任职资格管理与薪酬设计58403.docx

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1、第一部分 任职资格管理体系一、 任职资格管理的概念和理念：1、任职资格不是什么，是什么任职资格是是指在特特定的工工作领域域内，根根据任职职标准，对对工作人人员工作作活动能能力的证证明。对以下三点点要加深深理解：特定工作作领域：指员工工所属的的特定职职位和岗岗位。特特定表明明任职资资格强调调工作相相关性，需需围绕特特定工作作领域制制定。根据任职职标准：一切以以标准为为准，一一切向标标准看齐齐。能力的证证明：员员工有切切实证据据证明自自己有达达成标准准的能力力。员工工通过任任职资格格管理，可可获得证证书证明明自己。以上三点统统一理解解为三个个词：职职位、标标准和认认证。2、任职资资格管理理的核心心

2、理念业务导向向工作作相关性性强调行为为管理和和能力管管理的概概念强调职业业化理念念（德鲁鲁克提出出管理不不在于知知，而在在于行。）要求员工在标准面前谦恭，以标准要求自己的言行。强调多通通道的专专业化发发展理念念。（倡倡导根据据自身特特点和专专业选择择发展道道路，人人人可以以成为专专家，人人人都是是人才。能能够帮助助组织解解决发展展中管理理岗位的的冗余和和膨胀问问题。）任职资格格是能力力管理的的最佳实实践，同同时强调调系统性性，强调调人力资资源管理理体系的的整体变变革和提提升。（强强调与人人力资源源其他模模块的融融合，如如培训、绩绩效、职职位、薪薪酬、招招聘）3、任职资资格管理理核心概概念职位和

3、岗岗位的概概念职位：工作作性质相相同、工工作内容容相近的的一系列列岗位的的归类。（落落实组织织使命的的具体承承担着，并并为人与与工作之之间架设设桥梁是是职位存存在的目目的）岗位：体现现对职位位落实到到人时的的位置和和分解关关系，岗岗位实现现职位和和人的对对应关系系。而职职位体现现的是责责任和定定位。eeg.保保安是一一个职位位，需要要东门一一个保安安，西门门一个保保安。则则东门保保安和西西门保安安就是两两个岗位位。职位和岗位位的区别别岗位是组织织的最小小单元，有有多少员员工就有有多少岗岗位，岗岗位随热热暖调整整变化但但职位不不会。基基于职位位进行人人力资源源管理体体系建设设和管理理有助于于体系

4、的的长期稳稳定。职级和职职称：职级：传统统的根据据管理层层级或根根据经验验及年功功的职级级划分不不符合任任职资格格理念，应应摒弃。职称：源于于职务名名称，指指专业技技术人员员的专业业技术水水平及成成就的等等级称号号，反映映专业技技术人员员的学术术水平和和技术水水平。任职资格、职职级和职职称管理理的区别别：管理概念通道和标准准认证手段任职资格管管理5大核心理理念多通道，标标准重点点在行为为和知能能要求举证职级管理没有清晰理理念，只只是称谓谓上的改改变官本位通道道，标准准模糊无职称管理社会荣誉多通道，标标准重点点在知识识和社会会成果考试评定素质模型型1973年年，美国国哈佛大大学教授授MCCCle

5、lllannd设计计了人力力资源评评价技术术“行行为事件件访谈法法”（Beehavviorr Evventt Innterrvieew,BBEI），取取得很好好效果，从从而掀起起素质建建模试验验狂潮。素质及素素质模型型概念、内内涵素质是与工工作或工工作绩效效或生活活中其他他重要成成果直接接相似或或相联系系的知识识、技能能、能力力、特质质或动机机。知识和技能能：知识指个人人在某一一特定领领域拥有有的事实实型与经经验型信信息。技技能指结结构化地地运用知知识完成成某项具具体工作作的能力力。隐形素质：指达成显形形素质支支撑的内内在核心心素质要要求。包包括动机机、品质质、态度度、价值值观、自自我形象象和

6、社会会角色等等。 动机指推动动个人为为达到一一定目的的而采取取行动的的内驱力力。动机机可推动动和指导导个人行行为方式式的选取取朝着有有利于目目标实现现的方向向前进，并并防止偏偏离。 品质指个性性、身体体特征对对于环境境与各种种信息所所表现出出来的一一贯反应应，品质质与动机机可预测测长期无无人监督督下的工工作状态态。 态度、价值值观与自自我形象象指个人人自我认认知的结结果。作作为动机机的反映映，可预预测短期期内有监监督条件件下的行行为方式式。 社会角色指指一个人人基于态态度与价价值观的的行为方方式与风风格。上图的水上上的冰山山是可见见的素质质模型，而而水下的的冰山部部分是深深层次的的潜在特特征，

