人才流失原因及对策分析54916.docx

《人才流失原因及对策分析54916.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人才流失原因及对策分析54916.docx（8页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、人才流失的原因、影响及预防措施一、人才流失的原因纵观现代企业的人才流失，其原因不外乎以下几类：、个人原原因因个人原因因离职的的员工，其其大多是是将企业业当作自自己职业业生涯发发展的跳跳板，在在企业工作作对他们们而言就就是为了了获得工工作经验验或是学学习相关关技术，一一旦目的的达到，他他们就会会选择待待遇更高高、发展展空间更更大的企企业服务务。这种种情况常常见于企企业招聘聘的新人人或是大大学生。同时，因职职业、职职位疲劳劳而离职职的人，也也不在少少数。在在某一行行业干时时间长了了，人会会产生疲疲劳感，或或认为自自己不合合适从事事这项职职业，这这样的人人选择改改行的机机率很大大。对自自己所处处职位

2、不不满的人人则可能能会选择择跳槽，即即使跳不不了槽，他他也不大大可能安安心本职职。再者者，事业业心很重重的人，对对于认为为不可能能为自己己实现事事业提供供充分条条件的公公司，他他会选择择离开，所所谓“良良禽择木木而栖”、“人人往高处处走，水水往低处处流”。这种情况常见于从业三年以上、已积累较多经验人员。最后，最直直接和最最普通的的原因，就是报酬酬问题。报报酬与劳劳动者心心理价格格相差大大，大锅锅饭，同同工不同同酬等问问题，都都是引起起的人才才流失的的重要原原因。 、组组织原因因从组织织方面讲讲，导致致企业优秀秀员工离离职的根根本原因因在于企企业管理理问题。其其中管理理者素质质不高、员员工激励励

3、机制不不健全、未未能建立立有效的的评估体体系、缺缺乏合理理的薪酬酬结构、未未能建立立针对核核心员工工的长期期职业发发展规划划和企业业文化氛氛围是存存在的主主要问题题。正是是这些原原因导致致企业核心心员工尤尤其是高高管人员员频频跳跳槽。、竞竞争对手手猎头一般来讲，各各公司流失失的优秀秀人才并并没有转转做他行行，其中中绝大部部分直接接加盟了了自己的的竞争对对手，因因为这些些公司与各各自竞争争对手之之间人员员和技术术具有非非常高的的替代性性，其中中职位结结构与要要求也极极其相似似。正因因为如此此，公司司培养的的优秀员员工，如如技术骨骨干或是是部门经经理等极极易得到到竞争对对手的青青睐，后后者为吸吸引

4、这些些优秀人人才加盟盟，往往往开出优优厚的条条件加以以猎取，这这也是公公司优秀秀员工离离职的一一个重要要原因。二、人才流流失对企企业的影影响对企业业而言，一一个优秀秀员工离离职所带带来的影影响是方方方面面面的，既既有有形形的，也也有无形形的。正正视优秀秀员工离离职所造造成的损损失是开开展企业业人才危危机管理理的前提提。泛泛泛地讲，一一个优秀秀员工离离职以后后，企业业要被迫迫支付以以下成本本：首先，良良好的团团队因某某些核心心员工的的离职而而遭到破破坏，执执行中的的任务因因此被迫迫中断，企业经营效率大大降低；其次，优优秀员工工离职所所留下的的职位空空缺迫使使企业重新新花费一一大笔成成本培养养或是

5、寻寻找接替替者，其其间所耗耗费的时时间成本本还给了了竞争对对手有利利的追赶赶机会；另外，某些些核心员员工的离离职不仅仅可能带带走商业业技术秘秘密和客客户等资资源，同同时还影影响在职职员工的的情绪，极极大挫伤伤团队的的整体士士气。更更为严重重的是，企业高管或其他核心员工离职直接改变了企业与竞争对手的实力对比，若是集体式的跳槽，对企业来说则很有可能是致命性的打击，如著名的小霸王。人才流失对企业而言之所以成其为危机，原因也就在这里。三、人才流流失的表表现方式式根据人员自自愿流失失表现方方式的不不同，可可将其分分为隐性性流失和和显性流流失两种种。隐性性流失表表现为员员工对待待工作态态度懒散散、工作作努

