分分包企业业;分包企企业按照照分包合合同的约约定对总总承包企企业负责责”项目目标的的动态控控制是项项目管理理最基本本的方法法论。项目目标动动态控制制的工作作程序典型的排序题第一步,项项目目标标动态控控制的准准备工作作:将项目目的目标标进行分分解,以以确定用用于目标标控制的的计划值值。第
13、二步,在在项目实实施过程程中项目目目标的的动态控控制:2.11 收集集项目目目标的实实际值;2.22 定期期进行项项目目标标的计划划值和实实际值的的比较;2.33 通过过项目目目标的计计划值和和实际值值的比较较,如有有偏差,则则采取纠纠偏措施施进行纠纠偏。第三步,如有必要,则进行项目目标的调整,目标调整后再回复到第一步。纠偏措施表表重点记忆,注意多选措施名称进度纠偏措措施投资控制纠纠偏措施施备注组织措施调整项目组组织结构构、任务务分工、管管理职能能分工、工工作流程程组织和和项目管管理班子子人员等等人的问题管理措施分析由于管管理的原原因而影影响进度度的问题题,并采采取相应应的措施施;调整整进度管
14、管理的方方法和手手段,改改变施工工管理和强强化合同同管理等等采取限额设设计的方方法,调调整投资资控制的的方法和和手段,采采用价值值工程的的方法等等主要是方法法与手段段的的措措施经济措施及时解决工工程款支支付和落落实加快快工程进进度所需需的资金金等制定节约投投资的奖奖励措施施等钱的措施技术措施改进施工方方法和改改变施工工机具等等调整或修改改设计,优优化施工工方重点记忆法等1Z20110700掌握施施工企业业项目经经理的工工作性质质、任务务和责任任“建筑业企企业项目目经理资资质管理理制度向向建造师师执业资资格制度度过渡的的时间定定为五年,即从从国发2000355号文印印发之日日起至220088年2
15、月月27日日止”。“过渡期期内,凡凡持有项项目经理理资质证证书或者者建造师师注册证证书的人人员,经经其所在在企业聘聘用后均均可担任任工程项项目施工工的项目目经理。过过渡期满满后,大大、中型型工程项项目施工工的项目目经理必必须由取取得建造造师注册册证书的的人员担担任;但但取得建建造师注注册证书书的人员员是否担担任工程程项目施施工的项项目经理理,由企企业自主主决定”。 在全面实实施建造造师执业业资格制制度后仍仍然要坚坚持落实实项目经经理岗位位责任制制。建造师是一一种专业业人士的的名称,而而项目经经理是一一个工作作岗位的的名称。项目经理在在承担工工程项目目施工的的管理过过程中,应应当按照照建筑施施工
16、企业业与建设设单位签签订的工工程承包包合同。 “工程项项目施工工应建立立以项目目经理为为首的生生产经营营管理系系统,实实行项目目经理负负责制。项目经经理在工工程项目目施工中中处于中中心地位位,对工工程项目目施工负负有全面面管理的的责任”。项目人力资资源管理理的目的的是调动所所有项目目参与人人的积极极性,在在项目承承担组织织的内部部和外部部建立有有效的工工作机制制,以实实现项目目目标。人力资源管管理的任任务:编制组织织和人力力资源规规划;组织项项目管理理班子人人员的获获取;管理项目目管理班班子的成成员;(4)团团队建设设1Z201109OO掌握建建设工程程项目总总承包的的理论、组组织与方方法 工
17、程总承承包和工程项项目管理理是国际际通行的的工程建建设项目目组织实实施方式式。建设工程项项目总承承包的基基本出发发点是借鉴工工业生产产组织的的经验,实现建建设生产产过程的的组织集集成化,以以克服由由于设计计与施工工的分离离致使投投资增加加,以及及克服由由于设计计和施工工的不协协调而影影响建设设进度等等弊病。建设工程项项目总承承包的主主要意义义并不在于于总价包包干,也也不是“交钥匙匙”,其核心心是通过设设计与施施工过程程的组织织集成,促进设设计与施施工的紧紧密结合合,以达到为项项目建设设增值的的目的。即即使采用用总价包包干的方方式,稍稍大一些些的项目目也难以以用固定定总价包包干,而而多数采采用变
