外架厂绩效考核方案35437.doc

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1、 达坤外架Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.达坤外架厂绩效考核方案第一章总则第一条 为提高达坤外架厂基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。第二条 适用范围本办法适用用于达坤坤外架厂厂全体员员工。第三条 考核目的1. 通过目标逐逐级分解解和考核核，促进进公司经经营目标标的实现现；2. 通过考核合合理计酬酬，提高高员工的的主观能能动性；3. 通过绩效考考核促进进上下级级沟通和

2、和各部门门间的相相互协作作；4. 通过考核规规范工作作流程，提提高公司司的整体体管理水水平；5. 通过评价员员工的工工作绩效效、态度度、能力力和素质质，帮助助员工提提升自身身工作水水平和综综合素质质水平，从从而有效效提升公公司的整整体绩效效和整体体员工素素质。第四条 考核原则1. 以提高员工工绩效为为导向；2. 定性考核与与定量考考核相结结合；3. 多角度考核核；4. 公平、公正正、公开开原则。第五条 考核用途考核结果的的用途主主要体现现在以下下几个方方面：1、 月度绩效奖奖金的发发放；2、 年度绩效奖奖金的发发放；3、 薪酬等级的的调整；4、 岗位晋升及及调整；5、 员工培训安安排；6、 先

3、进评比第二章考核核方法第六条 考核周期考核分为月月度考核核和年度度考核。月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。第七条 月度绩效考考核（一）绩效效是指被被考核人人员所取取得的工工作成果果，考核核员工本本职工作作任务完完成的情情况，包包括每个个岗位的的岗位职职责指标标和公司司年度任任务分解解到部门门及岗位位的指标标。 （二）月月度考核核的考核核工具为为绩效考考核表格格，各岗岗位均有有岗位相相对应的的绩效考考核表格格。第八条 考核维度考核维度是是考核对对象考核核的不同同角度和和不同方方面，包包括业绩绩维度、行行为维度度。（一） 业绩维度：业绩指指被考核核人员所所

4、取得的的工作成成果，考考核范围围包括每每个岗位位的岗位位职责指指标、任任务目标标完成情情况、对对下属的的管理和和工作指指导的绩绩效。（二） 行为维度：即品行行考核，对对被考核核人员的的品行考考核，考考核范围围为对岗岗位任职职者在工工作过程程中表现现出来的的行为情情况的考考核。 不同层层级的岗岗位业绩绩维度与与行为维维度占比比如下表表所示：第九条 考核内容 （一一）考核核内容按按照“平衡计计分卡”方式按按维度分分项考核核，（二）月度度考核程程序为直直接上级级评分+行政部部考勤分分。第十条 绩效考核评评分考核表中的的所有量量化的考考核指标标均按照照1000分（满满分为1100分分）评分分，对于于不

5、能量量化的考考核指标标，按照照以下六六个评分分等级评评分，具具体定义义和对应应关系如如表1：表1 评评分等级级定义和和分数表表等级ABCDE定义出色优秀良好需提高差实际表现显显著超出出预期计计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，取取得特别别出色的的成绩实际表现达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，取取得出色色的成绩绩实际表现达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，取取得比较较出色的的成绩实际表现勉勉强达到到预期计计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，有有一定不不足或失失误实际表现未未达到预预期计划划/目标或或岗位职职责/分工要要求，有有重大失失误得分10099089800

6、797006960060分以下下具体内容见见：员员工月度度绩效考考评表、员员工绩效效考核结结果统计计表、考考评标准准表。第十一条 年度考核 （一）年年度考核核是一种种综合性性的考核核，为全全方位考考核员工工，更好好地选拔拔和任用用，在年年度考核核时针对对：内勤勤人员，增加能力考核。 (二）能能力考核核指被考考核人完完成各项项专业性性活动所所具备的的基本能能力和岗岗位所需需要的能能力。主主要包括括以下几几类：（三）部门门负责人人以上级级别人员员考核指指标： 11、人际际交往能能力 22、影响响力 33、领导导能力 44、沟通通能力 55、判断断和决策策能力 66、计划划和执行行能力 77、知识识