6、力下下降、表表现变差差、经常常缺勤或或请病假假事假、迟迟到、抱抱怨等；显性流流失多表表现为离离职。通常，员工工有以下下表现时时，可以以断定其其具有隐隐性流失失的趋势势：请假假增多（前前往面试试），要要求公司司增加工工资（也也许另外外一家公公司已经经承诺给给他较高高的工资资，等待待他的答答复），或或者，近近期将自自己的休休假等积积攒的福福利全部部兑现等等，我们们称之为为“行为改改变”；这时时候，员员工的心心思已经经没在工工作上了了，这种种现象叫叫做“心理上上的工作作撤出”。遇到这种情情况后，如如果公司司没有采采取有效效的挽留留措施，员员工的辞辞职就不不可避免免，到此此，员工工也就完完成了“行为改

7、改变”、“心理上上的工作作撤出”、“身体上上的工作作撤出”三步曲曲，也即即实现了了从隐性性流失到到显性流流失的质质变。企企业要留留住人才才，就要要做一个个有心人人，留心心观察员员工的日日常表现现，发现现异常情情况马上上采取措措施，这这样在一一定程度度上可以以减少人人才流失失。同时，我们们不得不不承认，对对于人才才的流失失，企业业自身的的不足在在很大程程度上起起到了一种种推动作作用。比比如，企企业效益益差，使使员工对对企业丧丧失信心心；激励励机制不不完备，不不能科学学安置使使用人员员，导致致人才的的能级不不对应，员员工感到到不能发发挥自己己的特长长；或工工作单调调，或在在晋升、培培训、提提拔、考

8、考核等方方面存在在着某些些不足等等。四、人才危危机管理理的策略略针对人人才流失失危机形形成及其其发展特特点，人人才危机机管理可可分为三三个阶段段：危机机预防、危危机处理理和危机机事后管管理。危危机预防防是人才才危机管管理的关关键，因因为它能能以最小小的代价价避免最最大的损损失，危危机管理理要求企企业在人人才流失失危机爆爆发前事事先建立立危机处处理组织织，制定定相应危危机处理理计划，实实施危机机预警分分析和调调控，努努力将危危机消灭灭在萌芽芽状态。一一旦人才才流失危危机爆发发，企业业则要迅迅速进入入危机处处理阶段段，启动动危机处处理程序序，实施施各种危危机控制制方案。人人才流失失危机平平息后，危

9、危机管理理并没有有随之结结束，企企业还必必需对人人才流失失危机进进行评估估和总结结，进行行危机事事后管理理。三个个阶段相相互联系系，缺一一不可。（一）危危机预防防、人人才危机机意识的的培养企业要想进进行卓有有成效的的人才危危机管理理，最重重要的就就是企业业管理者者要有强强烈的人人才安全全意识。无无论何时时，高素素质的人人才永远远是稀缺缺的，永永远是各各个企业业竞相争争夺的对对象。对对一个企企业而言言，能否否留住人人才在某某种意义义上决定定了其经经营的成成败，企企业管理理者必需需从战略略的高度度认识到到这一点点。企业业管理者者的人才才危机意意识表现现在日常常工作中中就是要要开展以以人为本本的“人

10、人本管理理”，营营造以“人人本主义义”为核核心的企企业文化化，承认认人才不不但是企企业最重重要的资资源和企企业核心心竞争力力的源泉泉，而且且还是企企业管理理的服务务对象。企业应制定合理的薪酬体系，实施有效激励，积极开展员工培训，帮助员工发展个人职业生涯，使员工个人发展和企业发展相协调。、人人才危机机管理计计划的制制定与培培训人才危危机管理理计划的的作用在在于一旦旦发生人人才流失失危机，企业能迅速根据事先拟定好的程序和计划对此做出反应。该计划应包括以下内容：（）危机管理小组的构成；（）危机处理的基本原则；（）危机处理方案；（）危机管理程序等。人才危机管理计划应在工作分析的基础上因岗制订，依据各岗