7、它它对人的的工作绩绩效起关关键作用用，职位位越高，它它的作用用比例越越大。华为公司建建立优秀秀研发人人员素质质模型得得出6个个素质因因子：思思维能力力、成就就导向、学学习能力力、创新新能力、主主动性、坚坚韧性。（2）素质质模型和和任职资资格的联联系和区区别素质模型全全集包括括隐含素素质及知知识和能能力，都都属于任任职资格格标准的的组成部部分。完完整的任任职资格格标准除除此还增增加了行行为项，并并且行为为项是作作为重点点标准考考虑。素质模型建建立是开开展任职职资格标标准设计计的重要要组成部部分，往往往任职职标准的的设计首首先应开开展素质质模型设设计，通通过BEEI(行行为事件件访谈)导出素素质模

8、型型，然后后再进行行行为项项设计。素素质模型型中水下下的隐含含素质多多应用于于招聘面面试中，如如通过SSTARR面试访访谈，了了解应聘聘者素质质特征，看看是否和和职位要要求的素素质特征征吻合，以以此提高高招聘信信度和效效度。二、 任职资格体体系设计计1、 任职资格体体系设计计原则 系统性思考考：定位位和价值值 一体化运作作：理念念、标准准、认证证 立体化推进进：项目目和计划划 精细化管理理：组织织和流程程系统性思思考任职资格管管理体系系建设应应关注的的问题： 目前企业发发展是否否需要此此体系。（任任职资格格适用于于快速发发展及组组织规模模中等以以上的公公司，至至少涉及及认证人人员应百百人以上上

9、） 人力资源整整体管理理理念定定位在以以管理为为核心，调调整人力力资源管管理工作作重点。 前瞻性思考考此项工工作的推推行价值值。任职职资格的的推行是是比较大大的成本本投入，体体现在设设计的精精力投入入，认证证的时间间投入与与管理投投入。必必须对组组织有回回报，即即员工能能力明显显提高，组组织获得得一批有有价值的的核心员员工。一体化运运作需关注人力力资源管管理理念念、职位位管理、任任职能力力标准制制定、任任职资格格认证推推行等工工作，不不仅关注注标准制制定，从从多方面面考虑。立体化推推进为保证项目目成功，公公司内部部应以项项目形式式开展工工作。在在公司最最高领导导支持下下，牵头头部门组组织业务务

10、部门参参加，必必要时邀邀请外部部有经验验顾问参参与设计计与推行行。从项项目计划划、任务务范围、项项目风险险、成本本、质量量等各方方面严格格把握，尤尤其是建建立项目目过程控控制机制制，对项项目阶段段交付进进行严格格评审，通通过立体体化推进进，确保保标准设设计的过过程交付付质量过过关。精细化管管理建立包括项项目领导导小组和和执行团团队的完完善的项项目组织织，领导导小组要要把握项项目方向向和开展展项目评评审；项项目执行行团队按按照项目目目标和和范围开开展工作作。项目目执行过过程应有有严格流流程保障障，通过过明确的的分阶段段项目设设计流程程，实施施精细化化管理。2、任职资资格体系系构架概概况任职资格管

11、管理系统统包括任任职资格格标准和和认证子子系统、接接口管理理子系统统等大子子系统，子子系统内内涉及若若干模块块，见图图：公司发展目标和战略规划职位分析工作分析通道设计标杆分析能力提炼标准制定专家评审培训宣贯测评认证能力达标实现发展任职资格格标准和和认证子子系统任职资格标标准和认认证子系系统设计计过程由由8个子子模块构构成：理理解公司司业务计计划和盘盘点人力力资源管管理现状状问题、职职位分析析和评估估、任职职资格通通道设计计、标杆杆分析、能能力提炼炼与标准准制定、专专家评审审与培训训宣贯、测测评认证证、能力力达标实实现发展展。步骤一：明明确公司司业务计计划和人人力资源源管理现现状问题题站在人力资