7、学习能能力 88、任务务指标完完成情况况 （四）一一般人员员能力考考核指标标： 11、沟通通理解能能力 22、计划划和执行行能力 33、专业业技能 44、知识识学习能能力 55、任务务指标完完成能力力第十二条 考核程序 11、各级级考核主主体进行行逐级考考核，并并进行评评分； 22、直接接上级对对直接下下级进行行考核面面谈，下下级人员员对上级级进行述述职； 33、各部部门向人人力资源源部递交交考核结结果，计计算结果果并汇总总公布； 4、各部门门进行绩绩效改进进计划。详见：员员工年度度综合测测评表 第十十七条 人力资资源部门门将考核核结果整整理归档档，根据据个人得得分系数数与部门门得分系系数计算

8、算员工的的月度绩绩效奖金金、年底底奖金。第三章月度度考核第十八条公公司的全全体员工工均需进进行月度度考核。第十九条月月度考核核由考核核主体同同时逐级级进行考考核。第二十条月月度考核核的结果果作为发发放该月月绩效工工资的依依据，同同时，作作为年度度考核的的基础数数据。第二十一条条月度考考核由行行政部门门组织实实施，每每月1-10日日对上月月进行考考核评分分。考核核过程中中依据考考核表逐逐级管理理，逐级级考核，上上级可越越级以奖奖惩单的的形式对对下级进进行考核核，行政政管理部部门监督督，并对对考核结结果进行行记录。第二十二条条每月288-330日各各部门负负责人对对所属员员工进行行考核打打分。第二

9、十三条条月度考考核详细细流程见见下图所所示。图3-1： 月度考考核流程程图期末启动下月月度考核各考核主体逐级考核各部门将考核结果报行政部是行政部将考核结果、审核行政部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核结果与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划员工是否接受受考核申诉流程月度考核结束否第四章年度度考核第二十四条条每年122月10-20日日间同步步开展各各级人员员能力考考核，元元月300日前完完成年度度考核的的统计分分析工作作。 下一年年度计划划的制定定于11月1日启动，112月15日完成。各各部门、各各车间于于12月20日提交下下年度工工作计划划及目标标，以便便制定次次年绩效效考核方方案

10、。第二十五条条个人年年度考核核（一）个人人年度综综合考核核：主要要是对员员工本年年度的业业绩绩效效、行为为指标、工工作能力力进行全全面综合合考核。业业绩绩效效、行为为指标考考核不再再单独进进行，以以全年月月度考核核为基础础得出年年度绩效效考核综综合得分分；（二）年度度综合考考核对员员工的长长期发展展和能力力长期表表现进行行评价，作作为晋升升、岗位位调动以以及培训训的依据据，能力力考核占占年度考考核的总总比重为为20%。年度绩效考考核作为为计算年年底奖金金的依据据。（三）对在在公司工工作时间间不足33个月或或有其它它特殊原原因的员员工，经经考核管管理委员员会批准准可以不不参加年年度考核核，考核核

11、结果视视为良。第二十六条条个人年年度考核核步骤个人年度考考核过程程分为以以下几个个步骤：（一） 个人年度考考核增加加能力考考核指标标，年度度考核的的具体得得分为：个人年度绩绩效考核核综合得得分=（每月考考核综合合得分）/12个人年度综综合考核核得分=（每月考考核综合合得分）/1280%+年度能力考核得分20%（二） 参加年度考考核的部部门负责责人，由由其直接接上级在在每年度度元月11020日对对有关能能力指标标评分。（三） 参加年度考考核的高高层管理理人员，由由总经理理、副总总在每年年度元月月1020日对对有关指指标评分分。（四） 参加年度考考核的其其他员工工，由其其直接上上级在每每年度元元月

12、10020日对对能力有有关指标标评分。（五） 年度考核评评定于下下一年度度元月220日完完成，并并汇总到到人力资资源管理理部门。第二十七条条个人年年度考核核结果的的用途个人年度考考核结果果主要作作为职务务升降、工工资等级级升降、年年终奖金金发放、培培训等工工作的依依据。依据考核结结果的不不同，公公司做出出不同的的奖惩决决定，一一般有以以下几类类：（一）职务务升降绩效优异是是职务晋晋升的必必备条件件。年度度考核为为“优秀”及以上上的员工工，列为为人才梯梯队的后后备人选选及职务务晋升候候选对象象。年度考核连连续两年年为“合格”的员工工由上级级领导决决定是否否给予岗岗位调整整直至待待岗处理理；连续续