11、位的重要程度、可替代性强弱以及对任职者要求的高低进行权衡选择。为了使人才危机管理计划不留于形式、富有效率并具备可操作性，该计划只能针对企业内的核心技术岗位和重要管理岗位，目的在于确保企业核心员工安全。计划制定后，还应针对该计划进行培训和模拟演练，如某一部门核心员工离职后，危机管理小组如何实施沟通管理，如何启动人才储备寻找继任者，如何控制损失和影响等。由于涉及到核心员工的模拟替代，企业在培训过程应取得他们的理解和支持，让他们明白这些计划的制定和实施只是企业的一项管理制度，而不是怀疑某人即将离职。、建建立人才才危机预预警管理理系统人才危危机预警警管理系系统是对对企业人才才安全状状况进行行识别、分分

12、析、判判断，并并做出警警示和调调控的管管理活动动，它是是企业人才才危机管管理系统统的一个个子系统统。建立立人才流流失危机机预警管管理系统统，关键键是在认认真分析析员工离离职原因因的基础础上确定定相应的的预警指指标，如如工作满满意度、工工作压力力感、员员工对公公司认同同感等。预预警系统统建立后后，实施施对这些些指标的的日常监监控，一一旦它们们偏离正正常安全全范围，系系统立即即发出预预警信号号，随后后危机管管理小组组马上展展开分析析调查，弄弄清问题题出现的的原因并并评估其其影响程程度，然然后在此此基础上上做出相相应的管管理决策策，是改改善组织织管理以以化解危危机还是是正式启启动危机机管理程程序。危

13、危机预警警管理系系统的目目的在于于及时发发现企业业日常人人才安全全方面的的问题，从从而为改改进组织织管理职职能或实实施人才才流失危危机管理理赢得时时间和主主动。（二）危危机处理理、危危机沟通通管理危机沟沟通在危危机处理理过程中中占有举举足轻重重的地位位，实施施的好坏坏往往直直接决定定了危机机影响能能否得到到有效控控制。根根据对象象的不同同，危机机沟通可可以分为为针对离离职员工工的沟通通、针对对其他在在职员工工的沟通通和针对对媒体及及社会的的沟通。在在收到员员工的离离职信后后，企业业应真诚诚地同其其交流，了了解他们们离职背背后的真真实原因因，是因因为薪酬酬待遇还还是公司司制度管管理有问问题，看看

14、看有没没有挽回回的可能能。如果果员工去去意已决决，公司司应予以以体谅，并并真诚感感谢他们们曾为公公司做过过的努力力。这种种富有人人情味的的做法能能最大程程度从道道义上避避免员工工离职时时携带商商业或技技术秘密密背叛公公司。同同时，员员工（尤尤其是核核心员工工）离职职后，企企业应即即时披露露相关信信息，公公布事实实真相，并并表明公公司的态态度和立立场，避避免其他他在职员员工的恐恐慌和社社会媒体体的猜疑疑，将信信息发布布权牢牢牢掌握在在自己手手中，从从而有效效维护公公司内部部稳定和和外部形形象。、空空缺职位位的填补补人才流流失危机机发生后后，危机机管理小小组应马马上启动动人才储储备，迅迅速物色色合

15、适人人选以接接替离职职人员，从从而保证证组织的的正常运运作。企企业人才才储备由由两个部部分组成成，一个个是企业业内部在在职员工工，另一一个是外外部劳动动力市场场。人才才储备必必须建立立在工作作分析的的基础上上，根据据各岗位位所需技技能的高高低和替替代性的的强弱来来设定。对对于那些些技能要要求不高高或替代代性强的的岗位，可可建立外外部劳动动力市场场储备，在在需要时时企业可随随时招聘聘。对于于技能要要求较高高或替代代性较弱弱的岗位位，则重重在加强强企业内部部在职员员工的培培养和储储备。在在企业日常常工作中中，可通通过岗位位轮换，使使员工在在熟悉自自己岗位位的同时时也熟悉悉其他岗岗位，打打破部门门及