12、资源管理理全体系系高度看看待任职职资格体体系的建建设思路路，全面面关注人人力资源源管理各各领域现现状，为为任职资资格接口口管理打打基础。尤尤其是员员工招聘聘、学习习和发展展、绩效效管理、薪薪酬管理理等方面面。步骤二：职职位分析析和评估估通过职位族族、类、子子类、职职位的梳梳理的划划分，明明确任职职资格通通道和标标准的设设计对象象。步骤三：任任职资格格通道设设计基于不同职职位发展展策略和和公司对对人才的的发展战战略，确确定不同同职位族族、类的的发展通通道。步骤四：标标杆分析析基于不同职职位族、类类，根据据不同发发展通道道级别特特征，初初步确定定在不同同通道的的典型职职位、标标杆员工工、专家家；组

13、织织标准的的任职资资格标准准开发团团队。步骤五：能能力提升升，标准准制定对标杆员工工及专家家开展BBEI（行行为事件件访谈）、流流程分析析和能力力要素提提炼，对对关键行行为开展展分析和和提炼。步骤六：专专家评审审与培训训宣贯步骤七：测测评认证证步骤八：能能力达标标实现发发展任职资格格接口管管理子系系统 职位管理策策略模块块不同管理策策略决定定了该职职位的管管理方式式，如用用工机制制、考核核机制等等 绩效考核接接口绩效考核与与任职资资格互为为补充，绩绩效考核核关注短短期，同同时也是是任职资资格等级级申请的的门槛。 招聘选拔接接口低级别标准准往往用用于新入入职员工工的管理理或者招招聘面试试的行为为

14、面试法法。 培训培养接接口 薪酬激励接接口 职位管理制制度和流流程建立支撑任任职资格格管理实实践的流流程和制制度。3、公司业业务规划划和人力力资源管管理现状状分析理解公司业业务规划划主要完完成两项项工作：清晰公公司战略略和人才才观；清清晰企业业业务发发展的价价值链。人力资源源现状分分析需关关注的问问题：人力资源源管理的的整体成成熟度水水平如何何？该公司人人力资源源管理专专业人员员的能力力水平如如何？职位管理理状况如如何，职职位是否否清晰？人力资资源管理理目前重重点的工工作领域域在哪里里？人力资源源管理工工作的短短板环节节在哪里里？招聘体系系现状和和相关制制度理解解培训体系系现状和和相关制制度理

15、解解绩效考核核和管理理体系现现状和相相关制度度理解薪酬体系系现状和和相关制制度理解解是否有容容易混淆淆的职称称或者职职级系统统存在？公司领导导对人力力资源管管理工作作的主要要需求点点制约任职职资格体体系开展展的政策策约束可能导致致该项目目失败的的最大危危险源人力资源源管理工工作的规规划4、职位分分析和评评估职位族、类类的划分分制造业职位位族划分分职位族说明管理族以领导和管管理为主主要工作作特征的的职位族族包括高高、中、低低管理类类、高层层强调公公司领导导力特征征、中层层强调部部门层的的管理特特征，基基层强调调组织个个人管理理和团队队管理的的基础管管理特征征。营销族以市场管理理销售为为主要工工作

16、特征征的职位位族包括括市场类类、销售售类。技研族以技术研究究、产品品开发应应用和技技术解决决为主要要工作特特征的职职位族专业族以为公司核核心业务务价值链链提供专专业管理理和专业业服务为为主要特特征的职职位族。综合操作族族以专业技能能操作和和生产领领域的专专业技能能操作为为主要工工作特征征的职位位族。电信业职位族说明管理族以员工或部部门领导导、管理理为工作作特征的的职位群群组，定定义为公公司副经经理以上上的干部部。市场族围绕市场和和客户，以以市场管管理、销销售管理理、客户户服务为为工作特特征的职职位群组组。技术族通过工程、网网络等技技术手段段实现业业务绩效效的职位位群组。专业族通过专业知知识应用

17、用实现内内部业务务支撑的的职位群群组。某公司职位位族、类类的细化化分解表表管理族专业族营销族技术族行政事务族族操作族五级管理类类四级管理类类三级管理类类计划调度类类流程管理类类财务类采购类人力资源类类项目管理类类物流管理类类生产管理类类信息管理类类销售类营销工程类类研究开发类类生产制造类类专项技术类类文秘类安全管理类类行政管理类类事务类公共关系类类仓储类物料类质量检验类类设备类技师类技工类职位族类类的梳理理方法 归类结果有有粗有细细，具体体梳理时时需要根根据价值值链，具具体问题题具体分分析。核核心价值值链的职职位需要要特别归归类，如如以技术术为主的的制造企企业，研研发和市市场营销销是公司司的核

