【258人才银行独家整理提供】现代企业人力资源总监、职业培训师、职业1673.docx

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1、现代企业人力资源总监、职业培训师、职业经理人必看培训技巧大全培 训 秘 诀(2)秘诀二：演演练类角色定位演示法岗位成才法繁琐事物简化法在职培训法竞赛与评比激励法授权下级法双向沟通协法调假想构成法共同情感训练法SCT-现场感受性训练行为矫正训练法时间统筹法TCA-沟通能力分析训练法冲突化解法树立和提高威信法游戏训练法角色定位演演示法 背景景说明角色定定位演示示法，又又称Giivenn Roole Plaayinng，是是以有效效开发角角色行动动能力为为目标的的训练方方法。它它是在119222年由精精神医学学专家雅雅各莫莫雷所开开发的心心理剧发发展而来来的。在雅各各莫雷雷的心理理剧中，由由医生担担

2、任舞台台监督，患患者则担担任没有有任何脚脚本而自自由发挥挥的演员员，医生生通过观观察患者者在演出出过程中中无意间间流露出出来的情情感和需需求，了了解其病病况，再再针对病病症，进进行集体体心理治治疗。 方法法大意所谓角角色定位位演示法法，是以以有效开开发角色色（具体体到企业业就是各各类员工工）行动动能力为为目标的的训练方方法。它它能够进进一步改改变学员员态度及及培养学学员解决决问题的的能力。角色定位演示法，主要是运用于询问、电话应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。 具体操作准备阶段1 根据学习需要，确定学习主题，如提高商业谈判技巧。2 设定演出角色，指派演员，如客户和销售员。3 设定

3、演出条件，决定演出时间、地点及背景道具等。4 将学习人员分组，最好以五人一组为佳。5 让学习人员制定商业谈判作战表。6 摄影机测试、布景试验。实施阶段1 在角色定位演示法开始时，讲解训练方法的名称、内容及预期要达到的目标。2 在演出正式开始前作一些活动，以培养学习人员间愉快轻松的气氛。3 决定各角色具体任务及担任者。4 实际演示，各成员各就各位，根据分配的角色开始演示。5 演出结束，观察员针对各演示者存在的问题进行分析与评论。6 分析、讨论后再重新演出，或重播录像带，对问题再予以确认。 实施要点1 首先应明确演示者只是教材提供者，观察员才是分析、评判的主角，因此观察员自始至终应密切注意演练过程

4、，并作适当评论。2 角色应包括三个部分： 导演：指导角色的进行，通常应由外聘讲师担任，以保证权威性； 演示者：担任各种角色，进行演出。 观察员：观察整个演示过程，一般指除演示者以外的所有研习人员。3 活动内容包括自我介绍、三分钟演讲、大声朗读文章等，尽量使学习人员在不感到尴尬或抵消抗拒心理的情况下，开始演习。4 正式演示之前，担任客户角色者应先说明自己的身分，并解释自己正在担任何种内容的演出，同时回答观察员提出的质询。5 导演首先应将不同员工担任角色的特征解释清楚，然后再宣布演练的开始。6 实际演示结束时，各组观察员应选派代表进行分析、评论，并作最后评价。7 导演根据观察员的评价，对各演练小组

5、进行评分工作，确定各组分析力的高下。8 重新演示一般的方式是播放录音带，各角色发表自己对对方角色的感想，及作为员工方的改善之道。 特别提醒1。.事前准备工作的完善与否,直接关系到角色演示的效果如何,必须再三检查,疏忽不得.2. 为了激励演练者士气,在演出开始之前及结束之后,全体观察员应起立鼓掌表示感谢.3. 各组观察员评论时间最好控制在五至七分钟之间,评论的内容则应包括两项以上的优点、三项以上的缺点及员工角色今后应注意的要点。4. 角色演示法对时间、演出场地要求严格，同时可辅以授课法、讨论法、个案研究法等，共同结合使用，以产生更高成效。5. 商业谈判作战表应包括何种流程、何种进攻方式、语调、语

6、气等做成备忘录。6. 评分工作应十分严格，做到公平合理，有利于提高全体学员积极性，避免不满情绪的滋生。也就是说，应以观察员的评论为梁柱、各组演习状况为横梁，构架公平竞争的大厦。 经典实例下碳以销售技术的学习为例，评述角色演练法的准备阶段及实施阶段。1 设定主题为提高商业谈判技巧，即推销技巧，确定演示角色为客人与销售员。2 制作演出道具，如谈判时的销售表格。调试摄影机至正常工作状态。3 确定推销活动的商业谈判应包括的计划内容：（1） 和谁见面，了解客户名字、职业、个人喜好等，（2） 为何见面，明确推销标的，要达成的目标。（3） 以何种策略进行谈判，将本公司商品的重点特色介绍给顾客。4 正式演练。

