企业组织设计的再造53312.docx

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1、第五章企业组织设计与再造 组织工作是管理的重要职能，企业组织工作的一项重要内容是设计一套企业的组织机构，这套机构既是企业存在的形式，也是实现企业目标的基本保证。因此，企业组织设计是企业管理的基础工作。不同类型的企业，由于经营业务的性质和内容不同，其结构会不一样。而且，企业的组织结构还与企业规模、技术复杂性、企业发展战略以及企业环境等因素有关，这些因素的变化对组织结构会提出新的要求。因此，企业组织结构还要随着环境或条件的变化进行调整和再设计。本章先讨论企业组织设计的一般原则和方法，介绍了几种典型商品流通企业的组织结构形式，然后讨论再设计的基本思想。第一节组组织与组组织管理理的概念念 一一、组织织

2、的定义义所谓组组织，是是人们为为了实现现某种目目标而形形成的人人的有序序集合。这这是从目目标和结结构上给给组织下下的定义义，这一一定义强强调了三三个方面面的含义义:一是组组织必须须具有目目标;二是组组织是由由人组成成的,是人的的集合;三是组组织的有有序性,即组织织中的人人不是混混乱地汇汇合在一一起, 而是是通过人人员间的的分工合合作和各各种规章章制度形形成的有有机体。因因此，并并不是所所有人的的集合都都能称得得上“组织”。现代代组织管管理论的的代表人人物巴纳纳德（CChessterr I. Baarnaard）从从功用上上给组织织下的定定义是：“组织是是二人或或二人以以上，用用人类意意识加以以

3、协调而而成的活活动或力力量的系系统。”这种“协调系系统”依据系系统原理理，使系系统中的的各种要要素相互互协调配配合，产产生“综合效效应”，保证证企业目目标的实实现。企业组织除除保证企企业目标标的实现现外，还还必须保保证企业业中成员员的个人人目标的的实现，如如果不能能满足组组织成员员的这种种需求，组组织就不不可能形形成。人人之所以以要参加加组织，并并向组织织投入一一定的人人力、时时间或其其他要素素，目的的是为了了实现自自己的某某种目标标。人活活着总是是有一定定的目标标，但这这些目标标的实现现是他个个人无法法独立完完成的，人人们为了了实现自自己的目目标，就就得参加加可能实实现自己己目标的的组织，通

4、通过组织织的“综合效效应”，在实实现组织织目标的的同时使使个人的的需求得得到满足足。一般般来讲，一一个人的的目标是是多元的的，即同同时会具具有多个个目标，因因此一个个人往往往同时参参加多个个组织，如如企业、党党团组织织、社会会学术团团体等。 二二、企业业组织的的边界与与构造体体系 11.企业业组织的的边界 自自然人企企业的组组织中,企业的的所有者者就是企企业的经经营者,企业组组织工作作只需要要对经营营者和从从事生产产经营活活动的劳劳动者进进行协调调。但在在现代公公司制企企业中,由于所所有权与与经营权权的分离离,而且所所有者不不止一个个,这时的的组织工工作不仅仅包括经经营者与与一般劳劳动者的的协

5、调,还包括括资产所所有者之之间以及及资产所所有者与与经营者者、劳动动者之间间的协调调。根据据两权分分离的原原则,企业的的投资者者一般不不直接参参与企业业的日常常经营管管理,更不从从事具体体的生产产经营作作业活动动,所以,从对企企业日常常生产经经营活动动的协调调来看,企业组组织应只只包括经经营管理理者和劳劳动者,这时的的组织边边界称为为“内边界界”。但是是,公司制制企业的的两权分分离是相相对的,企业的的所有者者为了维维护自己己的利益益,通过行行使所有有者权利利间接干干预企业业的生产产经营和和管理活活动,而且从从利益目目标和责责任范围围来看,他们与与经营管管理者和和劳动者者一起构构成企业业利益共共

6、同体。因因此,企业的的投资者者不能不不包括在在企业组组织之内内,包括投投资主体体的企业业组织边边界称为为“外边界界”。 企企业组织织实际是是对企业业各生产产要素投投入者的的力量和和活动的的组合与与协调，如如果将生生产要素素进入企企业前后后作为区区分点,那么“外部边边界”把生产产要素进进入企业业时的各各种关系系及其协协调包括括在企业业组织中中,“内部边边界”构成的的组织则则只是包包含了生生产要素素进入企企业后形形成的关关系及其其协调。根根据这一一理解,企业与与其他企企业之间间通过签签订契约约形成的的长期生生产要素素交易关关系也可可包括在在外部边边界之内内,这就是是本章后后面将要要讨论的的企业集集