18、心心员工，人人员构成成哑铃型型企业则则市场营营销和研研发单独独划分职职位族，如如电站运运营公司司，运营营操作族族的员工工是核心心，需要要独立成成族。实施职位位标准设设计的职职位族类类层面除非职位类类中的职职位较少少，可以以基于职职位类进进行标准准设计，一一般建议议基于职职位进行行标准设设计，即即一个职职位给出出一个任任职资格格标准，这这样标准准更容易易细化和和落地，但但缺点是是标准开开发的任任务和维维护优化化工作量量很大。对核心职位位，必须须细化到到职位级级的标准准，如电电信运营营商的客客户经理理；对非非核心职职位，可可以职位位类或者者子类开开展标准准设计，但但前提必必须是标标准可知知道职位位

19、类中所所有职位位的认证证。一般要求以以职位梳梳理会的的形式进进行如下下职位梳梳理工作作： 从价值链入入手分析析，确定定职位族族、类的的划分。 分析每个职职位类中中，符合合该职位位类特征征的职位位。 职位名称是是什么？ 每个职位需需要有独独一无二二的价值值，是岗岗位的区区别还是是职位的的区别？ 从业务的实实践角度度看，职职位是否否可以整整合？ 是否具备职职位说明明书，版版本是否否最新？ 完成要求：提交职职位清单单、提交交职位说说明书若若干。5、任职资资格通道道设计任职资格格通道设设计对象象一般的通道道设计基基于职位位族进行行，即一一个职位位族设计计一个任任职资格格通道，在在此职位位族内的的所有职

20、职位通道道特征都都相同。任职资格通道设计对象是职位族。任职资格格通道的的模式通道设计是是根据不不同职位位族类发发展特点点，确定定每个族族能力发发展的级级别长度度，级别别越多通通道越长长。通道道设计要要体现多多通道的的发展特特征，不不是“千军万万马抢独独木桥”。员工工在本职职位发展展通道得得到发展展，通道道之间薪薪酬拉通通，保证证员工即即使不做做管理者者，只要要资深专专业能力力提高，也也可拿到到管理者者或顶到到这薪酬酬，提升升对员工工工作的的激励。通道设计计原则与与考虑要要素 战略和业务务的考虑虑技术族1-6级；营销族族1-55级；专业族族1-55级；干部族族3-55级 专家和过来来人的成成长经

21、验验在公司和行行业中从从业时间间比较长长的专家家和“过来人人”，可清清晰描绘绘出一般般员工的的成长规规律和发发展路径径，如从从一个新新员工，需需花多少少年厂长长为一个个资深专专家，这这些经验验对通道道设计很很有帮助助。一般考虑以以公司中中该职位位最高水水平者的的标准为为最高倒倒数第二二级标准准来开展展设计。如如某公司司CTOO技术水水平最高高，如以以他为标标杆定位位技术55级，则则总的技技术通道道可设置置为6级级，最高高级为空空缺。 每个通道中中的级别别要体现现从量变变到质变变的差异异差异可提现现在应付付责任不不同、对对流程优优化和体体系变革革所起作作用不同同、在本本专业领领域内的的影响力力不

22、同、解解决问题题的难度度、复杂杂度、熟熟练程度度和领域域的不同同、所要要求的知知识、技技能的不不同等方方面。任职资格格通道级级内等级级的设置置可对每个级级别分为为344等，即即职业等等、普通通等、基基础等、预预备等。等级定义职业等所有标准达达项，通通过必备备知识和和技能测测评、工工作表现现出色，工工作绩效效显著，素素质能充充分满足足现职，及及发展的的需要。普通等关键项达标标，少数数普通项项不达标标，对未未区分关关键项和和普通项项的情况况少数标标准项不不达标，通通过必备备知识和和技能测测评，完完全能够够胜任主主要工作作要求，但但有些方方面尚需需进一步步改进，工工作绩效效良好，素素质能够够充分满满

23、足现职职需要。基础等关键项大部部分达标标，少数数普通项项不达标标，对未未区分关关键项和和普通项项的情况况，“少数标标准项”不达标标，通过过必备知知识和技技能测评评，能够够胜任主主要工作作要求，但但不够全全面，很很多地方方有待改改进，工工作绩效效一般，素素质能够够充分满满足现职职需要。预备等（符符合下列列条件之之一者）关键项部分分不达标标或三分分之一以以上普通通标准项项不达标标。对未未区分关关键项和和普通项项的情况况：200%以上上标准项项不达标标。未通通过必备备的知识识考核和和技能测测评，申申请人基基本不能能胜任工工作要求求，需全全面提高高，素质质不能满满足现职职需要。等级的称称谓建议采用“通

