人力资源管理知识256477.docx

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1、一、人力资源与人事管理的区别？ 1、传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。2、传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小

2、心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。3、传统人人事管理理是某一一职能部部门单独独使用的的工具，似似乎与其其他职能能部门的的关系不不大，但但现代人人力资源源管理却却与此有有着截然然不同。实施人力资资源管理理职能的的各组织织中的人人事部门门逐渐成成为决策策部门的的重要伙伙伴，从从而提高高了人事事部门在在决策中中的地位位。人力力资源管管理涉及及到企业业的每一一个管理理者，现现代的管管理人员员应该明明确：他他们既是是部门的的业务经经理，也也是这个个部门的的人力资资源经理理。人力资源管管理部门门的

3、主要要职责在在于制订订人力资资源规划划、开发发政策，侧侧重于人人的潜能能开发和和培训，同同时培训训其他职职能经理理或管理理者，提提高他们们对人的的管理水水平和素素质。所所以说，企企业的每每一个管管理者，不不单完成成企业的的生产、销销售目标标，还要要培养一一支为实实现企业业组织目目标能够够打硬仗仗的员工工队伍。二、绩效管管理和绩绩效考核核有什么么不同？1、对人性性的假设设不同：在管理理过程中中，管理理者做出出决策、采采取何种种方式或或手段必必然受到到其管理理思想的的束缚。而而不同的的管理思思想有赖赖于管理理者或管管理思想想家对人人性的不不同假设设。绩效效考核的的人性观观是把人人看作经经济人，人人

4、的主要要动机是是经济的的，即在在成本一一定的情情况下追追求个人人利益的的最大化化或在利利益一定定的情况况下追求求个人成成本的最最小化。这这种人性性观认为为员工在在没人监监督的情情况下会会尽量少少做工作作或降低低工作质质量，而而督促员员工为企企业做贡贡献的办办法就是是利用考考核，通通过考核核这个“鞭鞭策”之之鞭提高高员工的的工作绩绩效。现现代的人人力资源源管理崇崇尚“以以人为本本”的管管理思想想。所谓谓“以人人为本”就就是把人人当成人人，而不不是当成成任何形形式的工工具或手手段，人人是世间间的最高高价值，人人本身就就是目的的。作为为人力资资源管理理的一个个环节，绩绩效管理理恰恰体体现了这这种思想

5、想。人不不再是简简单地被被控制，更更多的是是信任、授授权和被被激励。2、管理的的宽度（层层次）不不同：所谓管管理宽度度，是指指管理环环节的个个数，用用以评价价管理程程序上的的完整性性。如上上面所谈谈，绩效效管理是是一个严严密的管管理体系系，由五五个环节节组成。同时，绩效效管理又又处在人人力资源源管理这这根链条条上，它它与工作作分析、人人力资源源规划、招招聘与安安置、薪薪酬与福福利、培培训开发发等环节节共同构构成人力力资源管管理内容容。对绩绩效管理理整个体体系来讲讲，绩效效考核仅仅仅是冰冰山一角角。要使使得绩效效考核变变得真正正有效，任任何一个个环节都都不应忽忽视。它它与其它它的四个个环节共共同

6、组成成一个完完整的。3、管理的的目的不不同：由于绩绩效考核核是绩效效管理中中连接绩绩效实施施和绩效效反馈与与面谈的的环节，因因此，它它从绩效效实施过过程中获获得员工工实际绩绩效的证证据与事事实，同同时，绩绩效考核核的结果果成为绩绩效反馈馈与面谈谈的主题题。显而而易见，绩绩效考核核的目的的是从其其作为绩绩效管理理环节这这一角度度出发的的，即是是对照既既定的标标准、应应用适当当的方法法来评定定员工的的绩效水水平、判判断员工工的绩效效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。与绩效考核相比，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的，它服务于其它环节，从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要