7、团要涉涉及到的的组织边边界问题题。 22.企业业组织的的结构体体系根据上述外外部组织织的概念念,构成企企业组织织中的人人,按照他他们投入入生产要要素的不不同,可将其其分为三三种类型型的利益益主体,即所有有者、经经营者和和一般劳劳动者,所有者者投入的的是资本本（包括括资金、土土地、固固定资产产等）,他们的的目的是是希望资资本保值值增值;经营者者投入的的是他们们的经营营管理经经验和管管理技能能，他们们除物质质方面的的需要外外，更多多的是成成就、权权力和友友谊方面面的需要要；一般劳劳动者投投入的是是生产技技能和劳劳务,他们的的目的是是获得工工资收入入和精神神方面的的需求满满足。各各利益主主体根据据他

8、们投投入要素素在组织织中所处处的位置置不同,运作的的方式和和发挥的的作用不不同,由此构构成企业业组织三三个不同同层次的的组成部部分,即财产产组织、管管理组织织和作业业组织。财财产组织织是因企企业的产产权关系系形成的的,它是企企业存在在的基础础,也是影影响企业业整个组组织结构构的重要要因素;管理组组织是围围绕着企企业的生生产经营营管理活活动而形形成的，作作用是对对日常生生产经营营活动进进行协调调;作业组组织由生生产经营营活动形形成,是企业业的基本本活动部部分。这这三者之之间的关关系是:财产组组织对管管理组织织进行委委托授权权,并根据据管理组组织在经经营管理理过程中中发生的的经营信信息对其其进行监

9、监督和约约束;管理组组织在财财产组织织的授权权下从事事企业的的日常经经营管理理活动,按照企企业管理理的原理理和方法法对作业业组织进进行指挥挥和管理理控制;作业组组织在管管理组织织的指挥挥控制下下,利用财财产组织织提供的的资金,从企业业外部获获取资源源,经过内内部转换换并向外外部提供供产品或或服务,通过这这种转换换获得企企业收益益,并提供供给财产产组织进进行分配配。这一一关系如如图5-1所示。 财产组组织 委 经 托 营 授 信 资 权权 息 收收 管理理组织 金 管管 作 益益 理 业 控 信 输入入 制制 息 输出 作业业组织 (资源源) （产产品、服服务)图451 企业业组织构构造体系系

10、关关于财产产组织，我我们在第第二章中中讨论的的法人治治理机构构就属这这一部分分,本章讨讨论的内内容主要要是管理理组织和和作业组组织。三、组组织管理理及其工工作内容容组织具具有综合合效应，这这种综合合效应是是组织中中的成员员共同作作用的结结果。组组织管理理就是通通过建立立组织结结构，规规定职务务或职位位，明确确责权关关系，以以使组织织中的成成员互相相协作配配合、共共同劳动动，有效效实现组组织目标标的过程程。组织织管理是是管理活活动的一一部分，也也称组织织工作或或组织职职能。组织管管理的工工作内容容，概括括地讲，包包括四个个方面：第一，确确定实现现组织目目标所需需要的活活动，并并按专业业化分工工的

11、原则则进行分分类，按按类别设设立相应应的工作作岗位；第二，根根据组织织的特点点、外部部环境和和目标需需要划分分工作部部门，设设计组织织机构和和结构；第三，规规定组织织结构中中的各种种职务或或职位，明明确各自自的责任任，并授授予相应应的权力力；第四四，制订订规章制制度，建建立和健健全组织织结构中中纵横各各方面的的相互关关系。组织管管理，应应该使人人们明确确组织中中有些什什么工作作，谁去去做什么么，工作作者承担担什么责责任，具具有什么么权力，与与组织结结构中上上下左右右的关系系如何。只只有这样样，才能能避免由由于职责责不清造造成的执执行中的的障碍，才才能使组组织协调调地运行行，保证证组织目目标的实