18、动动总价合合同。工业建设项项目、民民用建筑筑项目和和基础设设施项目目总承包包各的工工作步骤骤:第一步,业业主方自自行编制制,或委委托顾问问工程师师编制项项目建设设纲要或或设计纲纲要,它它是建设设工程项项目总承承包方编编制项目目设计建建议书的的依据。第二步,建建设工程程项目总总承包方方编制项目目设计建建议书和和报价文文件。第三步,设设计评审审。第四步,合合同洽谈谈,包括括确定合合同价。国际上民用用建筑项项目工程程总承包包的招标多多数采用用项目功能能描述的的方式,而不采采用项目目构造描描述的方方式。1Z20111000熟悉建建设工程程监理的的工作方方法 “工程监监理人员员认为工工程施工工不符合合工
19、程设设计要求求、施工技技术标准准和合同约约定的,有有权要求求建筑施施工企业业改正。工工程监理理人员发发现工程程设计不符符合建筑筑工程质质量标准准或者合合同约定定的质量量要求的的,应当当报告建建设单位位要求设设计单位位改正”。“施工企业业根据监监理企业业制定的的旁站监监理方案案,在需需要实施施旁站监监理的关关键部位位、关键键工序进进行施工工前244小时,应应当书面面通知监监理企业业派驻工工地的项项目监理理机构。” 1Z20111100了解建建设工程程项目管管理的国国内外背背景和发发展趋势势我国于119833年由原原国家计计划委员员会提出出推行项项目前期期项目经经理负责责制。19877年要求求采用
20、项项目法施施工。我国于于19888年开开始推行行建设工工程监理理制度。19911年全面面推广工工程项目目管理。19955年建设设部颁发发了建筑筑施工企企业项目目经理资资质管理理办法,推行项项目经理理负责制制。20033年建设设部发出出关于建建筑业企企业项目目经理资资质管理理制度向向建造师师执业资资格制度度过渡有有关问题题的通知知。将项目决策策阶段的的开发管管理(DM)、实施阶阶段的项目管管理(PM)和使用阶阶段的设施管管理(FM)集成为为项目全全寿命管管理。1Z20111200了解建建设工程程项目策策划的基基本知识识建设工程项项目决策策阶段策策划的主要任任务是定义开开发或建建设的任任务和意意义
21、。建设工程项项目实施施阶段策策划的主要任任务是定义如何何组织开开发或建建设注意与“建设工程项目决策阶段策划的主要任务”对比!考点!。工程项目策策划的基基本内容容项目决策阶阶段策划划项目实施阶阶段策划划建设环境境和条件件的调查查与分析析;项目实施的的环境和和条件的的调查与与分析项目建设设目标论证证与项目目定义;项目目标的的分析和和再论证;项目结构构分析; 项目目决策的风险分分析等。与项目决决策有关关的组织织、管理理和经济济方面的的论证与与策划;与项目决决策有关关的技术术方面的的论证与与策划;项目实施的的组织策策划;项国实施的的管理策策划;项目实施的的合同策策划;项目实施的的经济策策划;项目实施的
22、的技术策策划;项目实施的的风险策策划等。1Z20111300了解风风险管理理的基本本概念建设工程项项目的风风险类型型:组织风风险经济与与管理风风险工程环环境风险险技术风风险风险管理的的工作流流考点程如下:风险辨辨识(分析存在在哪些风风险);风险分分析(对各种风风险衡量量其风险险量);风险控控制(制定风险险管理方方案,采采取措施施降低风风险量);风险险转移(如对难以以控制的的风险进进行投保保等)。1Z20220000建设工工程项目目施工成成本控制制1Z20220100掌握施施工成本本管理的的任务与与措施施工成本管管理就是是要在保保证工期期和质量量满足要要求的情情况下,利利用组织织措施、经经济措施
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- 建设工程项目管理 建设 工程项目 管理 500
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