企业计划职能的弱化及其对策27549.docx

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1、企业计划职能的弱化及其对策摘要 计划职能是管理的重要职能之一，并贯穿于其它职能之中。本文论述了企业计划职能与管理有效性的关系。揭示国有企业存在计划职能弱化的普遍性和负面性，尤其是过程系统企业更是如此。文章分析了这种状况产生的原因，提出了其治理对策。关键词 管理职能 过程系统 企业 计划 弱化1引言在管理的基基本职能能中，第第一个职职能便是是计划，在在谈别的的职能时时，都离离不开计计划，这这说明计计划职能能的重要要性，它它贯穿于于管理的的全过程程。然而而，当我我们在国国企改革革实践中中，评价价管理的的有效性性时，往往往发现现国有企企业存在在计划职职能弱化化的现象象，且是是普遍性性的，给给管理的的

2、有效性性会造成成负面影影响。我我国过程程系统企企业在计计划职能能环节方方面存在在的薄弱弱性，造造成当前前大部分分此类企企业经济济效益低低下、竞竞争能力力弱、经经济环境境社会的的不协调调、发展展方向不不明、可可持续发发展能力力差。为为什么会会存在此此现象，应应采取何何种治理理对策，这这都是在在国企建建立现代代企业制制度过程程中必须须面对的的问题。2 对计划职能能的认识识：计划划的任务务、性质质和层次次首先，需要要理解的的是：什什么是计计划，为为什么说说它是重重要的？计划有有广义、狭狭义之分分，广义义的计划划是指制制定、执执行和检检查计划划，狭义义仅指制制定计划划。作为为一项职职能，多多使用广广义

3、的概概念。什么是计划划？一句句话：计计划是对对未来行行动的事事先安排排。计划划工作的的任务，可可表述为为：一个个组织根根据自身身的能力力和所处处的环境境，制定定出组织织在一定定的时期期内的奋奋斗目标标，并通通过计划划的编制制、执行行、检查查、协调调和合理理安排组组织中各各方面的的经营和和管理活活动，优优化配置置组织的的各种资资源，取取得合理理的经济济效益和和社会效效益。H孔茨认认为，计计划工作作是一座座桥梁，它它把我们们所处的的这岸和和要去的的彼岸连连接起来来，以克克服这一一天堑。有有了这座座桥，本本来不会会发生的的事，现现在就可可能发生生了，虽虽然我们们很少能能够预知知确实的的未来，虽虽然那

4、些些超出我我们控制制的因素素可能干干扰制定定最佳的的计划，但但是，除除非我们们按计划划，否则则就听凭凭自然了了。计划划工作是是一种对对知识需需要的过过程，它它需要我我们有意意识地决决定行动动方针，而而我们的的决策是是以目标标、知识识和经过过深思熟熟虑的估估计为基基础的。现代社会充充满竞争争，在带带来机遇遇的同时时，也带带来了风风险。市市场经济济环境下下，机遇遇与成绩绩是暂时时的，只只有危机机和竞争争才是永永恒的这是是企业生生存和发发展不变变的规律律。这也也是与计计划经济济时代的最大大差异。计计划工作作的一个个基本任任务就是是谋求组组织的生生存，其其次是发发展，是是在充分分利用机机遇的同同时，使

5、使风险降降到最低低阶段。计划工作的的性质可可从五方方面概括括：（1） 对目的和目目标的贡贡献。每每一个计计划及其其所有支支持性计计划，应应该有助助于实现现组织的的目的和和目标，因因为组织织是为了了通过有有意识的的合作，来来完成群群体的目目的而生生存的，脱脱离了这这一点的的计划是是毫无意意义的。（2） 优先地位。计计划工作作相对于于其它管管理职能能处于首首位，正正如前文文所指的的那样。（3） 普遍性。虽虽然各种种计划的的特征、作作用不同同，但计计划工作作是全体体主管人人员的一一项职能能，上到到总经理理，下到到第一线线的基层层管理人人员，都都要制定定计划。这这是主管管人员的的权力，也也是一项项责任