7、5 观察员评论，总结。6 导演公布各组得分及名次。7 担任顾客的演示者发表对销售员演示者的感丰收。销售员演示者则针对自己的角色演示状况陈述感想，反省、解释并说明今后的努力方向等。8 播放录像带，导演作总结，说明如何活用该次演示，使成员形成清晰的概念，帮助学习人同在今后的工作中取得好的成果岗位成才法法 背背景说明明在一一个大型型企业里里，专业业和工种种千差万万别，每每个从业业人员都都有自己己具体的的工作岗岗位。这这如同千千万个零零件，按按照各自自的功能能和方法法组合成成一部运运转自如如的大机机器。我我们这儿儿介绍的的岗位成成才，旨旨在鼓励励所有从从业人员员，根据据本岗位位的工作作特点，走走成才之

8、之路，为为企业兴兴旺发达达进行创创造性的的劳动，作作出最大大的贡献献。企企业就象象一台大大机器，作作为零件件的每个个工作岗岗位应紧紧密相连连，组成成一个有有机的整整体。企企业各项项工作都都要求岗岗位成才才。岗位位成才这这种全员员性的要要求，给给职工教教育提出出了新的的课题。岗岗位成才才虽然主主要依靠靠个人结结合实际际工作刻刻苦钻研研，但如如组织上上给职工工创造结结合实际际的学习习和成才才条件，会会有很大大的促进进作用。因因此，岗岗位成才才法正是是适应这这种形势势的要求求，以促促使全员员岗位成成才为已已任，不不仅提高高企业职职工队伍伍的敬业业精神和和科学、文文化、技技术素质质，而且且更主要要的是

9、提提高职工工胜任本本职工作作的能力力。 方法大大意所所谓岗位位成才法法是指一一种根据据每个岗岗位从业业人员的的职务标标准进行行的一种种制度化化、规范范化、全全员化的的培训方方法，包包括上岗岗资格培培训，转转岗适应应性培训训和升职职提高培培训，囊囊括了企企业用人人、达标标上岗的的所有环环节。这这种科学学的智力力开发手手段，为为各个岗岗位的人人才脱颖颖而出，创创造了良良机。培培训目标标：全员员的岗位位成才。培训对象：企业内部所有从业人员。培训方式：职外专门教育结合职内演练，并将岗位培训制度化。培训时间：贯穿于企业经营管理始终。 具体操作岗位成才的六大催化剂：1 岗位培训与职务聘任相结合。即各岗位干

10、部要按照各自的岗位职务标准培训合格后，方能取得本岗任职资格以及参加高一级职务评审晋升。由于培训学习同本人聘任挂钩，便有力地提高了各类人员干本行、学本行、钻本行、在本行中成才的积极性。2 岗位培训与考工晋级相结合。即工人在考工之前，首先必须按照本岗位本等级技术标准进行培训考试，然后从中择优选拔考工对象，进行升级考试。这种就能鼓励广大工人根据本岗实际需要，努力钻研技术，争当能工巧匠；对于那些不安心生产一线，急于奔大专、捞文凭的工人，起了一定的抑制作用。3 岗位培训与新产品要求相结合。即对于企业的转入新生主线的全体技术工人，按照新岗位的要求，进行转岗培训，使那些习惯于过去生产工艺的工人，很快提高应变

11、能力，适应于新岗位的工作，为培训一批优质高产能手打下了坚实的基础。4 岗位培训与应急需求相结合。即针对在革新攻关、技术改造、新品试制以及开展外向型经营中急需培训的课题，及时组织各类适应性很强的专门训练，以体现干啥学啥，缺啥补啥的岗位培训特点，直接有效的为企业经济发展服务。这类人员由于联系实际培训，利于迅速掌握专业技能，成为专门人才。5 岗位培训同竞技奖优相结合。即通过开展多层次、多形式、多类别的练兵比武、拔尖奖优活动，使众多职工在平等的下，参加技术业务竞技，从中选优拔尖。这种培训技能方式，受训面宽，激励作用大，效果好，有利于造就、选拔大批岗位技术人才。6 岗位培训与企业文化相结合。即通过构建企