13、两年考考核为“差”、连续续三年考考核结果果为“合格”的员工工将被待待岗处理理。（二）工资资等级升升降工资等级升升降结合合业绩考考核、品品行考核核、目标标实现度度、忠诚诚度、职职业化及及岗位特特殊要求求等，由由员工主主动申请请，报直直属上级级和人力力资源部部，经审审批通过过后予以以调整。（三）年度度奖金分分配 考核结结果卓越优秀良好一般合格差所属层级1009909085585800807007060060分以下下高层管理A+%100AA-%200A-%300A-%4000中层管理B+%100BB-%200B-%300B-%4000部门负责人人C+%100CC-%200C-%300C-%4000基

14、层员工D+%100DD-%200D-%300D-%4000（四）培训训针对考核成成绩，公公司提供供不同的的培训。年年度绩效效考核为为“优秀”及以上上的员工工，优先先列为深深造培训训的对象象。考核核为“合格”的员工工，由人人力资源源管理部部门结合合其直接接上级对对其进行行针对性性强化培培训，帮帮助员工工改善绩绩效。第五章考核核组织与与申诉处处理第二十八条条 考核组组织机构构及职责责划分（一） 考核管理委委员会考核管理委委员会是是公司考考核的最最高决策策机构，由由总经理理、副总总经理、各各部门主主管、财财务部、行行政人事事部，承承担以下下职责：1、考核制制度及相相关制度度修订的的审批；2、员工工工

15、资的调调整和考考核等级级比例的的确定；3、员工考考核申诉诉的最终终处理。（二）人力力资源部部 考核工工作具体体组织执执行的常常设机构构，主要要负责：1、对考核核各项工工作进行行组织、培培训和指指导；2、对考核核过程进进行监督督与检查查；3、汇总统统计考核核评分结结果，形形成考核核总结报报告；4、协调、处处理各级级人员关关于考核核申诉的的具体工工作；5、对月度度、年度度考核工工作情况况进行通通报；对对考核过过程中不不规范行行为进行行纠正、指指导与处处罚；6、为员工工建立考考核档案案，作为为薪资调调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖惩等的的依据；7、对考核核制度提提出修改改建议。（三）各部

16、部门负责责人的职职责 1、负负责帮助助本部门门员工制制定工作作计划、考考核指标标并制定定下属的的考核表表； 2、负负责本部部门员工工考核和和等级评评定； 3、负负责根据据考核结结果帮助助员工制制定改进进计划。第二十九条条考核申申诉提交交 被考考核人如如对考核核结果不不清楚或或者持有有异议，可可以采取取书面形形式向人人力资源源部提交交申诉书书。申诉诉书内容容包括：申诉人人姓名、部部门、申申诉事项项、申诉诉理由。第三十条申申诉受理理机构（一）考核核管理委委员会是是员工考考核申诉诉的最终终机构。人人力资源源部是考考核管理理委员会会的日常常办事机机构，一一般申诉诉由人力力资源部部负责调调查协调调，提出

17、出建议，重重大申诉诉事项提提交考核核管理委委员会受受理。第三十一条条申诉受受理（一）人力力资源部部接到员员工申诉诉后，应应在三个个工作日日做出是是否受理理的答复复。对于于申诉事事项无客客观事实实依据，仅仅凭主观观臆断的的申诉不不予受理理。（二）受理理的申诉诉事件，首首先由人人力资源源部对员员工申诉诉内容进进行调查查，然后后与员工工所在部部门负责责人进行行协调、沟沟通。不不能协调调的，人人力资源源部上报报考核管管理委员员会处理理。 (三三）申诉诉处理答答复：人人力资源源部应在在接到申申诉申请请书的十十五个工工作日内内明确答答复申诉诉人；人人力资源源部不能能解决的的申诉，应应及时上上报考核核管理委

18、委员会处处理，并并将进展展情况告告知申诉诉人。考考核管理理委员会会在接到到申诉处处理记录录后，一一周内必必须就申申诉的内内容组织织审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。（四）见附附件申申诉流程程图。附：考核申申诉流程程图、表表格员工对考核结果有异议提交申述书人力资源部调查情况是否受理解释原因否是能否进行协调否是上报考核管理委员会处理协调解决图5-1 申诉流程图表5-2：员工考核申申诉表申诉人姓名名所在部门岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期表5-3:员工考核申申诉处理理记录表表申诉人姓名名部门职位申诉事项申诉原因摘摘要面谈时间接待人处理记录问题简要描描述：调查情况:建议解决方方案：协调结果：经办