12、实现。第二节企业组组织设计计的原则则与思想想一、 组织设计的的基本原原则1流通企企业组织织设计的的原则。 流流通企业业的组织织设计与与其他企企业一样样，都应应遵循如如下原则则：（1）效效能原则则。流通通企业是是一种经经济组织织，它以以营利为为目的，利利润最大大化是它它的首要要目标。这这是流通通企业的的经济效效益。另另外，流流通企业业还通过过组织商商品流通通和流通通服务，为为社会提提供劳务务服务，促促进生产产的发展展，满足足人民不不断增长长的物质质文化生生活的需需要。这这是人们们常说的的企业的的社会效效益。流流通企业业组织设设计遵循循效能原原则，就就是要建建立合理理的组织织结构，使使企业内内部形

13、成成良好的的运行机机制，有有利于提提高工作作效率，降降低流通通成本，为为社会提提供优良良服务，使使企业的的经济效效益和社社会效益益不断提提高。（2）统统一协调调原则。流流通企业业的组织织设计，必必须使企企业形成成一个统统一的有有机整体体。设计计形成的的组织结结构应能能保证企企业运行行时，各各个部门门和个人人协调一一致地工工作。“下级服服从上级级，局部部服从整整体”是统一一协调原原则的基基本要求求。从事事商流服服务业务务的流通通企业，经经营过程程中不需需要什么么技术设设备，因因而不受受太多条条件的制制约，容容易形成成分散失失控的局局面。进进行组织织设计时时，应充充分考虑虑这一情情况，保保证对整整

14、体经营营活动的的有效控控制。（3）精精简原则则。所谓谓精简，是是指企业业的组织织结构在在满足经经营需要要，保证证企业目目标实现现的前提提下，把把组织中中的机构构和人员员的数量量减少到到最低限限度，使使组织结结构的规规模与所所承担的的任务相相适应。机机构臃肿肿、人浮浮干事，这这一方面面浪费了了人力资资源，另另一方面面由于多多余环节节的存在在，增大大了交往往成本。而而且人员员一多，还还会增加加人际关关系方面面的矛盾盾。“小管理理，大经经营”是我国国流通企企业几十十年组织织管理经经验的总总结。进进行组织织设计时时，应根根据这一一经验，减减少职能能管理机机构和管管理人员员，把更更多的人人力投入入到经营

15、营活动中中去。 （44）责权权一致性性原则。责责权一致致性原则则，要求求组织结结构中的的各个部部门和个个人不仅仅要有明明确的工工作任务务和责任任，而且且还要有有相应的的权力，即即责权相相适应。有有责无权权，不能能保证组组织机构构正常履履行工作作职能，承承担不了了应有的的责任。权权力过大大，会造造成滥用用职权，企企业运行行混乱。 （55）以营营销为中中心原则则。商品品流通企企业的中中心任务务是销售售商品或或为社会会提供服服务，又又称为营营销活动动。营销销活动是是实现企企业目标标的基础础工作，无无论是企企业经济济目标还还是社会会效益目目标的实实现，首首先决定定于营销销工作的的好坏。所所以，企企业的

16、组组织设计计必须以以营销活活动为中中心，即即是说，在在企业组组织结构构中，营营销机构构是主体体，处于于决定的的地位。以以营销活活动为中中心设计计流通企企业的组组织机构构应做好好三个方方面的工工作：一一是要把把企业的的主要力力量安排排在直接接从事营营销活动动的机构构中，包包括人员员数量在在整个组组织中的的比重应应是最大大的、人人员的素素质应该该是最高高的；二二是营销销机构必必须是主主要的直直线机构构，由各各层次的的主要负负责人直直接领导导指挥；三是在在企业内内部的协协调关系系中，其其他部门门的活动动应该有有利于营营销活动动的顺利利进行，保保证营销销目标的的实现。二、企业组组织设计计的思想想一般组

17、织设设计有两两种设计计思想。一一种思想想把组织织看成是是由一系系列工作作岗位构构成的系系统，设设计时按按专业化化分工原原则，先先把系统统中的全全部活动动划分成成许多岗岗位（职职能），然然后组成成系统。另另一种思思想把组组织看成成是一系系列活动动过程构构成的系系统，设设计时先先把这些些活动过过程构成成小组（团团队），然然后再组组成系统统。第一一种设计计思想是是传统的的组织设设计思想想，是依依据亚当当斯密的的劳动分分工而形形成的，体体现了劳劳动分工工理论的的优点。按按这种设设计思想想设计出出来的企企业组织织，其基基本构件件是专业业化的工工作岗位位，组织织结构型型态是一一种高耸耸的层级级制（科科层制