7、体现在以下几个方面：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据：为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。4、管理者者扮演的的角色不不同 在在绩效考考核环节节，管理理者的角角色是裁裁判员；在绩效效管理过过程中，管管理者的的身份是是多重的的，即辅辅导员+记录员员+裁判判员。绩绩效考核核是对员员工一段段时间内内绩效的的总结，管管理者需需要综合合各个方方面给员员工的绩绩效表现现做出评评价，公公平、公公正是至至关重要要的。因因此管理理者更像像裁判员员，根据据事实客客观公正正地评价价员工的的绩

8、效水水平。在在绩效管管理中，管管理者除除了是裁裁判员，也也是辅导导员和记记录员。绩绩效目标标制定以以后，管管理者要要做一名名辅导员员，与员员工保持持及时、真真诚的沟沟通，持持续不断断地辅导导员工业业绩的提提升，从从而帮助助员工实实现绩效效目标。另另外，要要想做名名合格的的判断员员，管理理者要先先扮演好好记录员员的角色色，记录录下有关关员工绩绩效表现现的细节节，形成成绩效管管理的文文档，以以作为绩绩效考核核的依据据，确保保绩效考考核有理理有据，公公平公正正。三、平衡计计分卡包包括哪四四个部分分?（BBSC）1、罗伯特特.卡普普兰和诺朗诺诺顿共同同提出了了BSCC。他将将绩效管管理从一一种对人人的

9、评估估和考核核工具变变为了一一种企业业的战略略工具。领领导者拥拥有了一一种全面面的统筹筹战略、人人员、执执行、流流程因素素的工具具。财务指标、客客户因素素、企业业内部流流程、学学习与成成长。2、KPAA（Keyy Prroceess Areea )意为关关键过程程领域，这这些关键键过程域域指出了了企业需要要集中力力量改进进和解决决问题的的过程。同同时，这这些关键键过程域域指明了了为了要要达到该该能力成成熟度等等级所需需要解决决的具体体问题。每每个KPPA都明明确地列列出一个个或多个个的目标标（Gooal），并并且指明明了一组组相关联联的关键键实践（KKey Praactiicess）。实实施这

10、些些关键实实践就能能实现这这个关键键过程域域的目标标，从而而达到增增加过程程能力的的效果。我们也也可以从从人力资资源管理理角度KPPA（KKey Perrforrmannce Acttionn）意为为关键绩绩效行动动，可以以简单叫叫做关键键行为指指标，当当一件任任务暂时时没有找找到可衡衡量的KKPI或或一时难难以量化化的时候候，可以以对完成成任务关关键的几几个分解解动作进进行要求求，形成成多个目目标，对对多个目目标进行行检查，达达到考量量的结果果。KPPA是做做好周计计划和日日计划的的常用工工具，通通过KPPA的检检查考量量统计可以以将一个个任务的的 KPPI梳理理出来。3、KRAA（Keyy

11、 Reesullt AAreaas）意意为关键键结果领领域，它它是为实实现企业业整体目目标、不不可或缺缺的、必必须取得得满意结结果的领领域，是是企业关关键成功功要素的的聚集地地。4、KPII（Keyy Peerfoormaancee Inndiccatoors）意意为关键键绩效指指标，是是通过对对组织内部部流程的的输入端端、输出出端的关关键参数数进行设设置、取取样、计计算、分分析，衡衡量流程程绩效的的一种目目标式量量化管理理指标，是是对企业业运作过过程中关关键成功功要素的的提炼和和归纳。每每个KRRA都涵涵盖了几几个KPPI。KKRA和和KPII是把企企业的战战略目标标分解为为可操作作的工作作

12、目标的的工具，是是企业绩绩效管理理的基础础,建立立明确的的切实可可行的KKPI体体系是做做好绩效效管理的的关键。5、BSCC（Thhe BBalaanceed SScorre CCardd）意为为平衡计计分卡，是是绩效管管理中的的一种新新思路，适适用于对对部门的的团队考核核。平衡衡计分卡卡的核心心思想就就是通过过财务、客户、内内部流程程及学习习与发展展四个方方面的指指标之间间的相互互驱动的的因果关关系展现现组织的的战略轨迹迹，是实实现绩效效考核绩效效改进以以及战略略实施战略略修正的的战略目目标过程程。它把把绩效考考核的地地位上升升到组织织的战略略层面，使使之成为为组织战战略的实实施工具具。6、