12、业文化来凝聚企业员工，使之更好地发挥积极性、创造性。良好的企业文化有利于岗位成才，企业文化的功能如下：（1） 导向功能。企业文化反映了职工共同的价值观念，体现了职工的共同利益，因而对全体职工都有一种内原感召力。这种感召力能引导职工个人的目标和理想同企业的目标统一起来，朝着一个共同的方向努力奋斗。（2） 凝聚功能。要把一个社会、一个群体的成员凝聚起来，基础是文化，是人们心理的力量、感情的力量、精神的力量。企业文化好比一种粘合剂，能把职工的思想、感情沟通起来，减少企业内部的摩擦和消耗，企业员工能全身心投入到生产和自我培训中去。（3） 激励功能。所谓激励，就是通过企业文化的刺激使职工产生一种情绪高昂

13、、奋发进取的效果。（4） 规范功能。企业文化能规范员工的行为，保证企业健康、稳定地向前发展，同时也铺平员工的成才之路。7 岗位培训与文体活动的结合。即通过开展丰富多彩的文体活动，调剂所有从业人员的业余生活。并从中选拔文体人才，增强员工的自信心。8 岗位培训与勤工俭学的结合。即在专门的实习过程中，学员边实习边勤工俭学，为企业节约教育费用，而自身得到更多的锻炼。 实施要点1 双重引导岗位成才。首先，要求职工安心本如岗位，热爱本行工作，把公司需要和个人发展结合起来，从本职工作的实践中追求职业理想的高层次化。其次，要求每个岗位人员有强烈的求知欲，要刻苦钻研业务技术，以自己的专长为企业作贡献，而不是作为

14、向企业讨价还价的筹码。总之，要让员工做到自我发展与能力的统一，忠于职守与精于本行的统一。2开拓成才领域，更新成才观念。开展全员性的岗位成才活动，由于行业特点不同、学科性质的差异，其成才的规律也不相同。这就决定着对各类人才培养、管理的方法和具体服务的区别。就个人而言，由于各人基础的差异，成长道路不一致。所以培训时应遵循各种不同类型岗位成才的规律和具体实际，制定不同标准，因材施教。（1） 在工人中，应建立从学徒工、初级工、中级工，一直到高级工和技师，逐步深化的体系，以及选拔优秀学徒提前转正、择优考评晋升助理技师、技师和高级技师步步登高的选才制度；引进新技术，组织参加培训班、学术讲座、研讨会以及出国

15、进修，接受继续工程教育，不断丰富新知识，提高业务水平。另外，还应建立自学考试制度，从初级到高级职务，从一门新知识的推广到获取学历文凭，不分专业工种，不管年龄大小，不考虑原有基础，有志者均可因地制宜参加自学考试，达到培养深造的目的。（2） 在开拓成才领域中更为重要的是要确立技术工人也是人才的观念，鼓励争当能工巧匠。2 建立奖励制度、鼓励立志成才。表彰奖励，能增强荣誉感，激励上进心。（1） 竞技拔巧奖。企业应拨出晋级指标和专款，专门用于奖励在技术业务比赛中涌现出来的冠军、能手和优胜个人。这些在平等条件下，通过激励竞争选出的佼佼者，即是专业技术岗位上的行家里手，又是生产一线的能工巧匠，为职工岗位成才

16、树立了榜样。（2） 科技进步奖。对于在科研生产岗位上，潜心钻研，反复实践，攻克了技术质量关键和完成重大革新改造项目的职工，不论学历深浅、职务高低，只要是达到相当水平，具有一定价值的科技成果，公司每年进行一次奖励。（3） 管理成果奖。经过实践证明，确已取得实效的管理成果，公司每年评选一次成果奖，以此鼓励管理人员学习现代化管理方法，提高岗位业务水平，改善企业管理。（4） 自学考试奖。企业应鼓励职工参加专业对口的自学。对于利用业余时间，自学中技、中专、大专、大学本科以及相关专业技术课程，参加统考取得相应文凭的专业对口职工，企业应每年奖励一次，让其享受相应学历的工资待遇。（5） 自学成才奖。企业应专门

17、奖励那些原来文化程序低，由于长期坚持岗位自学，达到大专以上文化，在专业技术上具有很深造诣，而且取得突出工作成果的职工。 特别提醒激励员工成才的途径有两种：丰厚的薪金和称职而良好的工作环境，但必须把握二者的平衡关系。金黄色钱不是万能的，但可换得生活的保障和舒适，因此，工资、奖金、福利是激励员工的重要手段；另一方面，人都希望生活在掌声之中，希望在相同条件下受到更多的尊重和拥有更多的成就感，因此，优越的工作条件和适合的工作岗位更是激励员工的有效方式。那么，工作重要还是金钱重要？有关专家认为应保持二者的平衡，金钱与工作应各占50%。如果一味满足员工的金钱需要，即使满足员工100%的需要，其实也只是部分