18、）组组织结构构形式。所所谓层级级制组织织是层次次等级和和专业分分工明确确的组织织形式。这这种设计计思想的的不足之之处是破破坏了业业务流程程的整体体性，不不利于满满足“社会人人”和“自我实实现人”的需求求，从而而会影响响员工的的积极性性。第二二种设计计思想产产生于本本世纪初初。美国国学者迈迈克尔哈哈默（MMichhuell Haammeer）于于19990年发发表的论论文和119933年哈默默与詹姆姆斯钱辟辟（Jaamess. CChammpy）出出版的再再造公司司企业业革命的的宣言一一书，提提出了企企业再造造理论和和以活动动过程为为中心的的组织设设计思想想。根据据这一设设计思想想设计的的组织，

19、其其基本构构件是活活动过程程。这种种设计思思想克服服了第一一种设计计思想的的不足。而而且由于于按活动动过程组组成的团团队拥有有内部协协调较多多的自主主权，使使得分管管经理的的协调工工作量减减少，管管理幅度度可以增增大，使使组织结结构趋向向偏平。商品流通企企业，由由于各经经营环节节之间的的关系并并不像生生产企业业那样密密切，而而且为了了对控制制进货和和集中调调度商品品，多采采用第一一种设计计思想，少少数情况况下采用用第二种种设计思思想，如如对某种种新产品品建立进进、销、存存一体化化经营机机构，对对某些工工程项目目的物资资供应实实行配套套供应等等。三、企企业组织织设计应应考虑的的影响因因素企业的的

20、组织结结构应与与企业所所处的环环境相适适应，因因为企业业最终是是要到环环境中去去运行的的。设计计什么样样的组织织结构，要要根据企企业本身身的条件件，因为为，一方方面设计计出来的的组织结结构要靠靠这些条条件来支支撑，另另一方面面组织结结构的存存在也是是为企业业的经营营管理活活动服务务的。因因此，因因地因事事制宜，是是现代组组织设计计的基本本思想。流流通企业业的组织织设计一一般应考考虑如下下影响因因素。1.经经营业务务的性质质和内容容为企业业经营业业务服务务是企业业组织设设计的出出发点和和归宿。设设计组织织结构的的根本目目的是为为经营业业务创建建良好的的组织环环境。经经营业务务活动的的内容是是设置

21、工工作岗位位的依据据，经营营业务活活动的运运行方式式决定着着部门的的划分和和组织结结构框架架。经营营生活资资料的百百货商场场，可以以由售货货员在柜柜台前直直接向顾顾客交货货收款，流流程简单单。但是是，经营营生产资资料的物物资企业业，常常常由于商商品策重重或不能能当场计计量，而而要经过过开票、检检尺过磅磅确定实实发数，收收款，发发货等多多个环节节、流程程要复杂杂得多，组组织机构构自然也也变得复复杂。2.经经营规模模经营规规模的大大小是影影响组织织结构中中管理跨跨度和层层次结构构的重要要因素。规规模越大大，其内内部工作作的专业业化程度度就应越越高，标标准化操操作程序序就越容容易建立立。这样样管理者

22、者用于处处理日常常事务的的时间就就越少，因因而管理理跨度就就可以大大一些。从从这一点点来说，规规模大的的企业，由由于管理理跨度可可以大一一些，有有利于减减少管理理层次。但但是，规规模大的的企业，经经营范围围宽，业业务量大大，有些些管理职职能就可可能需要要独立出出来，这这就会增增加机构构，增加加层次。而而且规模模太大，受受管理者者能力的的限制，分分权的程程度就会会高，有有可能需需要建立立分权式式的组织织结构。3.技技术复杂杂程度技术复复杂程度度是影响响组织内内部协调调关系的的重要因因素。一一般来说说，技术术越复杂杂，部门门或个人人之间的的交往越越多，信信息传输输量大，传传输频次次增大。因因而相互

23、互之间的的协调关关系变得得复杂。为为了有效效协调，或或者增加加协调机机构，或或者调整整组织结结构。技技术复杂杂程度高高的企业业，其自自动化程程度也高高，操作作人员和和工作岗岗位减少少，基层层管理的的跨度可可能变小小。但对对上层管管理人员员来说，由由于专业业化程度度和标准准化程度度高，管管理幅度度可以增增大。总总的情况况是管理理人员的的比重增增大。4.人人员素质质因素人是组组织中的的决定因因素。企企业的组组织结构构实际是是人的职职位结构构。组织织结构设设计出来来后，是是由人来来担任各各个职位位上的角角色。各各个职位位上的责责任和权权力，以以及相互互之间的的各种关关系，都都要通过过人的活活动才能能