13、我们可可以把KKPA、 KPPI 、KRAA、BSCC系统的的联系起起来，就就会发现现KPAA是指标标量化执执行阶段段，KPII是指标标量化考考核阶段段，KRAA是指标标必要达达成的结结构性目目标管理理阶段，BSCC是指标标的战略略管理阶阶段，这这四个名名词是绩绩效量化化管理不不断升级级的关键键词。也也是企业业实施绩绩效量化化管理发发展的四四个阶段段。四、绩效考考核的流流程？1、绩效考考核流程程中的四四个角色色：考核核人、被被考核人人、审核核人、评评审委员员会。考核人：指指在绩效效考核流流程中被被考核人人的直接接主管，需需要对被被考核人人在考核核期内完完成计划划任务的的情况进进行评估估。被考核

14、人：指在绩绩效考核核流程中中的被考考核对象象，需要要在规定定时间内内按照预预先制定定的标准准完成计计划任务务。审核人：指指在绩效效考核流流程中考考核人的的直接主主管，需需要对被被考核人人的绩效效评估成成绩进行行审核，有有权要求求考核人人重新对对被考核核人进行行评估，但但无权直直接更改改考核成成绩。评审委员会会：指由由企业高高层经理理组成的的绩效评评估的专专门组织织，目的的在于修修订企业业内部各各部门之之间评估估尺度不不同而产产生的偏偏差，解解决在绩绩效评估估中考核核人与被被考核人人就考核核成绩不不能达成成一致而而产生的的投诉。2、绩效考考核流程程的九个个环节绩效考核通通常每月月或每季季为一个个

15、考核周周期，在在一个考考核期开开始前由由考核人人创建考考核表，考考核期结结束后开开始对上上该月度度的工作作情况进进行考核核，评审审委员会会确定修修正系数数，最后后计算出出每张绩绩效考核核表的最最终得分分。企业业内部每每个人至至少会扮扮演流程程中的一一个角色色，中高高层经理理会扮演演两个以以上的角角色。不不同的角角色在考考核流程程中需要要在规定定的时间间完成规规定的工工作内容容，所以以扮演两两个以上上角色的的中高层层经理在在考核流流程中的的责任就就更加重重大，他他们是绩绩效考核核有效性性的关键键人物请看下表（表表一）中中四个角角色在绩绩效考核核流程中中应该完完成的工工作及相相对应的的时间要要求。

16、（表一）绩绩效考核核流程中中四种角角色及相相对应的的工作A、在上一一个考核核期末，由由考核人人为被考考核人制制定绩绩效考核核表是是绩效考考核流程程中的第第一个环环节，此此环节是是其它环环节的基基础。如如果在这这一环节节出现问问题，那那么后边边的环节节做得再再好也会会失去意意义。绩效考核核表主主要包括括工作任任务、考考核标准准、权重重、自评评分数、考考核人评评分数、考考核人意意见、考考核人签签字、被被考核人人签字、审审核人签签字等要要项。（见见表二）工作任务：工作任任务可以以分为创创新型任任务和常常规型任任务两种种，常规规任务是是指那些些周期性性的，不不再需要要被考核核人改进进的工作作。创新新型

17、任务务是那些些需要加加以改进进工作现现状、提提高工作作效率为为目的的的工作。考核表中的工作任务应该以创新型任务为主，以常规任务为辅。工作任务应应该符合合C-SSMARRT原则则，C：顾客导导向，即即围绕内内外部顾顾客的需需求制定定工作任任务；SS：任务务是具体体的；MM：任务务是可以以衡量的的；A：任务是是经过努努力可以以达到的的；R；任务是是与职责责相关的的；T：任务是是有完成成时限的的。考核标准：考核人人可以从从完成时时间、完完成质量量、成本本三个方方面设计计考核标标准，这这些考核核标准可可以是数数字的、比比例的或或者描述述性的，同同时注意意考核标标准应该该方便收收集。权重：是指指各项任任