19、人:备 注：第六章附则则第三十二条条考核过过程文件件（考核核评分表表、统计计表）严严格保密密，考核核结果只只反馈到到个人，不不予公布布。第三十三条条本办法法由人力力资源部部制定、修修改并负负责解释释。第三十四条条本办法法实施后后，原有有考核规规章制度度自行终终止。如如另有与与本办法法相抵触触的规定定，一律律以本办办法为准准。第三十五条条如果考考虑到月月度考核核时间很很紧张，那那么就实实行季度度考核.二、高层绩绩效考核核表总经理考核核评分表表（年度度）姓名岗位任务绩效60%(A)序号指标权重完成情况评分等级得分1销售额目标标完成率率30%A）销售额额目标完完成1000%以上得30分B）销售额额目

20、标完完成90%以上得20分C）销售额额目标低低于90%得0分2生产原材料料成本控控制率10%A） 生产原材料料成本控控制率在在25%以内得10分B） 生产原材料料成本控控制率在在30%以内得5分C） 生产原材料料成本控控制率在在30%以上得0分3生产成本降降低率及及次品率率10%A）生产成成本降低低率1，次品品率1得10分B）生产成成本降低低度1或次品品率1%，得5分C）生产成成降低率率大于1，次品品率大于于1，得0分4管理成本预预算匹配配度10%A) 实际管理成成本与预预算要求求相差+3%以内，得得10分B) 实际管理成成本与预预算要求求相差5%以内，得得5分C) 实际管理成成本与预预算要求

21、求相差超超过5%，得0分5人才达成率率10%A) 人才达成率率90%以上，得得10分B) 人才达成率率85%以上，得得5分C) 人才达成率率低于85%，得0分6费销比10%A) 费销比200%以内得10分B) 费销比不超超过25%得5分C) 费销比超过过25%得0分7合理避税额额10%A） 没有采取措措施，支支付了超超出应付付数额，得0分B） 采取了合理理合法的的措施，进进行了适适当优化化，得10分“单项否决决”指标：完成情况：加权合计管理绩效40%(B)指标权重要求目标评分等级得分1战略及文化化书面报报告10%A）提交书书面报告告1份，报报告中可可采用意意见方案案超过50%B)提交书书面报告

22、告1份，报报告中可可采用意意见方案案超过30%C）未提交交书面报报告，或或已提交交报告但但可采用用意见方方案不超超过30%2业务流程建建立、培培训、优优化、导导入20%A） 于本月内建建立业务务流程，并并讨论后后形成定定稿，得得20分B） 于本月内形形成业务务流程初初稿，未未形成定定稿，得得10分C） 未形成业务务流程，得0分3财务流程建建立、培培训、优优化、导导入15%A) 于本月内建建立财务务流程，并并讨论形形成定稿稿，开展展培训，且且完成财财务人员员风险防防控工作作，得15分B) 于本月内建建立财务务流程，讨讨论形成成定稿，未未开展培培训或未未完成财财务人员员风险防防控工作作，得7分；C

23、) 财务流程未未形成定定稿，得得0分4组织系统流流程建立立、培训训、优化化、导入入25%A） 于本月内完完成组织织系统七七套方案案，并讨讨论后形形成定稿稿，得25分B） 于本月内完完成组织织系统七七套方案案，得15分C） 未形成组织织系统方方案，得得0分5运营系统流流程流程程建立、培培训、优优化、导导入10%A） 于本月内建建立运营营流程，并并讨论后后形成定定稿，得得10分B） 于本月内形形成运营营流程初初稿，未未形成定定稿，得得5分C） 未形成运营营流程，得0分6技术研发流流程建立立、培训训、优化化、导入入10%A） 于本月内建建立技术术研发流流程，并并讨论后后形成定定稿，得得10分B） 于