24、道+数字”的称谓谓方法，如如专业一一级、专专业二级级，或“数字+职位名名称”如三级软件件开发工工程师。职业发展展通道样样例初做者-有经经营者-骨骨干-专专家-资深专专家和权权威技术人员完完成前三三级任意意一级需需要23年，完完成后33级任意意一级需需要35年成成为公司司骨干。可可保证员员工在较较长时间间不断学学习、成成长。保保证核心心技术岗岗位留住住技术人人员。职业发展通通道各级级别定义义：级别名称称：初做做者 级别定定义：能能够做好好被安排排的一般般性工作作。可根根据基本本的工作作准则和和要求完完成有限限范围任任务；能能运用在在培训和和实习中中学习的的专业知知识和流流程；在在有限环环境条件件

25、下能够够尝试作作出独立立判断；能够做做与自己己专业相相关领域域的知识识管理；能在团团队工作作中作为为一个成成员提供供信息、问问题分析析和建议议；能在在T2以以上人员员的指导导下按计计划要求求完成任任务并保保证其质质量。 工作要要求：按流程、规规范完成成所承担担任务的的设计、实实现和测测试工作作；协助验证项项目问题题解决方方案并提提供可参参考的实实施建议议；完成所承担担工作的的文档。级别名称称：有经经验级别定义：能够应应用专业业知识独独立解决决一般问问题。能能够参与与中等难难度的项项目工作作，或参参与解决决中等难难度问题题；能在在既定程程序和条条件下独独立作出出判断并并采取适适当的行行为；能能作

26、为一一个有经经验的项项目成员员为项目目提供分分析信息息和背景景输入；能够执执行既定定的指导导方针，并并对行动动动因作作出合理理解释；能对独独特的事事情/例例外进行行评估并并作出适适当建议议。能在在T3及及以上工工程师指指导下解解决模块块开发一一般难题题。工作要求：按流程、规规范完成成所承担担任务的的分析、设设计、实实现和测测试工作作；选择、确定定并验证证所承担担任务的的具体解解决方案案；参与项目计计划达到到制订；完成所承担担工作的的文档。级别名称称：骨干干级别定义：能够负负责小型型项目开开发设计计，或负负责大中中型项目目的模块块开发设设计。在在公司既既定指导导方针、流流程下，利利用已有有知识解

27、解决一般般或有一一定难度度的业务务问题，并并能作出出必要的的抉择；能够处处理复杂杂问题，参参与难度度较高的的项目；能在既既定政策策下进行行独立判判断，提提供解决决方案，作作为项目目经理或或团队领领导指导导团队进进行工作作；可处处理非常常独特的的事情/例外；在对复复杂业务务问题作作出决策策时能找找到处理理建议。可可指导和和培养TT1、TT2级人人员，具具有新员员工思想想导师资资格和经经历，适适当时候候可担负负一定小小型项目目领导职职责或作作为中型型项目骨骨干力量量。工作要求：设计模块详详细的方方案以满满足产品品和流程程需求；解决本专业业领域中中较复杂杂的模块块问题；参与中型项项目或领领导较小小项

28、目的的计划和和实施；完成所承担担工作的的文档并并确保及及时知会会所有相相关人员员。级别名称称：专家家级别定义：作为公公司某一一领域专专家，能能解决比比较复杂杂的问题题或领导导中型项项目。创创新性利利用知识识解决复复杂业务务问题，也也被公认认为处理理某一领领域/方方面的问问题专家家；能经经常贡献献业务发发展的新新思路和和方法；能经常常为新思思想或新新方法的的形成作作出贡献献；能根根据多方方面深入入，在对对现状和和已有数数据的评评估基础础上，解解决复杂杂问题/项目；为一般般项目成成员提供供工作上上指导和和意见，能能自觉主主动参与与多项工工作；很很好把握握业务需需求，为为专业业业务人员员提供数数据、

29、资资料支持持；能指指导和培培养T33以内工工程师，领领导中型型项目或或作为大大型项目目的骨干干力量。工作要求：主持项目的的方案、设设计和实实现工作作以满足足内部或或外部客客户的需需求。有效解决本本专业领领域内中中等复杂杂的项目目问题；参与大型项项目或领领导中型型项目的的计划和和实施；很好地把握握业务需需求，为为专业业业务人员员决策提提供数据据、资料料支持；完成所承担担工作的的文档并并确保及及时知会会相关人人员。级别名称称：资深深专家级别定义：参与战战略制定定并对大大型项目目成功负负责。作作为公司司内相关关专业领领域理论论、技术术、技巧巧等方面面的公认认专家；对新思思想、理理论和原原则的形形成负