18、务考核核期内重重要性的的比例，各各项任务务权重这这和为1100%。分配配权重的的原则应应该是对对创新型型任务多多分配权权重，对对常规任任务少分分配权重重，而不不是以完完成任务务所需的的时间来来分配任任务的权权重。制定绩效效考核表表时需需要注意意以下两两点：a、“能力力”、“态态度”等等非任务务项目不不应该进进行考核核，因为为绩效考考核的目目的是进进行目标标管理，是是对工作作完成结结果的评评估；虽虽然被考考核人的的能力和和态度是是影响达达成目标标的重要要因素，但但是对能能力和态态度进行行考核是是一种对对工作过过程的考考核。当当然，如如果把改改变能力力和态度度被作为为一个工工作任务务来完成成是可以

19、以进行考考核的。“能能力”、“态态度”一一般是作作为表现现评价的的主要项项目。b、如果绩绩效考核核表中中没有创创新型任任务，这这说明考考核人需需要重新新对被考考核人的的工作内内容进行行认识和和规划，常常规的工工作对于于被考核核人不产产生激励励作用，工工作乏味味没有新新意，工工作效率率逐渐降降低，长长期如此此被考核核人将会会产生跳跳槽的念念头。应应该说任任何工作作都是可可以改进进的，所所以没有有创新型型任务的的绩效效考核表表是不不合格的的。B、接下来来考核人人要依据据绩效效考核表表向被被考核人人详细说说明下一一个考核核期内被被考核人人的主要要工作任任务及考考核标准准，被考考核人也也可以根根据实际

20、际工作情情况提出出自己的的修改意意见或建建议供考考核人参参考，这这个过程程就是第第二个环环节计划面面谈。计划面谈是是考核人人及被考考核人就就下一考考核期计计划工作作的充分分沟通交交流过程程，考核核者把工工作任务务、目标标以及工工作价值值观传递递给被考考核者，双双方达成成共识与与承诺。双双方经过过讨论达达成一致致后在绩绩效考核核表上上签字，一一式三份份，双方方各一份份，报绩绩效考核核评审委委员会一一份。如如果双方方不能达达成一致致，可以以请被考考核人的的上一级级领导即即审核人人最终确确定。被考核人对对绩效效考核表表确认认后，还还需要制制定一份份详细的的工作计计划报考考核人。需要注意的的是，在在绩

21、效考考核流程程中，由由于各种种原因，计计划面谈谈环节经经常容易易被忽视视或省略略，如果果缺少了了这一环环节，绩绩效考核核表的的作用就就不能完完全发挥挥。第一一，被考考核人可可能不完完全了解解考核表表中各项项任务的的重要程程度，也也可能不不完全了了解各项项考核标标准的实实际意义义，这就就会造成成重要工工作没有有按照考考核人预预先计划划完成，从从测量学学角度考考察，考考核表的的信度低低；第二二，考核核人在制制定各项项工作任任务时，不不可能全全面了解解被考核核人的所所有工作作，制定定的考核核标准也也就可能能不符合合实际情情况，从从测量学学角度考考察，考考核表的的效度低低，所以以计划面面谈这个个环节是

22、是不可缺缺少的。另外，通过过计划面面谈还可可以起到到激励被被考核人人努力实实现计划划目标的的作用，因因为各项项工作任任务及考考核标准准是由被被考核人人参与制制定的，即即使遇到到困难他他也会积积极的想想方设法法去完成成，完成成之后更更会有一一种个人人的成就就感。C、第三个个环节是是贯穿整整个考核核期的，既既工作进进度汇报报及反馈馈。进入考核期期后，考考核人要要保持与与被考核核人的有有效沟通通，沟通通形式主主要有口口头和书书面两种种。口头头沟通比比较灵活活，可以以随时进进行。书书面沟通通可采用用工作作进度汇汇报表，一一般每周周一次或或在任务务的控制制点进行行，工工作进度度汇报表表包括括“工作作进展