18、满足，人对金钱的欲望是无止境的。繁琐事物简简化法 背景景说明作为一一个社会会人,所所担任的的社会角角色是多多方面的的.比如如说,他他是厂长长,但同同时在家家庭生活活中,他他又是父父亲、丈丈夫、儿儿子。不不同的社社会角色色承担的的社会责责任不同同，要做做的事情情也就很很多了。如果处理不好，就会忙乱被动，成为一个忙忙碌碌的事务主义者。本法的目的正在于帮助你从各种杂务中脱身出来，提高务主义者。本法的目的正地于帮助你从各种杂务中脱身出来，提高效率。美国威斯门豪斯电器公司前任董事长兼总经理唐纳德C伯纳姆是一位享有盛誉的管理专家。他在其名著提高生产率中提出了效率的三条原则。即你在处理工作时，必须问：1 能

19、不能取消它？2 能不能与别的工作合并？3 能不能用更简便的东西代替？发展到现在，就是繁琐事务简化法。 方法大意繁琐事务简化法就是指对诸事物分析研究后理出次序，选择重点并以最科学的方法加以处理，从而提高办事效率的方法。也就是说，对可做不做的坚决不做，可以节省时间和精力。与别的工作合并，以提高整体效率。 具体操作1 将所有工作分类，并用三条原则加以检验。2 权衡工作轻重缓急，整理出工作顺序。3 调整一定时期的工作量。4 集中精力办事。 实施要点1 列出工作清单，将工作种类减少到最低限度。2 明确总的工作目标，以及每季度、每日的工作进度，以此为标准，权衡工作先后顺序。每天的办事顺序表，一般可分成三类

20、：要件、急件和普通件。3 在确定时间内做确定的一件有成就的工作、排除来自外界的干扰。对于一个领导者，对其工作的干扰主要有四个方面： 下属上访：要求落实隹房、工资、奖励等福利待遇方面的问题。 下级干部请示工作：要求签字批准或决定、解决问题等。 外部来访：上级、兄弟单位的检查工作或参观访问等。 一些没有价值的会议。对于这些干扰，要区别对待，不必一概推辞或一概接受。4 选择最佳工作方式，以尽快达到原订工作目标。 特别提醒1 对比较复杂的工作，可以首先分解成若干个小的部分，然后对每个部分问三个能不能。2 确定事情先后顺序的原则，可参照美国管理学家杜拉克的意见：重将来而不重过去；着重于机会而不着重困难；

21、选择自己的方向而不跟随别人；追求有突出的表现而不仅求安全和易做。3 要达到工作的有效性，其主要秘诀之一，就是要专心。这是因为，人的精力和所能支配的时间总是有限的。一般来说，要完成重大的工作任务，必须有大块时间，必须作出连续性的努力。4 在确定工作方法时，应着眼于最佳途径或综合作用。同时，方法还应不断地改进。改进方法的途径，大体有两种：分析改善方式：即对现行的办事手段和方法认真地加以分析，找出存在的问题（不合理和无效的部分），如以改进，使之与实现目标的要求相适应。独创改善方式即不受现行方法的局限，发现问题后，首先明确这项工作的目的，提出实现目标的各种方法的设想，从中选择最佳的手段和方法。在职培训

22、法法 背背景说明明在职培培训法最最早产生生于美国国，是管管理者在在日常工工作中为为开发下下属能力力而采用用的一种种训练方方法。由由于在职职培训法法是在日日常工作作中使用用，具有有很大的的灵活性性和实用用性，因因而得到到了很快快的发展展。现在在，人们们普遍认认为，在在职培训训是促使使员工成成才的最最有效的的手段，它它是将培培训和工工作结合合得最好好的训练练方法。 方法大意所谓在职培训法是指管理者在日常的工作中指导、开发下属技能、知识和态度的一种训练方法。培训目标；开发员工潜力，规范员工行为，促使其岗位成才。培训对象：中、下层员工。培训内容：指导、规范日常工作，教育、激励下属员工。培训方式：工作现