30、责责；能在在特别复复杂的场场合下应应用自如如，保证证达成公公司期望望的成功功目标；能否提提供高度度创新的的解决方方案；需需要经常常做出正正确判断断，以开开发适合合公司需需要的新新方法、技技术和标标准；参参与公司司发展战战略制定定，负责责确定功功能领域域的政策策和运作作方向；在功能能领域或或部门中中担任技技术管理理责任，但但并不一一定是管管理者；对T44技术人人员进行行指导和和培养，领领导大型型、重要要项目。对对产品质质量、成成本、计计划、进进度和客客户满意意度以及及可维护护性有决决定性的的影响。及及时了解解市场关关键竞争争对手、商商业/技技术环境境的情况况。工作要求：提出符合公公司本领领域战略

31、略的广泛泛的建议议；解决公司本本领域内内非常复复杂的问问题；领导大型、重重要项目目的计划划和实施施；参与公司发发展战略略的制定定，负责责确定功功能领域域的政策策和运作作方向；按照项目进进度，负负责项目目包括过过程、规规格需求求或体系系等所有有文档的的完整性性。级别名称称：权威威级别定义：作为公公司内外外公认的的权威，推推动公司司决策。作作为某技技术领域域思想上上的领导导者；公公司内外外公认的的权威；具有强强烈的成成本意识识、商品品观念、质质量意识识并按要要求组织织、推动动职能范范围内机机构严格格按计划划、进度度完成任任务，改改进流程程或开发发方法；对管理理者和同同事提供供指导和和方向的的指引；

32、对公司司产品决决策提供供建设性性意见。领领导公司司复杂程程度/重重要程度度最高的的项目或或跨部门门的大型型项目。工作要求： 领导下下属进行行创业、创创新，以以确保公公司的技技术和产产品效益益处于领领先地位位； 解决公公司内本本专业领领域内复复杂程度度最高的的问题；领导复杂的的/重要要的/战战略的项项目计划划和实施施。在发发展战略略中其关关键完整整性，对对关键结结果提供供技术报报告；通过技术推推广协助助市场营营销；代表公司出出席行业业内重要要（标准准讨论、制制定）会会议。两种类型的的职业发发展通道道：不同企业，根根据职位位职责特特点、企企业规模模、企业业管理精精细化程程度、企企业管理理成本投投入

33、的情情况不同同，可以以有不同同职业发发展通道道设计思思路。分分为多职职位、短短通道方方式，少少职位、长长通道形形式。主主张采用用后者，可可降低管管理成本本、减少少攀比、方方便职位位管理。级别定义体体现级别别间能力力从量变变到质变变，使级级别设置置具备牵牵引性。6、标杆分分析与任任职资格格标准设设计标杆分析析目的任职资格目目的是提提高员工工能力，标标准设计计应具有有牵引性性，但需需贴近企企业实际际，不能能过于超超前。最最好的标标杆在哪哪？是本本企业的的标杆员员工。他他们的行行为应被被积累、关关注。标杆员工工选择方方法标杆员工应应在该职职位的任任职资格格体现特特别价值值，是该该职位任任职资格格级别

34、表表现最获获得大家家公认且且能起到到表率作作用的员员工。注：标杆员员工不是是在职位位上所有有员工中中绝对表表现最强强，而是是对应不不同任职职资格级级别表现现最优的的员工。对对应每个个任职资资格级别别都需选选择标杆杆员工。一一般任职职资格通通道每个个级别都都需考虑虑233个标杆杆员工，这这些人加加上公司司专家、部部门直线线领导、人人力资源源管理专专业人员员，组成成任职资资格标准准制定团团队。标杆分析析过程指标准的开开发过程程，对职职位责任任、工作作要项和和标杆行行为进行行提炼整整理，最最终形成成标准。职位分析级别角色定义确定标杆人物总体工作分析资格分类分级素质要 素知识技 能固化行 为提取关键工

35、作要 项定义关键工作要项的成功行为标准项典型职位评估典型职位评定级非典型职位安插规范职位名称典型职位职级图典型职位职级图典型职位职级图任职资格格标准设设计什么是任任职资格格标准完成某一范范围工作作活动的的成功的的素质、知知能和行行为，反反映了对对工作人人员职位位胜任能能力职业业技能的的要求。任职资格格标准体体系的架架构基本条件、资资格标准准、参考考项。任职资格格标准体体系详细细说明*基本条件件指用于初步步判断是是否可申申请一定定级别的的资格，书书门槛要要求。详详细如下下：学历：参照照职位说说明书的的任职要要求。现职状况：根据职职位说明明书及从从事的主主要工作作决定适适用的任任职资格格标准。专业