23、情情况”、“下下阶段计计划”、“已已经解决决的问题题”、“需需要上级级协调的的问题”、“上上级工作作建议”等等项目。工作进度汇汇报是目目标管理理的重要要工具，考考核人可可以从进进度汇报报中了解解被考核核人工作作进展情情况，并并及时做做出具体体的指导导；被考考核人可可以通过过进度汇汇报进行行工作总总结，提提出适当当的建议议，并获获得考核核人的指指导。另另外，工工作进度度汇报表表还可以以作为考考核期结结束后进进行考核核的重要要依据。应该注意的的是，即即使考核核人与被被考核人人口头沟沟通非常常及时也也不能取取代书面面沟通形形式。相相比口头头沟通，书书面沟通通的形式式更加系系统和正正式。D、考核期期结

24、束后后，进入入绩效考考核的第第四个环环节被考核核人自评评。首先先被考核核人依据据绩效效考核表表、工工作计划划、工工作进度度汇报表表对自自己的各各项任务务逐项进进行考核核打分。评评分时应应综合考考虑以下下三方面面因素：完成时时间：是是否在规规定时间间完成；完成质量：完成质质量如何何，是否否符合质质量标准准；成本：完成成这项工工作所耗耗费的成成本是否否在合理的的范围之之内。各项工作目目标的考考核分数数，按百百分制的的分数填填写。总分计算公公式：总总分=每项任任务分数数*权数数考核等级分分值参考考标准如如下：E、在被考考核人自自评结束束后，由由考核人人为被考考核人进进行评分分，这是是考核流流程的第第

25、五个环环节。评评分方法法与环节节四相同同。考核核人必须须依据客客观、公公正的原原则。客观，对被被考核人人的工作作完成情情况的评评价是客客观的，反反映了被被考核人人的实际际工作情情况。公正，考核核人对多多个下属属的评价价要公正正对待，一一视同仁仁。绩效效考核不不要成为为考核人人手中挥挥舞的“大大棒”，也也不应成成为无原原则“和和稀泥”式式的每人人都好。一一旦考核核违反了了客观、公公正的原原则，不不仅不能能达到激激励员工工的作用用，反而而会打击击大多数数员工的的积极性性。F、考核流流程的第第六个重重要环节节是考核核人与被被考核人人进行绩绩效面谈谈。考核核人评价价之后应应安排时时间与被被考核人人进行

26、绩绩效面谈谈，考核核人要表表扬被考考核人在在工作中中取得的的成绩，对对于被考考核人的的不足方方面不是是批评而而是诚恳恳地提出出改进的的建议，引引导被考考核人提提出改进进的方法法。考核核不是为为了制造造员工间间的差距距，而是是要实事事求是地地发现员员工工作作的长处处、短处处，以扬扬长避短短并改进进提高。所以切勿把绩效面谈搞成挑毛病找缺点的机会，更不要将被考核人与其他人进行比较。在绩效面谈谈中，被被考核人人可以对对考核人人的评分分提出自自己的不不同意见见，考核核人应该该认真听听取，了了解被考考核人的的确切意意思。对对于正确确的意见见考核人人应该接接受，并并更改原原先的评评分；对对于不正正确的意意见

27、，考考核人要要耐心解解释。如如果对于于考核人人的评分分达成一一致，双双方在绩绩效考核核表上上签字确确认，如如果不能能达成一一致，可可以提交交审核人人决定。如如果被考考核人对对审核人人的意见见也不能能接受可可以提交交评审委委员会作作最终决决定。G、在考核核人评分分之后，为为了保证证部门内内部评分分的客观观与公正正，流程程中还有有第七个个环节上一一级审核核。经考考核人与与被考核核人签字字确认的的绩效效考核表表要交交由考核核人的上上一级主主管进行行审核，对对有疑义义的考核核表审核核人可以以退回考考核人，考考核人调调整考核核分数，与与被考核核人面谈谈并确认认后再递递交审批批人。H、经过审审核人审审核签