6、，不不然就不不是真正正的、合合格的主主管人员员了。（4） 计划的效率率。衡量量一个计计划的效效率，就就是看这这个计划划对组织织的目的的和目标标的贡献献，如果果计划按按合理的的代价实实现目标标，这样样的计划划是有效效率的（5） 计划的创造造性。计计划工作作总是针针对需要要解决的的新问题题和可能能发生的的新变化化、新机机会而作作出的，计计划的过过程总是是一个创创造性的的管理过过程。对计划的深深入认识识还要基基于系统统的观点点。计划划作为一一项管理理职能，本本身构成成组织工工作的一一个子系系统。计计划种类类是多样样化的，如如果我们们按表现现形式分分，可将将其分为为使命、目目标、战战略、政政策、规规则

7、、程程序、规规划、预预算等各各种形式式。按层层次分又又可在战战略下分分长、中中、短期期计划，各各种执行行、支持持计划、作作业计划划等不同同层次。为为后面讨讨论需要要，先介介绍如下下：（1）使命命：组织织的使命命表明组组织是干干什么的的，应该该干什么么，组织织使命与与组织目目的可以以不加分分别。一一个组织织的使命命，可包包括组织织哲学和和组织宗宗旨；其其中，组组织哲学学为组织织将要经经营其业业务的方方式规定定出价值值观、信信念和指指导原则则，而宗宗旨决定定组织正正在执行行或打算算执行的的活动以以及现在在或期望望的组织织类型。前董事长T华森（）在论述组织哲学的重要性时说：“我的论点是，首先，我坚信

8、任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提；其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些概念，最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念却永远不变。”在此基础上，华森阐述了的哲学：“首先尊重个人，这虽是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部分时间，我们在这方面所作的努力超过了其它任何方面；其次我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务；再次一个组织应该树立一个信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成”。在华森表述上述组织哲学三个基本信念的20年后，该公司董事长F卡

9、利（）说：“我们的工艺、组织、市场、经营和制造技术已经发生了若干次变化，并且还会继续发生变化，但是在所有这些变化中，这3条基本信念依然如故，它是我们顺利航行的指路明灯。”对于组织的宗旨，尤其是企业组织的宗旨，有人认为，最直接的唯一的表述是“创造顾客”。我们来看看一些大公司是如何表述的：索尼公司的宗旨“索尼是开拓者，永远向着那未知的世界开拓”；杜邦的宗旨“通过化学的方法生产更好的产品”。（2）目标标：在组组织的使使命下面面，是组组织的目目标，它它包括一一定时期期的目标标或各项项具体目目标。这这里所说说的目标标，是指指活动所所针对的的最终目目标，它它们不仅仅代表计计划的终终点，而而且也代代表组织织

10、、人事事、领导导和控制制等职能能所要达达到的最最终目标标。目标标是在组组织的宗宗旨指导导下提出出的，具具体规定定了组织织及其各各个部门门的经营营管理活活动在一一定时期期要达到到的具体体成果。目目标的确确定，不不但本身身是一个个严密的的计划过过程，而而且构成成组织计计划的全全部计划划的基础础，组织织的目标标，又可可分为长长期目标标和中、短短期各种种目标。长长期目标标规定着着组织执执行其使使命时所所预期的的成果，如如果一个个组织要要成功地地实现它它的使命命，就必必须取得得这些成成果。中中、短期期目标是是执行性性目标，其其时限常常在一年年以内，是是管理者者用来实实现组织织的长期期目标的的。短期期目标

11、应应来自对对长期目目标的深深入评价价，这种种评价应应按照各各目标的的轻重缓缓急顺序序进行。顺顺序一旦旦确定，即即能建立立短期目目标，以以实现长长期目标标，长期期目标和和短期目目标所起起的作用用都是指指明组织织实现其其使命的的方向。（3）战略略：战略略是为实实现组织织长期目目标所选选择的发发展方向向，所确确定的行行动方针针，以及及资源分分配方针针和资源源分配方方案的一一个总纲纲。战略的目的的是通过过一系列列的主要要目标和和政策，去去决定和和传达指指望成为为什么企企业的情情景，战战略不是是要具体体地说明明一个组组织如何何实现目目标，因因为说明明这一切切是许多多主要的的和辅助助的计划划任务，战战略是