24、体现出出来。所所以，组组织中人人的素质质对组织织结构起起着决定定性的作作用。人人员的素素质包括括身体条条件、政政治思想想、职业业道德、知知识水平平等。高高素质的的管理者者，可以以承担更更多的责责任，可可以赋予予他更大大的权力力；一专专多能的的人才，可可以身兼兼多职，这这样可以以减少人人员和机机构。管管理人员员的素质质也是影影响权力力来源结结构的重重要因素素。5.地地理分布布地理分分布是指指企业经经营活动动或机械械在地理理位置上上的分布布。不难难理解，地地理分布布越分散散，内部部的信息息沟通就就越困难难，集中中控制的的难度就就越大。因因此，地地理分布布会影响响管理的的跨度，影影响集权权分权的的程

25、度。流流通企业业一般经经营网点点多，地地理位置置分散。因因此划分分部门和和决定管管理层次次时，地地理分布布是必须须考虑的的重要因因素。6.外外部环境境因素的的变化程程度外部环环境的经经常变化化要求企企业的组组织结构构应具有有较强的的适应性性。机械械式的组组织结构构只能适适用于稳稳定的外外部环境境。变化化频繁的的环境则则要求组组织结构构应具有有灵活的的动态性性。环境境越是复复杂和动动荡不定定，就越越要组织织内部协协调合作作，形成成统一整整体。第三节节 组组织设计计的工作作步骤一、工工作岗位位设计工作岗岗位是根根据专业业化分工工原则，按按工作职职能划分分而成的的工作职职位。工工作岗位位是构成成企业

26、组组织结构构的基本本单位。从从亚当斯密的的分工理理论知道道，专业业化分工工有利于于提高技技术水平平，可以以缩短作作业时间间，能减减少培训训费用，有有利于提提高机械械化程度度。总之之，可以以降低成成本，提提高效率率和经济济效益。但但是，如如果分工工过细，一一方面会会使工作作人员感感到工作作单调而而厌烦，另另一方面面还会增增加内部部调节的的工作量量，使交交往成本本上升。因因此，进进行工作作岗位设设计时，既既要进行行合理分分工，又又要适当当扩展工工作内容容，使工工作人员员感到内内容丰富富充实，富富有挑战战性。流通企企业组织织结构中中的工作作岗位，一一般有采采购、销销售、保保管、装装卸、会会计、出出纳

27、、统统计、合合同管理理等。不不同类型型的流通通企业，可可根据自自己经营营业务的的特点和和企业内内部的条条件，或或把岗位位分得更更细，或或设计出出具有综综合性的的工作岗岗位。但但必须强强调的是是，工作作岗位是是根据企企业组织织目标的的需要来来设计的的，不能能设计出出与目标标无关的的岗位。二、部部门划分分所谓部部门，是是指企业业组织结结构中一一个管理理人员有有权执行行所规定定的活动动的一个个明确区区分的范范围。划划分部门门就是确确定这些些范围。这这些部门门实际是是承担某某些工作作职能的的组织机机构。所所以部门门划分也也可称为为是组织织机构的的设置。一一个部门门通常是是由若干干个工作作岗位组组成。划

28、分部部门，在在遵循组组织设计计原则，考考虑各种种影响因因素的前前提下，还还要具体体体现两两个特征征。一是是使部门门与部门门之间相相对具有有较大的的独立性性，即部部门之间间的相关关性应该该小。二二是部门门内部应应相对具具有较大大的凝聚聚度，即即部门内内部的相相关性要要大。这这是符合合组织设设计原则则的，因因为这样样便于明明确责权权关系，减减少协调调工作量量。流通企企业中的的部门归归纳起来来可分成成三大类类别，即即业务经经营部门门、职能能管理部部门和后后勤服务务部门。业务经经营部门门是直接接参与经经营业务务活动的的部门，也也称为直直线部门门。如采采购部、销销售部、储储运部分分拣包装装、流通通加工等