23、场的实地演练。培训时间：工作时间。 具体操作准备阶段1 了解员工的基本情况。了解下属员工的知识、能力和态度，以之作为在职培训的依据。一般可通过精辟员工面谈、收集审核员工档案和让员工填制知识能力测试表、在职培训的目标申请表。2 制定在职培训计划。调查工作的需要，以之作为培训计划的依据，制定培训计划时应结合工作需要和员工情况，二者权衡，以制定适合员工发展又适合工作需要的培训计划。实施阶段1 基本步骤。在日常工作的指导中，在职培训应遵守即定的步骤，这是指导工作得以实施的保证。在职培训中，应遵守以下步骤：（1） 沟通阶段。 营造学习的轻松气氛。 融洽与下属的关系。 介绍培训的大体情况。 摆正员工的心理

24、位置和激发员工的学习热情。（2） 传授工作技巧、知识（管理者在讲授时应思路清晰、头脑冷静）。 根据呐喊 理解能力因材施教、因人施教。 对重点、难点进行详细说明。（3） 让员工进行具体的工作。 让员工根据上司传授的技巧依法实践。 让员工一边操作一边口述过程及注意事项。 让员工指出工作的关键之处，并示范。 让员工多次练习，直到熟练为止。（4） 评估效果。 在日常工作中观察、评估。 确定重点观察对象。 与员工交流。 重新制定新的培训计划。2 基本方法。（1） 个别计划法。该方法是最广泛、最实用的一种培训方法。管理者针对具体员工的能力、性格，与该员工共同制定某课题的工作计划，让员工真正发挥出潜能，也就

25、是因材施教。（2） 职务分配法。让员工针对某一课题进行研究、学习。（3） 外派法。让员工针对某目标出外学习。（4） 参加特别培训。实施短时间的突击培训。3 具体手段。在具体的工作中，管理者往往是以日常工作中的某具体工作作为实施重点，指导下属完成这一工作从而开发下属能力、提高工作素质。（1） 通过增加责任感来调动员工。这是一种效果特好的手段，管理者通过增加员工的工作责任以激励员工上进心，增强其工作神圣感。（2） 在技术上指导员工。如果管理人员曾接受过专门的指导人员训练就应了解和熟悉工作的基本知识和具体操作，因而指导下属正确的业务技术是轻而易举的事。而员工通过工作方式的改进，即学到新东西，又有效防

26、止了事故、失误的发生。（3） 适当下放权力。也就是授权给下级。管理人员通过一部分权力的下放，即减轻了管理者本人的工作负担，又激发了员工的上进心，锻炼了他们的工作能力，为公司锻炼了预备管理人员。（4） 评价员工工作情况。对员工工作成效的客观评价，有利于先进者继续发扬长处，落后者努力改进错误，但可能造成下属间的矛盾。4 在职培训的公司化。前述的在职培训法是管理者针对个别员工的培训，而将在职培训应用到全企业，则是在职培训的公司化。例如：将在职培训应用到全企业，则是在职培训的公司化。例如：将在职培训公司与公司的人事考核联系起来，推动全员的在职培训。在职培训的公司化可以弥补日常工作中管理者的诸多不足，避

27、免管理者在工作任务繁重的情况下忽视下忽视对员工的在职培训。 实施要点1 管理者应有的观念。（1） 培养就是改变风气、能力和态度。（2） 培养应进行到底，应对员工负责。（3） 重视培养工作与日常工作的结合。（4） 培养是无私的奉献，不能谋私利。（5） 培养下属并不会给自己造成威胁。（6） 坚信下属员工的或塑性。（7） 培训应让员工自觉成才。（8） 培训不可急躁，要有坚忍不拔的精神。（9） 让下属工作是最好的培养方式。（10） 工作就是教材。（11） 培养是管理者的职责，是份内的工作。2 在职培训应有的原则。（1） 知无不言，这是管理者的职责。（2） 批评要私下进行，严禁当众张扬。（3） 不咎即往

28、，要看到员工的进步。（4） 不可向员工发泄不满情绪。（5） 培训应循序渐进。（6） 领导以身作则，是下属的好榜样。（7） 职责分明，不抢下属的工作。（8） 少下命令，多作引导。（9） 注意调换员工的工作。（10） 不扣留人才。3 在职培训应有的技巧。（1） 信赖是培养的基础。（2） 注重对落后分子的培养。（3） 考虑问题应全面，不能让下属难堪。（4） 善于做说服工作，赢得部下信赖。（5） 看人看长处，多鼓励表扬。（6） 多让部下发表自己的意见。（7） 允许部下犯错误。（8） 应制定振奋人心的计划。（9） 让工作变得轻松愉快。4 指导者的条件。（1） 熟悉所属部门业务的关键操作。（2） 掌握了解