28、字字的绩绩效考核核表将将提交评评审委员员会，绩绩效考核核流程进进入第八八个环节节确确定修正正系数。各部门绩绩效考核核表汇汇总至绩绩效考核核委员会会，由专专人对各各部门考考核成绩绩进行统统计汇总总，形成成各部部门考核核成绩汇汇总表，内内容包括括“部门门”、“最最高分”、“最最低分”、“平平均分”、“修修正系数数区间”、“修修正系数数”等项项目，报报评审委委员会（见见表四）。从各部门门考核成成绩汇总总表可可以观察察出，与与考核期期的实际际工作情情况相比比，有的的部门考考核尺度度松，考考核成绩绩相对会会偏高，有有的部门门考核尺尺度严格格，考核核成绩相相对会偏偏低，这这是一种种系统误误差，是是由于考考

29、核人和和审核人人的不同同造成的的，可以以通过用用一个系系数进行行修正。修正系数就是为了修正各部门在评分过程中由于不同考核人员考核标准不统一而造成的分数差异的数值。修正系数由由评审委委员会共共同讨论论确定。对对于考核核尺度严严格、考考核成绩绩偏低的的部门，可可以给出出一个大大于1的的系数；也可以以对于考考核尺度度松、考考核成绩绩偏高的的部门，给给出一个个小于11的系数数。应该注意的的是，修修正系数数不能与与部门考考核成绩绩混淆。部部门考核核成绩是是客观的的，是对对部门考考核期内内任务完完成情况况的评估估；修正正系数是是主观的的，是对对各部门门考核标标准不统统一而进进行的修修正。I、考核流流程的最

30、最后一个个环节是是计算每每个人的的最终考考核成绩绩，由绩绩效考核核专门人人员负责责。个人人最终考考核成绩绩由自评评成绩、考考核人评评成绩、修修正系数数确定。一一般自评评成绩占占30-40%，考核核人评成成绩占660-770%。公公式1以以自评成成绩占330%为为例：公式1：个个人最终终考核成成绩=修修正系数数*（自自评成绩绩*300%+考考核人评评成绩*70%）如果在公司司内部还还另外进进行部门门考核，那那么个人人最终考考核成绩绩还应该该考虑部部门考核核成绩的的影响。根根据企业业文化不不同，部部门考核核成绩在在个人考考核成绩绩中有两两种体现现形式，一一种是鼓鼓励团队队精神的的设计，如如公式22

31、；另一一种是鼓鼓励个人人发挥兼兼顾团队队精神的的设计，如如公式33：公式2：个个人最终终考核成成绩=修修正系数数*部门门成绩/1000（自评评成绩*30%+考核核人评成成绩*770%）公式3：个个人最终终考核成成绩=修修正系数数*（自自评成绩绩*200%+考考核人评评成绩*40%+部门门成绩*40%）当然，任何何一套好好的绩效效考核流流程也不不是放之之四海皆皆准的灵灵丹妙药药，上述述绩效考考核流程程也不是是适合所所有企业业，根据据经验，引引入这套套考核流流程的企企业应该该符合以以下的条条件：第一，高层层管理者者要参与与到绩效效考核流流程中；第二，企业业有健全全而相对对稳定的的组织结结构，部部门

32、职能能划分清清晰明确确；第三，各岗岗位有清清晰的岗岗位说明明书和岗岗位工作作流程；第四，企业业人员有有较高的的个人素素质；第五，企业业正在实实行目标标管理。五、人力资资源基础础常识我国的工时时类型（名名称、上上班时间间、休息息时间、加加班时间间、加班班待遇）国务院关关于职工工工作时时间的规规定需需注意的的一点是是：企业业实行综综合计算算工时制制或不定定时工时时制必须须得到政政府有关关部门的的批准，并并办理有有关手续续。1、标准工工时制：劳动者者每天工工作的最最长工时时为8小时，每每周最长长工时为为40小时时，用人人单位每每周应保保证劳动动者每周周至少休休息1日，因因生产经经营需要要经与工工会和