24、本月内形形成技术术研发流流5分C） 未形成技术术研发流流程，得得0分7客户服务流流程建立立、培训训、优化化、导入入10%A） 于本月内建建立客户户服务流流程，并并讨论后后形成定定稿，得得10分B） 于本月内形形成客户户服务流流程初稿稿，未形形成定稿稿，得5分C） 未形成技术术研发流流程，得得0分加权合计任务绩效考考核总分分 C=AA*600%+BB*400%行为考核指标权重指标说明评分要求评分1承担责任20%1级：承认认结果，而而不是强强调愿望望2级：承担担责任，不不推卸，不不指责3级：着手手解决问问题，减减少业务务流程4级：举一一反三，改改进业务务流程5级：做事事有预见见，有防防误设计计1级

25、4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分2领导力20%1级：任命命员工合合理2级：能正正确评价价员工付付出与回回报协调调性3级：对员员工业绩绩与态度度进行客客观评价价4级：掌握握岗位精精确工作作技术及及全面专专家技术术并组织织实施产产生良好好效果，培培训员工工为胜任任力者5级：影响响力大，员员工自愿愿追随并并付出贡贡献1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分3人际关系20%1级：接受受邀请，维维持正常常工作关关系2级：建立立融洽关关系讨论论非工作作事例3级：社会会交往普普遍发生生4级：成为为密友并并能正当当拓展业业务5级：亲和和力强，感感染不同同层次社社会伙伴伴成为战战略合

26、作作方1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分4指挥20%1级：常规规指标并并清晰2级：详细细指导并并告知操操作方法法3级：坚决决洽当处处理不合合理要求求并对后后果负责责，控制制场面4级：团队队工作井井然，成成员离场场行为较较好5级：指挥挥具有艺艺术性，成成员不易易违规1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分5决策20%1级：能做做本职及及下级决决策，出出现时间间延长2级：通过过讨论，总总能获取取最后正正确决策策3级：无依依赖思想想，使用用理性工工具4级：有预预见性，感感性与理理性决策策误差小小5级：决策策超出组组织预见见，成为为组织成成员决策策依据1级4分2级8分3级

27、12分分4级16分分5级20分分加权合计：总分(D)D=C*770%+B*330%=考核人 签签字：年 月 日行政人事考考核评分分表（年年度）考核期间： 年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标50%战略计划制制定、实实施20%分解战略目目标，于于每年十十二月底底前提交交年度计计划，于于每月三三日前核核查计划划达标情情况目标分解准准确完整整度为1000%，计划划达标率率90%以上 220分完整合理度度达到90%以上，达达标率85%以上 110分分解有漏项项或不合合理，达达标率80%以下 0分2公司重要活活动、会会议筹备备10%事先有方案案，按计计划执行行

28、，全程程顺利，参参会者满满意度高高按所有要求求执行 110分无方案、计计划，整整体活动动进行顺顺利者 5分出现重大事事故或与与会者评评价低于于70分者 0分3办公费用控控制10%费用控制在在预算内内，较同同期节约约费用较同期期节约1%者 115分费用控制在在预算内内，与同同期持平平 110分费用超预算算0分4外联关系维维护10%与各相关政政府部门门保持良良好关系系，能够够积极促促进企业业发展，无无隐患，无无负面事事件发生生达到要求 100分有一定的关关系维护护，仍有有努力空空间 5分部分关系维维护不当当，出现现负面影影响 0分5管理项目30%管理体系及及工作流流程建设设20%有各项人事事行政管

29、管理制度度，执行行度高行政管理制制度完善善及执行行率达90%以上20分85%以上上10分80%以下下0分6公文管理10%有公文管理理办法，对对外公文文格式规规范，存存档齐全全按要求完成成10分对外公文无无差错，内内部存档档齐全，无无公文管管理办法法流程5分对外公文出出错或出出现重要要公文丢丢失0分7队伍建设20%人才培养20%公司人才队队伍建设设有标准准，有计计划，各各级各类类人才储储备完整整无缺项项队伍建设达达标率达达到90%以上 220分85%以上上 110分80以下 00分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1清财20%1级：不违违反财务务制度2级：没有有任何财财