29、和沟通下属的能力。（3） 有讲授一般性知识的技巧。（4） 善于在工作中鼓励下属，激励干预。（5） 善于通过授权来调动下属。5 在职培训的反省。在一段在职培训后，可通过与下属共同研讨加深培训效果。（1） 分析在职培训的误区。（2） 分析在职培训实施的不利因素。（3） 分析在职培训的关键之处。（4） 分析过去的在职培训的成效与失误。6 在职培训中可能存在的问题。（1） 对新进员工指导不力。表现：制定了详细的在职培训的计划，但很难具体实施。原因：工作太重、太忙，无精力进行在职培训。（2） 对个别员工指导不充分。表现：造成个别员工知识、技术落后，而无法改善。原因：训练时间不够或指导者水平所限。（3）

30、未贯彻在职培训计划。表现：全靠员工自我学习，管理者很少指导。原因：管理者只注重眼前工作，不注重人才的长期培养。（4） 在职培训计划制定不力。表现：实施了指导而没得成效。原因：指导者水平有限。（5） 能力开发不彻底。表现：在职培训计划没有长期坚持。原因：工作琐事的影响。 特别提醒管理者往往缺乏在职培训的经验和技巧，应受专门的在职培训法的技巧训练。竞赛与评比比激励法法 背背景说明明竞赛，在在任何一一个组织织内部或或组织之之间都是是客观存存在的。如如果能以以正确的的思想作作指导，竞竞赛对调调动人的的积极性性有重大大意义。真正的、广泛的、大规模的竞赛，把大多数员工都吸引到企业这个工作大舞台上来，使他们

31、能够大显身手，施展自己的本领，发挥自己的才能。领导者要把组织开展积极正确的竞赛评比活动动作为重要的激励手段，并使之保持正确的方向。 方法大意所谓竞赛与评比激励法，是指通过组织开展正确的竞赛与评比活动，以增加员工不甘落后的压力感和奋发向上的竞争心的激励方法。在正确思想指导下，有组织、有领导的竞赛评比活动的作用，主要表现在五个方面：1 竞赛评比对动机有激发和强化作用，使动机处于持续的活跃状态。2 竞赛评比能明确集体和个人的目标，能激发人的积极性和自觉性，提高工作效率。3 竞赛评比能增强人的智力效应，促使人的思想敏锐准确，注意力集中，想像丰富，思维敏捷，操作能力提高，充分发挥创造性能力。4 竞赛评比

32、不仅能提高生产的数量，而且能提高质量和劳动生产率。5 团体间的竞赛评比，能缓和团体内部品质矛盾，增强团体成员听集体荣誉感。 具体操作准备阶段1 选择竞赛评比的内容和对象。2 成立评比组织。3 制订评比条件和竞赛评比的规章制度。4 奖励的准备，如奖品、奖金等。实施阶段1 宣布竞赛开始。2 随时了解竞赛活动的进程，掌握方向。3 发现问题，及时处理。4 宣传竞赛评比的意义，表扬和推广好的作法，促进参赛团体之间的互相学习。5 按条件评比打分。6 宣布结果，对优胜者给予奖励。 实施要点1 由领导者和群众信任、办事公道的人组成评比组织。2 制定最合理、最公平的评比条件。例如，在研究所组织评比，研究人员与后

33、勤人员若都按同一条件评比活动。3 一旦出现问题，应据问题的严重程度进行分析，决定是否继续评比活动。若是小事，对整个大局无关紧要，则可在排除后继续进行。若是大事，则应停止评比，分析失误原因，重新进行竞赛的可行性分析。4 严格按条件办事，以期获得员工对竞赛评比活动的信赖感。 特别提醒1竞赛与评比活动进行适时举行，避免过多过滥，引起员工反感。2。对工作应作具体分析，决定是否有进行竞赛活动的必要性，能否促进员工积极性的提高，不搞毫无意义的竞赛或评比。3 在制定评比条件时，应做到： 评比条件要能体现集体目标和个人目标的统一，使员工能从内心接受，激励他们达到条件规定的目标而努力。 评比条件要具有可比性。情

34、况相近的人进行评比，才能反映出各自努力的程度，才能起到激励的作用。 评比条件的难度要适当。使员工经过一定努力可以达到。条件过高，不会得到员工认同；过低，则失去了评比的意义。 评比条件随时间而变化。随着技术设备、工作条件、劳动者素质的变化，评比条件也要提高，以推动整个竞赛评比活动向前发展，以发挥持续的激励作用。4 评比结果应公开，增加评比工作的透明度，以增强员工参与其中的兴趣。授权下级法法 背背景说明明授权下下级不是是把不同同的工作作交给别别人来做做，而是是给予员员工完成成更多工工作的机机会，提提高工作作效率，同同时，它它还能帮帮助管理理者更有有效地同同时兼顾顾多项事事务。授授权的主主要好处处是