29、等。它们们是实现现企业目目标的操操作部门门，是企企业组织织结构的的主体。职能管管理部门门是对经经营业务务活动进进行计划划、指导导、监督督和调节节的管理理部门，如如计划、财财务、统统计、劳劳资、物物价等部部门。它它们不直直接参加加经营业业务活动动，但与与经营业业务活动动有着直直接的联联系，它它们与业业务经营营部门的的联接主主要是通通过信息息的传递递。职能能管理部部门是企企业组织织中各级级直线领领导者的的参谋和和咨询机机构。后勤服服务部门门是间接接为经营营业务活活动服务务的部门门。这些些部门与与职能管管理部门门不同，它它与经营营业务的的关系并并不那么么直接，不不能对经经营业务务活动发发挥监督督指导

30、作作用。属属于这类类部门的的有人事事、保卫卫、膳食食、交通通等。划分业业务部门门的具体体方法，通通常有按按职能划划分、按按地域划划分、按按产品划划分、按按业务环环节划分分等。各各企业可可根据自自己的特特点选择择采用，也也可同时时采用几几种方法法。如生生产资料料流通企企业，常常常在其其总部所所在地区区按经营营产品的的和业务务性质划划分部门门，而在在外地则则按地域域设置部部门。三、管管理层次次及管理理幅度设设计。管理层层次和管管理跨度度是决定定组织结结构的两两个重要要参数，而而且，管管理层次次与管理理跨度是是密切相相关的。任何企企业的组组织结构构都应是是一种梯梯形结构构，即上上级指挥挥机构少少，下

31、级级指挥机机构多。从从上到下下，根据据管理的的需要，通通常设有有若干指指挥和管管理层次次。这些些层次之之间是一一种隶属属关系，从从而形成成职权上上的等级级链。管管理层次次设计就就是确定定等级链链的级数数。管理幅度是是指组织织中的一一个上级级直接指指挥下级级的数量量。显然然，在组组织规模模一定的的情况下下，如果果不考虑虑其它因因素，则则管理幅幅度越大大，管理理层次就就越少，否否则管理理层次就就越多。例例如，图图5-22所示为为一个有有16个基基层部门门的企业业，B层的管管理幅度度定为88，则企企业组织织结构的的层次有有3层（包包括部门门1层）；如果BB层的管管理幅度度为4，则管管理就为为4层，如

32、如图5-3所示示。 A B C 10 11 12 13114 115 116 图 5-2 平式组组织结构构 AA BB CC DD 10 11 12 13 14 15 16 图 5-3 竖式组组织结构构 实际上上，管理理层次和和管理幅幅度的设设计要考考虑多种种因素的的影响。如何确定管管理跨度度，这一一直是研研究人员员和管理理者感兴兴趣的问问题。美美国的管管理理论论家格兰兰库纳(V.AA.Grraiccus)在他的的组织织内的关关系一一书中对对管理跨跨度问题题进行了了探索，提提出了一一个领导导者与其其下级之之间发生生联系的的关系总总数与下下级人数数之间的的关系的的数学表表达式为为(2N-11 )

33、式中，表表示领导导者与其其直属下下级发生生联系的的关系总总数（包包括直接接单独联联系、直直接团体体联系和和交叉联联系）；表示示直接下下级的数数量。格兰库库纳斯虽虽然没有有得出直直接计算算管理幅幅度的公公式，但但从他建建立的关关系式可可以看出出，当领领导的直直属下级级人数以以算术级级数增加加时，领领导者与与其下级级发生联联系的工工作量将将呈几何何级数增增加。后来人人们对这这一问题题的研究究表明，影影响管理理幅度的的因素来来自两个个方面。一一是主观观方面的的因素，是是由领导导者的素素质决定定的。二二是客观观方面的的因素，即即由客观观条件和和下属人人员素质质决定的的因素。主主观因素素主要表表现在领领

34、导者能能否减少少花在下下级身上上的时间间。哈罗罗德孔茨与与海因茨茨韦里克克在他们们合著的的管理理学一一书中总总结影响响管理跨跨度的主主观因素素时指出出，一个个管理人人员到底底能够有有效地管管理多少少下属，“除去理解快、善于与人相处、博得人们忠诚和尊敬等这些个人品格之外，最重要的决定因素是管理人员减少花在下级身上的时间的能力。”这一结论告诉我们，要扩大管理幅度，减少管理层次，领导者就应抓大事，避免在下级身上花费太多的时间。影响管理幅度的客观因素主要有：职能的相似性；职能的复杂性；地理分布；指导和控制工作量；计划工作量；协调工作量；下属人员的能力；信息沟通的程度。目前，人们主要还是采取定性的方法来