12、要要指明方方向，重重点是资资源分配配的优先先次序。（4）政策策：政策策是组织织在决策策时或处处理问题题时用来来指导和和沟通思思想与行行动方针针的文字字规定，政政策是指指这样的的范围，即即制定决决策，保保证该决决策和目目标保持持一致，并并有助于于目标的的实现。一一个组织织内部，政政策种类类是很多多的，如如鼓励员员工提合合理化建建议的政政策，严严格遵守守高标准准的商业业道德政政策。这这里要注注意的是是，既然然政策是是指导决决策的，那那么政策策必须允允许对某某些事情情有酌情情处理的的自由，否否则政策策就成为为规则了了，这是是对政策策的误解解。（5）程序序、规则则、规划划、说明明等概念念的阐述述，这里

13、里不再进进一步的的展开，它它们都是是属于一一个组织织的计划划范畴。计划在每一一层次又又可按职职能细分分。如：生产计计划、财财务计划划、人力力资源计计划、销销售计划划、成本本计划等等，这些些职能计计划又可可按时间间长短进进一步细细分，最最终成为为一个计计划网络络和体系系。3、计划职职能的弱弱化和后后果：对对计划职职能的进进一步认认识有人说，计计划的范范畴何必必弄得上上面那样样宽，让让人摸不不到边际际，执行行、操作作起来也也有困难难。计划划，应主主要理解解为各种种短期计计划，其其它是次次要的。也也有人说说，计划划的职能能不见得得如此重重要，很很多工作作没有计计划，或或不按计计划执行行，不也也一样做

14、做了？在在企业组组织的计计划管理理过程中中，经常常遇到这这些意识识问题，这这不奇怪怪。因为为这些观观点，有有现实的的根源，我我国的大大部分企企业，尤尤其是国国有过程程系统企企业，在在计划的的执行与与制定方方面，是是存在问问题的，国国企的员员工沉浸浸在的这这种计划划的弱化化环境中中，年复复一年，对对计划的的漠视已已不是个个别的现现象，“计划计计划，桌桌上画画画，墙上上挂挂，情情况变化化，便成成空话”，在这这里计划划工作沦沦落为一一种摆设设，更有有甚者，还还有“猪八戒戒踩西瓜瓜皮，滑滑到哪里里算哪里里”的现象象。这些些现实中中存在的的问题，已已经在人人们的观观念中根根深蒂固固，从这这一职能能的侧面

15、面也反映映出国企企改革的的艰巨性性。计划职能的的弱化给给企业组组织带来来的后果果是严重重的：（1）使组组织的发发展缺乏乏明确目目标，没没有目标标的引导导，在市市场经济济环境下下难以及及时调整整，尤其其是战略略调整以以应对市市场挑战战，组织织的发展展必然迷迷茫不前前。（2）使个个人目标标难以和和组织整整体协调调，对个个人的目目标难以以引导，组组织缺乏乏动力产产生机制制；从而而影响组组织士气气，影响响组织凝凝聚力。（3）使管管理的其其它职能能难以得得到有效效开展，计计划职能能贯穿于于管理的的全部过过程，处处于优先先地位，由由于其弱弱化，必必然导致致其它管管理智能能的弱化化，进而而导致管管理的失失效

16、。（4）在国国有企业业改革中中，以集集团公司司形式出出现的企企业组织织，会造造成不同同管理层层次、不不同法人人实体之之间的矛矛盾和利利益的冲冲突，并并且难以以协调，最最终会导导致非经经济性的的行政干干预出现现。4、计划职职能弱化化的原因因分析企业组织计计划职能能弱化，在在国有企企业中有有很大的的普遍性性，分析析其产生生的原因因，主要要可归结结如下几几个方面面：（1）体制制问题。国国有企业业管理的的落后体体制的背背后是经经济体制制的约束束，在计计划经济济时期，企企业的计计划来自自行政指指令，本本身缺乏乏计划的的权利和和责任，造造成组织织目标与与市场脱脱节，正正因为如如此，我我国把经经济体制制改革

17、的的重点放放在国企企改革上上。（2）观念念问题。这这一点已已在上面面提到，在在产品经经济时代代，企业业主导需需求；在在物质生生产高度度丰富的的知识经经济时代代，企业业创造需需求、创创造文化化和观念念。企业业的角色色发生了了根本转转变，从从而影响响到管理理的观念念变化，如如意识不不到，必必然导致致观念的的落后。（3）管理理知识的的缺乏和和管理技技能的限限制。管管理现代代化的一一个重要要内容，是是管理人人员的专专业化，这这实际上上是对管管理知识识的需求求，不注注重管理理职能的的专业化化，主管管人员如如果意识识不到管管理过程程中计划划的重要要性、首首位性，不不注重知知识的提提升和管管理技能能的积累累