35、：11 帮帮助管理理者以较较短的时时间完成成更多的的工作，及及许多平平时想做做但没有有时间去去做的事事；2 通过过对员工工的授权权放手，能能加深对对员工的的了解，协协调彼此此之间的的关系。3 员工对给予工作的顺利完成，帮助其建立和增强信心，对自身的能力有更深的了解。4 管理者有更多时间来思考公司发展的方针、政策，进行总体战略策划。5 能放松自己，减轻繁重工作带来的压力。授权并不是将工作交予别人就会获得圆满成功，本法正是帮助学习正确的授权方法，以取得预期效果。 方法大意所谓授权下级法，就是指领导者授予领导者一定的权力，使其能在领导的监督与指导下，自主地对本职范围内的工作进行决断与处置的工作方法。

36、领导者向下级授权的范围，包括人、财、物各个方面，通过授权，使领导集中精力，有效地利用时间处理重要事情。 具体操作准备阶段1 澄清对授权的种种误解，明确什么才是有效的授权方式。2 整理所有工作，归类整理，确定工作需要授权。3 分析应授权工作的过程，辨明该工作所需技巧和个人能力。实施阶段1 评估员工才能，确定合适授权对象。2 授权。3 工作过程及事后监察。 实施要点1 寻找过去不愿或无法授权的原因，分析其不合理之处。一想到要把权力交给别人，事情将会超出你的控制，你不禁对是否有必要授权却步不前。你的理由可能会有：这种工作积有我才能做，别人根本不行。有那么多时间去教别人怎么做，我早把它给做完了。最后我

37、还是要再检查一遍，做得不对还是要再花时间重新去做，划不来。这些工作都很重要，我不放心交给别人去做。不错，你可能是这份工作最称职的人，但若被种种杂务所困扰，便会分身乏术，没有机会做其他真正想做的事，同时也剥夺了别人展现自己能力的机会。2 对自己的种种工作进行分类，选取适合授权的工作。你可将自己的工作分为四种类型，并列张清单出来。见图 必须授权的工作。这类工作本不该你做，只是你久而久之，习惯去做，或是你特别喜欢，不愿交给别人去做。把这类工作授权员工，最能节约时间，也最能成功。1必须授授权的工工作： 2应该授授权的工工作： 3可以授授权的工工作： 4不能授授权的工工作： 应该授授权的工工作。这这类荼

38、是是指一些些例行的的日常公公务，员员工对此此有兴趣趣，觉得得富有挑挑战性，而而你却一一直由于于疏忽或或其他原原因没有有交给他他们。这这类工作作的移交交，除了了节约时时间以个个，更有有助于调调动员工工的积极极性。 可以以授权的的工作。这这类是员员工具备备一定的的知识和和技能后后即能胜胜任的工工作。委委派他们们做这类类工作，可可以有机机会让他他们发展展自己的的才能。但但此时，你你应注意意为之提提供所需需要的训训练和指指导。 不能能授权的的工作。这这类工作作直接影影响你的的业务拓拓展，如如制订未未来发展展计划、选选择新进进员工、考考核员工工业绩、奖奖惩员工工等等，你你最好亲亲力亲为为。所以以，、就是

39、道道选的被被授权的的工作，而而你可可以视时时间安排排酌情处处理，而而则根根本不列列入是否否要授权权的范围围考虑之之内。总总之，如如果某份份工作你你都感觉觉吃力，便便不应将将它交给给你的员员工了。3 一旦确定何种工作可以授权后，分析工作内容，搞清每项工作对知识和技能的要求。对每份可授权工作应分析三点： 执行任务所需要的思考过程； 任务所要求的工具和行动； 为了完成任务需要与他人建立何种关系。4 一旦将部分权力和职责交给他人，应对要承担的风险作出估计。 风险的大小。工作中出乱子的可能性是多少？如果出了乱子，将会造成什么样的损失？ 责任的轻重。你会把多少他人赋予你的责任分派给你的员工。 权力的大小。