35、确定管理跨度。一般认为上层的管理跨度应窄一些，48人为合适；下层管理跨度应宽一些，1520人为合适。中层的管理幅度介于二者之间。这是因为，上层的管理工作复杂，属非结构化决策的问题较多。实际上，中层的管理幅度比上层要窄，这是因为中层管理者承担着较多的向高层领导汇报工作的职能。管理幅幅度确定定之后，就就可以组组成一个个由一定定层次构构成的组组织结构构。 四四、领导导者职位位规定与与授权 经经过前面面三个阶阶段的工工作步骤骤以后，一一个组织织的“硬件”结构已已经形成成，在这这个“硬件”结构中中，出现现了各种种以领导导工作为为内容的的工作岗岗位，称称领导职职位。领领导职位位，从本本质上讲讲是对“事”的

36、划分分，是以以工作任任务为中中心确定定的，是是客观的的、非人人格化的的，可以以独立于于人员而而存在。但但是，任任何工作作任务都都必须由由人去完完成，只只有由人人去占据据组织中中的各个个职位，并并承担各各职位上上相应的的工作任任务，组组织才是是“活”的有意意义的东东西，才才能成为为实现企企业目标标的手段段。因此此，组织织工作还还必须对对各个职职位确定定工作任任务，并并规定任任职资格格，这就就是职务务设计。所所谓职务务，是指指人们在在某一职职位上所所应完成成的工作作任务和和所应具具备的任任职资格格。如果果把“职位”说成是是组织的的“物化”表现，那那么职务务则是组组织的“人格化化”表现。所谓领领导职

37、位位，是指指组织中中各层次次上各部部门领导导者的工工作岗位位。工作作岗位设设计时只只是确定定了一般般工作人人员的工工作职位位，对领领导者的的职位，必必须是在在部门和和层次结结构设计计出来以以后方能能规定。规规定领导导职位就就是明确确领导者者在组织织中的等等级地位位，并以以一定的的职位名名称来表表示。这这些职位位或职位位名称是是一种权权力的象象征，它它们构成成一个组组织中的的等级链链。但是是，处于于这些职职位的领领导者的的真正职职权要待待授权以以后才能能获得。企业组组织中的的领导职职位，要要根据企企业的法法律形式式、领导导制度、规规模大小小和组织织结构的的形式来来设置，通通常的领领导职位位有董事

38、事长、总总经理、副副总经理理、经理理、副经经理、部部长、副副部长、主主任、副副主任等等。我国国企业过过去由于于受计划划经济体体制的影影响，常常常把企企业中的的领导职职位与行行政机关关的领导导职位对对应起来来，设为为局长、处处长、科科长、股股长等。这这是不太太合适的的。所谓谓授权，是是指一个个单位的的较高一一级的领领导或组组织通过过一定的的形式或或程序把把一部分分工作的的责任和和职权交交给其下下属个人人或组织织的过程程。这里里的职权权是指在在职责范范围内承承担一定定责任所所应具有有的权力力。它与与一般所所说的权权力不一一样。权权力是一一个广泛泛的概念念，是指指一个人人或组织织影响他他人行为为的能

39、力力。对于于一个组组织中处处于某领领导职位位的领导导者来说说，职权权只是构构成领导导者权力力的一部部分，这这从权力力的表现现形式及及其不同同的形成成基础可可以看出出。领导导者的权权力有五五种表现现形式，分分别形成成于不同同的权力力基础。法定定权。它它是由于于组织内内部的等等级制度度而形成成的权力力。强制制权。是是由于下下级对上上级的惧惧怕感而而形成的的强制性性权力。奖励励权。建建立在下下级追求求满足某某种欲望望而形成成的权力力。专长长权。由由于领导导者个人人具有某某种专门门知识和和技能所所形成的的权力。个人人影响权权。由于于领导者者的资历历、品德德或感情情所形成成的权力力。可以看出，前前三种权

40、权力，是是由于个个人在组组织中的的职位，由由上级组组织或领领导授权权形成的的，属于于职权部部分。后后两种权权力是由由于个人人因素所所形成的的，不属属于职权权。授权必须责责任明确确、责权权对应。授授权时，交交给下属属的责任任应明确确具体，不不能含糊糊不清。否否则，一一方面下下属不能能理解责责任的性性质和具具体要求求，不能能按要求求完成任任务；另另一方面面也容易易造成下下属互相相推诿。责责权必须须对应。权权力是为为了使下下属承担担一定的的责任而而授予的的，是承承担责任任的保证证。因此此，权力力应与责责任相对对应。有有责无权权，使下下属没有有能力承承担责任任；有权权无责，会会出现滥滥用职权权、瞎指指