33、劳劳动者协协商后一一般每天天延长工工作时间间不得超超过1小时，特特殊原因因每天延延长工作作时间不不得超过过3小时，每每月延长长工作时时间不得得超过336小时时。按照照相关法法律规定定，安排排劳动者者延长工工作时间间的，支支付不低低于工资资的百分分之1550的的工资报报酬；休休息日安安排劳动动者工作作又不能能安排补补休的，支支付不低低于工资资的2000的的工资报报酬；法法定休假假日安排排劳动者者工作的的，支付付不低于于工资的的3000的工工资报酬酬。2、综合计计算工时时制：实实行这种种工时制制度的用用人单位位，计算算工作时时间的周周期不再再是以天天为单位位，而是是可以周周、月、季季、年为为单位。

34、这这就意味味着在一一个综合合计算周周期内某某一具体体日（或或周）的的实际工工作时间间超过88小时（或或40小时时），但但是综合合计算周周期内的的总实际际工作时时间不超超过总法法定标准准工作时时间的，不不算加班班。只有有在该周周期内的的工作总总时间超超过核定定的标准准时间，才才叫加班班，支付付不低于于工资1150的工资资报酬；法定节节假日工工作的，算算加班，支支付不低低于工资资的3000的的工资报报酬。3、不定时时工作制制：在这这种工作作制下，劳劳动者每每一个工工作日没没有固定定的上下下班时间间限制。经经批准实实行不定定时工作作制的劳劳动者延延长工作作时间，不不受劳劳动法第第四十一一条规定定的日

35、延延长工作作时间标标准和月月延长工工作时间间标准的的限制。实行不定时工作制的劳动者，除法定节假日工作外，其他时间工作不存在加班。法定节假日工作的，支付不低于工资的300的工资报酬。4、缩短工工时制，也也称为缩缩短工作作制。它它是规定定劳动者者每个工工作日的的工作时时间少于于标准工工作日长长度或每每周工作作天数少少于标准准工作天天数的工工作时间间制度。适适用这种种制度的的主要是是从事特特别艰苦苦、繁重重、有毒毒有害、过过度紧张张的劳动动者以及及在哺乳乳期的女女员工。如如我国法法律规定定，有不不满1周岁婴婴儿的女女职工，每每日可在在工作时时间内有有1小时哺哺乳时间间。5、计件工工时制也也称为计计件

36、工作作制，是是以工人人完成一一定数量量的合格格产品或或一定的的作业量量来确定定劳动报报酬的一一种劳动动形式。从从某种意意义上说说，计件件工作的的劳动者者实行的的是一种种特殊类类型的不不定时工工作制。中中华人民民共和国国劳动法法第三三十七条条要求：对实行行计件工工作的劳劳动者，用用人单位位应当根根据标准准工时的的规定，合合理确定定劳动定定额和计计件报酬酬标准。关于职工全全年月平平均工作作时间和和工资折折算问题题根据全国国年节及及纪念日日放假办办法（国国务院令令第5113号）的的规定，全全体公民民的节日日假期由由原来的的10天增增设为111天。据据此，职职工全年年月平均均制度工工作天数数和工资资折

37、算办办法分别别调整如如下：一、制度工工作时间间的计算算年工作日：3655天-1004天（休休息日）-11天（法定节假日）250天季工作日：2500天4季62.5天/季月工作日：2500天122月200.833天/月工作小时数数的计算算：以月月、季、年年的工作作日乘以以每日的的8小时。二、日工资资、小时时工资的的折算按照劳动动法第第五十一一条的规规定，法法定节假假日用人人单位应应当依法法支付工工资，即即折算日日工资、小小时工资资时不剔剔除国家家规定的的11天法法定节假假日。据据此，日日工资、小小时工资资的折算算为：日工资：月月工资收收入月计薪薪天数小时工资：月工资资收入（月计计薪天数数8小时时）。月计薪天数数（3365天天-1004天）112月21.75天天以上问题都都是做人人力资源源工作中中的最基基本的工工作。15