30、务问题题，并主主动接受受监督3级：不因因自身利利益而破破坏游戏戏规则4级：主动动节省费费用，并并不影响响工作质质量5级：因为为财务明明磊，对对其它成成员产生生影响力力与威慑慑力1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分2领导力20%1级：任命命员工合合理2级：能正正确评价价员工付付出与回回报协调调性3级：对员员工业绩绩与态度度进行客客观评价价4级：掌握握岗位精精确工作作技术及及全面专专家技术术并组织织实施产产生良好好效果，培培训员工工为胜任任力者5级：影响响力大，员员工自愿愿追随并并付出贡贡献1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分3公平20%1级：不对对别人指指点，不不

31、对除下下级以外外人进行行品格指指责2级：对下下级与同同事进行行正态评评定3级：利用用制度对对工作作作出正确确评定4级：主动动提出别别人工作作改进方方案5级：对别别人提供供支持，并并产生积积极效果果1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分4承担责任20%1级：承认认结果，而而不是强强调愿望望2级：承担担责任，不不推卸，不不指责3级：着手手解决问问题，减减少业务务流程4级：举一一反三，改改进业务务流程5级：做事事有预见见，有防防误设计计1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分5团队合作20%1级：尊重重他人，同同理心倾倾听，接接纳不同同意见，合合理和包包容2级：直言言，分享

32、享他们的的观点和和信息使使团队前前进3级：支持持团队（领领导者）的的决定，即即使自己己有不同同意见4级：愿意意提供即即使是不不属自己己日常工工作职责责范围的的帮助5级：跨边边界建立立关系以以发展非非正式及及正式工工作网络络1级4分2级8分3级12分分4级16分分5级20分分加权合计总分总分=业绩绩考核得得分800%+行为考考核得分分200%=考核人签字：年 月 日三、中层绩绩效考核核表财务部经理理考核评评分表（年度）考核期间： 年 月姓名岗位业绩考核序号考核项目权重目标值要求求评分等级得分自评上级结果1业绩指标60%财务报表审审核报送送10%财务报表在在规定期期限内报报送，无无差错按要求完成成

33、10分报表延时或或错报0分2财务分析10%每月7日前前按标准准出上月月财务分分析报告告按要求完成成10分按时提交报报告，但但报告质质量采信信度一般般5分延时提交或或报告不不予采信信0分3财务预算管管理10%每月1日出出本月预预算，预预算费用用与实际际费用误误差率在在5%以内按要求完成成10分制定预算，误误差率在在5%-10%为5分误差率超110%或无预预算0分4合理避税额额10%在法律范围围内不高高于同等等规模水水平按要求完成成10分纳税额高于于同等规规模、行行业企业业水平，未未充分利利用国家家优惠政政策0分5财务核算10%每月25日日前完成成财务核核算，无无差错按要求完成成10分个别差错，不

34、不影响整整体数据据5分严重差错00分6财务资金筹筹划10%资金使用成成本低于于银行利利息，主主要业务务资金不不断流按要求完成成10分资金不断流流，但资资金使用用成本与与银行利利息基本本持平5分资金断流或或使用成成本高于于银行利利息0分7管理项目40%财务体系流流程建设设及培训训20%财务体系流流程建立立、优化化完善财务体系流流程完善善90%以上20分财务体系完完善80%-900%为10分财务体系完完善度低低于80%为0分8财务信息管管理10%资料齐全，无无外泄按要求完成成10分资料丢失或或外泄0分9人才培养财务专业人人才培养养10%培养主管22名专员2名缺少一名扣扣3分加权合计行为考核序号行为

35、指标权重指标说明考核评分自评上级结果1清财25%1级：不违违反财务务制度2级：没有有任何财财务问题题，并主主动接受受监督3级：不因因自身利利益而破破坏游戏戏规则4级：主动动节省费费用，并并不影响响工作质质量5级：因为为财务明明磊，对对其它成成员产生生影响力力与威慑慑力1级5分2级10分分3级15分分4级20分分5级25分分2商业保密25%1级：明知知商业技技术及信信息的范范围及要要点2级：工作作期间遵遵守单位位保密协协议，并并积极宣宣传正面面信息3级：不进进行商业业性信息息交易，不不透露单单位发展展的技术术及战略略4级：维护护公司商商业机密密并有实实际案例例5级：影响响他人做做好商业业保密，离