41、挥的现现象，造造成管理理混乱。授权要适度度，避免免失控。授授权的根根本原因因是由于于一个人人的精力力有限，管管理的范范围不可可能太宽宽。如果果一个人人的精力力大到能能够把整整个企业业的经营营活动都都能管理理起来，当当然就不不会出现现层次结结构的组组织形式式，也不不需要授授权。所所以授权权不是目目的，只只是一种种管理手手段。采采用这种种手段就就是为了了更好地地控制和和管理好好企业的的经营活活动，以以实现企企业的经经营目标标。因此此，授权权只能是是在对自自己管理理的范围围不失去去控制的的前提下下，把自自己的责责任和权权力的一一部分交交给下属属。一般般来说，应应保留带带全局性性和战略略性的责责任和权

42、权力，将将日常经经营的管管理和操操作性的的事务下下放给下下属。一一般来说说，应将将人事权权、财务务管理权权和一些些重大决决策权保保留，其其他管理理工作的的责任和和权力可可以下放放。对商商品流通通企业，进进货权的的控制至至关重要要。商品品进货是是商品销销售的保保证，进进货不及及时，造造成缺货货，无货货可销；进货过过多，造造成库存存积压，占占用资金金，形成成浪费；进货如如果货不不对路，或或者假冒冒伪劣商商品，会会给企业业带来经经济损失失。所以以，商品品流通企企业对商商品进货货权应严严格控制制。授权要视能能而授。授授权的多多少或大大小，要要根据下下属管理理者的能能力大小小而定。能能力强的的，多授授一

43、点，可可以交给给一些重重要一点点的权力力；能力力弱的就就要少授授一些。当当然，这这一问题题还应在在人事安安排予以以考虑，应应根据一一个人的的能力大大小来安安排他的的职位。授权要处理理好职能能职权与与直线职职权之间间的关系系。职能能职权是是上级授授予所属属职能部部门或职职能人员员的职权权，与之之相对应应，授予予直线部部门或直直线管理理者的职职权称为为直线职职权。直直线职权权是上级级直线部部门对下下属直线线部门直直接指挥挥的职权权，职能能部门一一般没有有这种职职权，但但如果经经由上级级直线部部门授予予以后就就具有了了，这就就是职能能职权。这这种职能能职权一一般应比比较小，而而且限制制在很小小的范围

44、围内。如如果职能能职权过过大，会会造成多多头指挥挥，干扰扰直线职职权的行行使，使使统一性性原则受受到破坏坏。五、规章制制度制定定与关系系协调组织设计的的最后一一项工作作，就是是解决组组织中各各个部门门、各个个环节和和各项活活动之间间的协调调问题。一一个组织织是由许许多部门门和个人人组成的的，他们们分布在在不同的的层次上上，承担担着不同同的工作作任务，具具有不同同的权力力和责任任。组织织运行时时，这些些部门和和个人之之间存在在着大量量的、复复杂的相相互关系系。这些些关系中中有相互互制约的的，有相相互依存存的。由由于主客客观原因因，在组组织运行行过程中中发生这这样或那那样的矛矛盾是不不可避免免的。

45、这这些矛盾盾归根到到底是责责任和权权力的矛矛盾。解解决矛盾盾的有效效办法是是通过制制定各种种规章制制度来进进行协调调。规章章制度包包括两个个方面的的内容。一一是工作作时必须须遵循的的原则、法法则。二二是工作作的准则则，即应应该达到到的标准准。制定定规章制制度，实实际是将将各部门门或岗位位上工作作人员的的责任和和权力更更加具体体地予以以规定或或说明，以以便于操操作执行行和监督督检查。流流通企业业建立的的规章制制度，主主要应该该有各类类经营业业务规程程、安全全规程、设设备使用用维修规规程、定定额管理理规则、岗岗位责任任制度、考考勤制度度、奖惩惩制度、经经济核算算制度等等。第四节企业组组织结构构的基本本类型 企企业组织织结构是是指企业业内部的的机构设设置和权权力的分分配方式式，按照照企业内内边界考考虑的企企业管理理组织和和作业组组的组织织形式主主要有直直线制、直直线职能能制、事事业部制制、矩阵阵制。在在一些讨讨论公司司制企业业组织的的文献中中，常常常把企业业集团的的组