36、经验：分公司司内和公公司外专专业经验验，根据据专业特特点由各各部门制制定要求求，公司司外经验验根据工工作相关关度和公公司相似似度折算算。考核结果：最近几几年或一一年考核核结果是是任职资资格认证证的门槛槛要求。考考核结果果没达到到基本要要求，不不能参加加评定；不能达达到某个个标准的的级别基基本要求求，不能能申报该该级别认认证。司龄：既是是员工忠忠诚度的的回报，也也是对员员工接纳纳认同企企业文化化的相对对衡量指指标。*任职资格格标准由三大类能能力要项项组成，即即核心素素质、知知识技能能、固化化行为。一般固化行为权重最大。*参考项用于对任职职资格标标准认证证结果的的调整。通通过此项项评审可可获得认认

37、证的基基本条件件、任职职资格标标准要项项所涉及及内容方方面的补补充证据据、辅助助说明。包含绩效详情、其他品德项、其他素质项。职位素质质模型的的提炼*素质模型型库素质模型主主要使用用BEII访谈。方法与工具具效度行为时间访访谈法（BEI）0.65工作样本测测试0.54能力测试0.55人格测试0.39背景资料分分析0.38一般访谈0.05-0.119可参考的职职位核心心素质分分为六个个族，如如下：序号族别族别定义素质要项1帮助与服务务族体现在愿意意满足别别人的需需求，使使自己与与他人的的兴趣需需求一致致，以努努力满足足他人需需求等方方面。人际理解力力客户服务导导向洞察市场与与客户2管理族影响并启发

38、发团队成成员的素素质，传传达具有有不同效效果的意意图和目目标，包包括培养养下属，指指导下属属，提供供团队士士气，增增强团队队合作。团队领导、团团队合作作制度执行培养下属3目标与行动动族针对如何何完成任任务、如如何达成成目标而而言，反反映一个个人对设设定目标标与采取取驱动目目标实现现的行动动的取向向成就动机机、主动动性、信信息收集集、流程程导向、细细节关注注81序号素质名称素质项定义义1成就动机个人具有成成功完成成任务或或在工作作中追求求卓越的的愿望。具具有高成成就导向向的人希希望出色色地完成成他人布布置的任任务，在在工作中中极力达达到某种种标准，愿愿意承担担重要的的且具有有挑战性性的任务务。2

39、主动性个人在工作作中不惜惜投入较较多精力力，善于于发现和和创造新新机会，提提前预计计到事件件发生的的可能性性，并有有计划地地采取行行动提高高工作绩绩效、避避免问题题发生或或创造新新机遇。3信息收集个人对事物物具强烈烈好奇心心，努力力获取有有关事物物和人更更多信息息，从而而对其有有较深入入的了解解。4人际理解个人愿意了了解他人人，能够够准确掌掌握他人人特点、正正确理解解他人没没有明确确表达出出的想法法、情感感和顾虑虑。5客户服务导导向具有帮助和和服务客客户、满满足客户户需求的的愿望，关关注客户户对服务务的满意意度，集集中精力力发现客客户需要要并给予予满足。6影响力指个人说服服或通过过各种手手段影

40、响响别人使使其支持持或采纳纳自己的的观点。7关系建立努力与那些些对自己己的工作作有帮助助，或将将来对自自己有用用的人建建立友好好的、互互惠的甚甚至非常常密切的的关系。8组织意识理解和掌握握组织当当中权力力运作关关系和架架构的能能力。9团队领导个人能够理理解团队队中各成成员的职职责与分分工，根根据团队队成员的的不同特特点，通通过任务务合理分分配、协协调关系系，促进进团队合合作，营营造氛围围。10团队合作指个人愿意意作为群群体中的的一员，与与群体中中的其他他人一起起协作完完成任务务，而不不是单独独或采取取竞争的的方式从从事工作作。11培养下属关心下属的的成长与与发展，根根据下属属的特点点，为下下属