36、离职后五五年不脱脱密的职职业操守守1级5分2级10分分3级15分分4级20分分5级25分分3承担责任25%1级：承认认结果，而而不是强强调愿望望2级：承担担责任，不不推卸，不不指责3级：着手手解决问问题，减减少业务务流程4级：举一一反三，改改进业务务流程5级：做事事有预见见，有防防误设计计1级5分2级10分分3级15分分4级20分分5级25分分4领导力25%1级：任命命员工合合理2级：能正正确评价价员工付付出与回回报协调调性3级：对员员工业绩绩与态度度进行客客观评价价4级：掌握握岗位精精确工作作技术及及全面专专家技术术并组织织实施产产生良好好效果，培培训员工工为胜任任力者5级：影响响力大，员员

37、工自愿愿追随并并付出贡贡献1级5分2级10分分3级15分分4级20分分5级25分分加权合计总分总分=业绩绩考核得得分800%+行为考考核得分分200%=考核人 签签字：年 月 日采购部经理理考核评评分表（年度）考核期间： 年 月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1采购业绩(70%)采购及时性性20%自提出需求求7小时7小时内完完成20分每超出1小小时扣3分，最最低0分2资金支付后后滞期10%比上一个周周期延迟迟1天以上上比上一周期期延迟10分与上一周期期持平5分短于上一周周期0分3费用节省率率20%比上期降低低比上期降低低1%以上20分与上期持平平10分高于上期0

38、0分4次品率20%在1%以内内1%以内 200分高于1%为为0分5供应商管理理(20%)供应商资料料库建设设10%每月5号前前上交资资料，不不少于3家新供供应商准时上交，数数量超过过3家为10分延时上交或或数量不不足单项项为5分两项均未满满足为0分6供应商意向向合作协协议书10%行业供应商商不低于于70%行业供应商商700%为10分行业供应商商60%-700%为5分行业供应商商600%为0分7采购管理(10%)采购分析调调查报告告5%按标准5号号前上交交按标准及时时间要求求提交5分满足时间或或标准任任一项3分两项均不满满足0分8行情分析5%市场分析55号前上上交，并并提供规规定数据据按标准及时

39、时间要求求提交5分满足时间或或标准任任一项3分两项均不满满足0分加权合计行为考核序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1清财25%1级：不违违反财务务制度2级：没有有任何财财务问题题，并主主动接受受监督3级：不因因自身利利益而破破坏游戏戏规则4级：主动动节省费费用，并并不影响响工作质质量5级：因为为财务明明磊，对对其它成成员产生生影响力力与威慑慑力1级5分2级10分分3级15分分4级20分分5级25分分2慎独25%1级：工作作时不做做工作无无关事宜宜，迫不不得己时时才突破破标准2级：按制制度与工工作标准准达成结结果3级：没有有因为工工作质量量与业绩绩扣罚经经历4级：以工工作质量量为守则则

40、，上级级是否在在场并不不重要5级：认知知工作，甘甘心情愿愿工作，超超出上级级期望1级5分2级10分分3级15分分4级20分分5级25分分3人际关系25%1级：接受受邀请，维维持正常常工作关关系2级：建立立融洽关关系讨论论非工作作事例3级：社会会交往普普遍发生生4级：成为为密友并并能正当当拓展业业务5级：亲和和力强，感感染不同同层次社社会伙伴伴成为战战略合作作方1级5分2级10分分3级15分分4级20分分5级25分分4承担责任25%1级：承认认结果，而而不是强强调愿望望2级：承担担责任，不不推卸，不不指责3级：着手手解决问问题，减减少业务务流程4级：举一一反三，改改进业务务流程5级：做事事有预见

41、见，有防防误设计计1级5分2级10分分3级15分分4级20分分5级25分分加权合计总分总分=业绩绩考核得得分800%+行为考考核得分分200%=考核人 签签字：年 月 日技术部经理理考核评评分表（年度）考核期间： 年 月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1技术发展770%技术革新数数量10%每月至少一一项新技技术、新新工艺推推出新技术、新新工艺顺顺利推出出，产生生效果得得10分无推出得00分2技术减耗率率20%新技术、新新工艺所所节省的的能耗率率降低15%降低1500%以上得20分降低10%以上得10分降低不足55%得0分3行业调研报报告10%每月25号号前按要要求提交交行业技技术信息息调研报报告按时按质提提交得10分按时提交，采采信率在在80%以上得5分延时提交或或