16、岗位位间的横横向隔阂阂和界限限，一来来使员工工具备一一专多能能，二来来使工作作丰富化化。同时时，针对对特殊关关键岗位位要有意意识地培培养后备备力量，一一来防范范人才流流失危机机，二来来发展了了员工职职业生涯涯。通过过这些措措施，有有效避免免核心员员工离职职后关键键岗位无无人接替替。、危危机损失失的控制制 人才流失对对企业而言言损失是是多方面面的，其其中最主主要的是是员工离离职后带带走了公公司的资资源，如如商业或或技术秘秘密、客客户资源源、业务务网络、优优秀的管管理经验验和方法法等。对对企业而言言，这些些资源极极其宝贵贵，因此此，人才才危机管管理的重重要步骤骤便是企企业在员员工离职职前后采采取相

17、关关措施，防防止这些些资源的的流失。首首先，要要加强学学习型组组织的培培育，积积极开展展培训，促促进员工工之间的的相互学学习和交交流，使使优秀的的管理经经验、企企业文化化等无形形资产固固定在组组织内，不不因个别别员工的的离职而而流失；其次，运运用法律律手段保保护企业业的合法法利益，如如与核心心员工签签订竞业业禁止协协议或其其他保密密协议，防防止离职职员工带带走自己己在职期期间的职职务发明明、创造造或是泄泄露公司司商业秘秘密以及及其他重重要信息息资源；另外，建建立专门门的信息息数据库库，将客客户资源源、供应应商网络络、业务务计划、生生产技术术流程及及其他企企业重要要信息备备份在案案，确保保员工离

18、离职后这这些资源源牢牢掌掌握在企企业手中中。做好好以上工工作后，即即使员工工离职，只只要企业业还牢牢牢控制这这些资源源，人才才流失所所带来的的损失就就能控制制在最低低限度内内。（三） 危危机事后后管理任何危机都都具有双双重性，即即带来危危害的同同时，也也包含了了机遇，人人才流失失危机也也不例外外。美国著名危危机管理理专家诺诺曼奥古古斯丁指指出，危危机管理理的最后后一个阶阶段就是是从危机机中获利利。因此此，人才才流失危危机事后后管理所所要做的的工作就就是发现现并利用用危机中中包含的的有利因因素。、改善组组织管理理 人才流失危危机控制制后，整整个危机机管理活活动并没没有随之之结束。企业必须重新审视

19、整个危机过程，对组织结构和人力资源管理活动进行诊断。对公司而言，危机也是一次难得的学习机会，借此契机，公司可以进行大刀阔斧的改革，如调整组织结构、强化员工激励机制、改善薪酬福利、实施员工职业生涯管理、提拔一批新人到关键岗位任职等，通过这些措施，一来使组织结构更加合理，人力资源管理职能更加健全；二来使其他在职员工的个人职业生涯得到发展，使其对公司充满信心。另外，要对危机处理的得失进行评估，在此基础上总结经验教训，使企业人才流失危机管理机制更加完善。、离职员员工管理理员工离职之之后，企企业还必必需跟踪踪管理，尤尤其是对对于那些些核心员员工。财财富强公公司中很很多企业业相当重重视离职职员工的的管理，

20、因因为这些些“跑了了”的人人还可以以成为资资源，如如有些员员工离职职后不久久就可能能购买老老东家的的商品或或服务，而而且一旦旦时机或或条件成成熟，他他们很有有可能重重新回到到公司的麾麾下，因因为离职职员工当当中有相相当一部部分人是是因为个个人职业业生涯发发展与企企业发展展冲突而而离开的的。分析析表明，雇雇佣离职职员工所所花费的的成本往往往只是是招聘一一名新人人所需费费用的一一半，而而且离职职员工因因对业务务较熟，其其工作效效率通常常比新人人高出左左右。在在这方面面做得比比较优秀秀的是麦麦肯锡公公司，它它不惜花花巨资培培育广泛泛的离职职员工关关系网，当当这些以以前在公公司担任任咨询顾顾问的员员工个人人事业得得到一定定发展时时，他们们往往会会成为麦麦肯锡公公司咨询询业务的的大买家家。实施施离职员员工管理理重在理理解和沟沟通，企企业要认认真了解解员工离离职的原原因、将将来的职职业发展展计划等等，通过过建立离离职员工工关系网网络保持持双方的的联系和和交流，适适时提供供相关职职位和条条件鼓励励优秀离离职员工工回归，或或者使其其成为公公司的商商业伙伴伴，从而而继续为为公司做贡贡献。