41、提供供相应的的培训机机会，有有意识地地帮助下下属职业业生涯的的发展。12制度执行关注制度的的执行和和落实，有有意识地地通过制制度来实实施管理理。13思维能力（周密思考考）指个个人对于于问题的的分析、归归纳、推推理和判判断等一一系列认认知活动动，主要要包括分分析推理理和概念念思维两两方面。14学习能力在工作过程程中积极极获取与与工作有有关的信信息和知知识，并并对获取取的信息息进行加加工、理理解，从从而不断断更新自自己的知知识结构构、提高高自己工工作技能能。15自信自认为有能能力完成成某项任任务和采采用某种种有效手手段完成成任务或或解决问问题的信信念。包包括对自自己能力力的自信信，特别别在问题题难

42、度加加大时表表现出对对自己决决定或判判断的自自信。16灵活性具有适应不不同环境境、不同同个性或或不同人人群，并并有效工工作的能能力。灵灵活性需需要对一一件事情情不同甚甚至相反反看法的的理解与与欣赏，使使自己的的方法适适应环境境的变化化，并保保持自己己对公司司或工作作要求的的一致性性或开放放程度。17坚韧性能够在非常常艰苦或或不利的的情况下下，克服服外部和和自身的的困难，坚坚持完成成所从事事的任务务。18诚信指个人在行行为处事事中遵守守诚信原原则，遵遵守承诺诺，能客客观公平平公正的的评价和和处理问问题。19洞察市场与与客户能够运用各各种有效效手段获获取市场场信息，不不断深入入探寻客客户需求求，理

43、解解客户需需求背后后的业务务驱动力力，形成成对客户户与市场场的深入入理解，把把握市场场发展的的趋势。20分析与解决决问题能够通过理理性的分分析把握握问题的的关键，能能够通过过总结经经验或提提粗流程程改进建建议以解解决问题题或规避避风险。21流程导向能够遵从既既定的工工作流程程，善于于对完成成工作所所必须的的流程进进行判断断，通过过工作分分解或工工作合并并，追求求流程与与绩效的的持续改改善。22创新能力能够积极创创造有利利创新的的环境，积积极尝试试新的方方法，提提出新颖颖而又价价值的想想法，并并在此基基础上开开发出新新的或改改进的流流程、方方法、体体系、产产品或服服务。23沟通能力能够向他人人清

44、晰地地说明公公司产品品或相关关政策以以及自己己的观点点；积极极、耐心心地倾听听和理解解他人的的需求及及意愿；遇到冲冲突时能能有效控控制局面面，影响响或说服服他人。24原则性能够尊重客客观事实实，按规规章办事事，抵制制利益诱诱惑；公公正、公公平地对对待他人人。25细节关注能够在完成成一项任任务的过过程中充充分考虑虑所有涉涉及到的的领域，即即使是非非常细微微的部分分也加以以考虑；不断寻寻找在工工作流程程和成果果方面的的逐步提提升和改改进。26责任心能够将个人人所担负负的工作作视为义义不容辞辞的责任任和义务务，在工工作中表表现出积积极热情情，认真真负责、忠忠实可靠靠，兢兢兢业业的的品质和和行为。*素

45、质模型型的开发发方法采用BEII（行为为事件访访谈）访访谈的方方式，一一般一个个职位素素质项控控制在66项左右右。开发发方法分分以下三三步：第一步确定定典型职职位（职职位族类类划分、战战略优秀秀绩效识识别，选选定职位位），选选择标杆杆人物。第二步提炼炼素质模模型要项项对高绩绩效行为为全面分分析，找找出关键键内驱要要素，建建立模型型。第三步整理理分析描描述素质质要项，通通过专业业人员讨讨论标杆杆学习，对对素质模模型进行行效度验验证，建建立字典典。行为标准准的开发发主要采用行行为挖掘掘技术。设设计者需需要全方方位深入入理解职职位特征征、管理理要求等等各方面面输入，通通过各方方面专业业人事的的印证和

46、和评审，最最后确定定行为标标准。从四个方面面挖掘：第一，由由职责导导出履行行职责的的责任行行为；第第二，由战略略导出的的实现战战略的落落地行为为；第三三，由流程程导出的的流程执执行的流流程行为为；第四四，由经验验和专家家标杆导导出的职职业化行行为和日日常行为为。这四四者之间间可能有有些重叠叠，如某某些责任任也有可可能是落落地行为为，需要要合并同同类项。*责任行为为的挖掘掘责任来自于于职位说说明书，职职位说明明书的核核心部分分就是对对职责的的描绘，进进行职位位分析的的前提是是职位说说明书已已经过分分析和评评审，可可以对照照职责中中的每一一条行为为标准进进行开发发。对应一个职职责的完完成需要要几个行行为来实实现，这这几个行行为如果果实现了了是否可可以支持持责任的的达