40、授权以后，你将会放弃多少领导权和监控权？5 考察可被委任者的才能，区别不同员工的特点，将有限的精力用于指导那些需要你知道的人身上，而让那些能独立完成工作的人自由发挥。员工类型见图.类型特点委派工作注注意点上将经验丰富，可可完全放放手。切忌干涉他他们的工工作，但但他们要要求帮忙忙时，一一定要认认真对待待，且不不能伤了了他们的的自尊心心。良卒有一定经验验，但需需要不时时的支持持和鼓励励。不时监察他他们的工工作进度度，但进进行监察察时，应应不露痕痕迹，且且不时给给予鼓励励。健马缺乏经验，需需要学习习怎么做做。白搭具备特殊技技能，是是局外人人，能填填补不足足。6.给予员员工有关关任务本本身的和和有关员

41、员工心理理因素方方面的支支持。有关任务本本身的支支持就是是告知员员工事情情的实际际情况，使使其明确确该做些些什么：1. 你授权的范范围、附附加细节节和界限限； 2. 所授权力的的份量是是否有利利于员工工展开工工作，或或你是否否将授权权一事告告知其他他与此项项工作有有关的人人，以协协助其展展开工作作； 3. 你对工作质质量的要要求的时时间限制制。 有关心理因因素方面面的支持持，就是是在授权权给员工工的同时时，使他他们感到到其努力力将会得得到你的的认同和和保证：1. 若出现不能能应付的的情况时时，他们们可随时时与你商商量。 2. 你对这项任任务十分分关心，并并衷心地地希望他他们能顺顺利地完完成任务

42、务。 3. 价钱想信他他们的能能力，相相信他们们会对工工作负责责。 7授权时时详细说说明任务务的重要要性、细细节、工工作背景景、制订订标准与与要求、可可提供的的帮助，并并要求其其在工作作过程中中的你报报告进度度。8随时检检查员工工的工作作情况，给给员工提提供建设设性意见见，帮助助其保质质量地、按按时完成成工作。9确认员员工的业业绩，给给予应得得的表扬扬。 特别提醒 1. 授权时，必必须用系系统的观观点对整整个部门门的权力力结构进进行整体体考虑、全全面规划划，以免免造成整整个部门门权力结结构失调调。 2. 对不遇的工工作应选选择最合合适的授授权对象象，同时时，应对对其进行行必要的的教育和和训练。

43、 3. 授权后不再再过多地地干预下下级工作作，但可可以超越越指挥层层次和听听取群众众的意见见，以保保持自己己与群众众之间的的信息沟沟通。 4. 下达任务的的最佳方方式是办办告诉员员工做什什么，不不必告诉诉怎样做做，以激激发员工工的创造造能力。 经典实例这里我们以以组织展展销会这这样一项项可以授授权的工工作说明明操作过过程：1. 组织展销会会应具备备的知识识和能力力： 1. 思考过程：拟定计计划方案案； 2. 工具与活动动：组织织、领导导能力； 3. 与他人关系系：互相相合作一一协调配配合。 1. 考核员工能能力，确确定最合合适授权权对象是是上将型型员工。 2. 说明任务前前的开场场白： “我想

44、由由你来安安排一下下这次的的展销会会。”棗棗说明做做什么；“我们希希望能借借此向顾顾客有效效地介绍绍我们产产品的性性能。”棗棗说明什什么；“展销会会是我们们推销工工作的重重要环节节，是不不可忽视视的，我我们可以以从中了了解顾客客的意见见，改善善产品性性能和质质量。”棗棗说明重重要性。3. 具体细节讨讨论： “我想你你负责展展销会的的全部过过程，包包括事前前客户单单的拟定定、产品品介绍说说明、场场地安排排等。”“你可以以参看以以前展销销会的资资料，熟熟悉我们们的顾客客。”“向别人人介绍时时，你可可说明自自己负责责本次展展销会全全部工作作，他们们可直接接与你联联系。”4. 相关的背景景介绍： 过过

45、去展销销会历史史：哪些些顺利、哪哪些失败败，原因因何在。 惯用用形式：“开始始时我们们先有个个简短的的产品介介绍，然然后让顾顾客提问问，我们们予以解解答。” 5.工作要要求说明明： 质的要要求：顾顾客意见见及时得得到反馈馈，无一一遗漏。 量的要要求：通通过展销销会，尽尽量将销销售额提提高100% 以以上。 时间要要求：最最终报告告可在本本月底之之前交给给我。 成本要要求：不不超过去去年展销销会费用用。 6.随时监监察各方方面进度度，促使使工作正正常进行行。 7.对员工工及时完完成工作作后的肯肯定与赞赞扬。双向沟通协协法调 背景说明企业是由由员工组组成的，由由员工予予以运转转的，因因而员工工对企业业的状况况，对企企业的生生存和发发展起着着关键的的、决定定性的作作用