18、提高，不不懂计划划的原理理、方法法程序和和内容，必必然造成成对计划划职能的的轻视。（4）对目目标细化化与计划划制定的的轻视。企企业在计计划制定定过程中中，往往往混淆了了计划的的层次性性，尤其其是企业业集团形形式的企企业组织织上，子子公司在在对整体体战略计计划、年年度计划划上，认认识不足足，不注注重计划划的细化化，从而而造成这这一层次次计划职职能的弱弱化，而而这一层层次恰恰恰是战略略计划、年年度计划划细化、实实施的最最主要层层次，从从而造成成计划的的执行度度差，不不符实际际，情况况严重的的会使计计划失效效。（5）管理理创新手手段的缺缺乏，造造成管理理的僵化化。（6）其它它管理职职能的弱弱化，造造

19、成对计计划职能能的影响响，管理理作为组组织活动动的一个个系统，按按职能又又可划分分不同的的职能子子系统，相相互影响响和制约约，其它它管理职职能的弱弱化，反反过来又又影响到到计划职职能。5、加强计计划职能能的对策策分析如果我们在在工作中中，觉察察到：（11）缺乏乏计划指指导（或或没有计计划）；（2）计计划过于于简单；（3）计计划偏离离实际太太大；（44）员工工对计划划表现漠漠视。完完成完不不成，完完成多少少一个样样，（55）中层层管理人人员之间间工作效效率降低低，情绪绪低落，等等等。这这些都是是计划职职能弱化化的信号号，要引引起主管管人员的的警惕，要要及时分分析毛病病出在哪哪里。上上面分析析了计

20、划划职能的的内容和和弱化产产生的主主要原因因，如何何加强企企业组织织的计划划职能，防防止弱化化？笔者者结合长长期在企企业集团团从事管管理的实实践，认认为应从从如下几几个方面面出发：（1） 加强人力资资源开发发，促使使管理者者观念的的转变和和素质的的提高。通通过培训训教育，使使企业组组织的职职工，尤尤其是各各级管理理者向管管理专业业化靠拢拢，注重重知识提提升和管管理技能能的积累累提高，不不断转变变观念，提提升管理理素质，勇勇于创新新，使管管理专业业化、科科学化。加加快国有有企业的的转轨改改制。（2） 走改革、改改制、改改组之路路。通过过开展加加强管理理的“三改一一加强”的活动动，依照照公司司法，

21、把把国有企企业改造造成以产产权关系系为主导导的市场场经济主主体，理理顺法人人治理结结构，为为企业的的管理开开展创造造良好环环境和条条件。（3） 把系统科学学引入管管理的过过程。企企业作为为一个社社会系统统，计划划既是一一个子系系统，也也是系统统的要素素和联系系，要发发挥计划划职能的的桥梁作作用，必必须把企企业组织织及其管管理活动动看成是是一个开开放动态态的系统统，从系系统推进进的角度度，全面面改进企企业的管管理，把把所有管管理职能能联系起起来考虑虑，变被被动管理理变为主主动管理理。（4） 加强制度建建设，强强化权责责关系。在在一个组组织中，管管理的精精确化体体现在其其管理制制度的建建设上，计计

22、划职能能的实施施也离不不开制度度的保障障，如战战略管理理、年度度计划管管理、计计划控制制管理等等，同时时强化组组织体系系中的权权责关系系，使职职权、职职责在授授权、分分权过程程中得以以明晰，从从而进一一步保障障整个组组织中的的计划职职能在不不同管理理层次、不不同时期期都能得得到有效效的实施施，在管管理的主主体上，防防止管理理计划职职能弱化化的可能能。6、 小结结企业组织计计划职能能弱化原原因是多多方面的的，其治治理的对对策也要要相应而而变，管管理作为为一门实实践性很很强的科科学，在在计划的的管理上上也充分分表现出出来，具具体问题题要具体体分析，只只有这样样，才能能抓住要要点，治治理得当当，说到到底，在在国企改改革过程程中，决决定性的的因素在在于管理理主体本本身，要要充分发发挥管理理者的主主观能动动性，加加强管理理的创新新能力，注注重观念念和工作作素质的的提高，不不解决这这一问题题，国企企计划职职能弱化化问题永永远也解解决不了了。