创越平衡计分卡简介9607.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET. 创越平衡计分卡帮助中国企业获得突破性业绩增长共分七个部分：1、 平衡计分卡是什么？2、 如何利用平平衡计分分卡体系系获得业业绩突破破性增长长？3、 平衡计分卡卡绩效管管理体系系的要点点4、 平衡计分卡卡中国成成功实施施十步法法5、 中国企业实实施平衡衡计分卡卡的122个要点点6、 平衡计分卡卡实施的的实战案案例（盈盈利组织织与非盈盈利组织织）7、平衡计计分卡体体系的软软件化管管理来源：创越越管理咨询询有限公公司 北北京卡普普兰平衡衡计分卡卡研究院院 mww

2、ww.kbscc.orrg.ccn联系人：高高级咨询询顾问 马介威威 TEL:0010-6922219931 13336666225512 Emaill: nkccybsscmMSN: maajieeweiin平衡计分卡卡帮助中中国企业业获得突突破性业业绩增长长（提供：创创越管理理咨询公司司 北京京卡普兰兰平衡计计分卡研研究院） mwwww.kbscc.orrg.ccn一、 平衡计分卡卡是什么么平衡计分卡卡是英文文Ballancced Scooreccardd翻译而而来；英英文简称称BSCC。由哈哈佛大学学罗伯特特.卡普兰兰教授与与复兴方方案公司司戴卫.诺顿总裁裁于19992年年开发出出来。两

3、两位作者者在922年哈哈佛商业业评论上上发表了了有关平平衡计分分卡的文章；96年年出版平平衡计分分卡化化战略为为行动（中中文版998年出出版），主主要从战战略绩效效管理的的角度来来谈平衡衡计分卡卡；20000年年出版战战略中心心型组织织-如何利利用平衡衡计分卡卡保持组组织的持持续卓越越（中中文版004年出出版），主主要从战战略管理理角度谈谈平衡计计分卡，至至此，标标志着平平衡计分分卡作为为战略管管理系统统的理论论体系形形成；004年出出版战战略地图图化无无形资产产为有形形结果（中中文版005年出出版），是是对第二二本专著著的补充充，是平平衡计分分卡理论论体系的的进一步步完善。06年出版协同（中

4、文版已经出版），解释平衡计分卡填补了战略与运营之间巨大的鸿沟，解决了战略执行的世界性大难题。1、平衡计计分卡的的影响与与实施效效果：2004年年BSCC被哈哈佛商业业评论评评为过去去75年年来全球球最强有有力的管管理工具具。财财富前前10000大企企业700%、北北美555%、欧欧洲355%、亚亚洲3000多家家企业均均使用平平衡计分分卡创造造了惊人人的业绩绩提升。下面是部分分成功实实施平衡衡计分卡卡的公司司所取得得的成就就： 美国化学银银行实施施平衡计计分卡后后，19998年年比19993年年的盈利利增加220倍。 加拿大ATTT公司司19995年亏亏损3亿亿美元，119988年客户户基数增

5、增长一倍倍。 英国电信运运用平衡衡计分卡卡成功实实施其全全球战略略，从一一家英国国本土电电信运营营商转变变为全球球组织。 美国布郎工工程公司司19993年还还处于亏亏损状态态，19996年年其增长长和盈利利都跃至至行业第第一。 CIGNAA财产和和伤亡保保险公司司19993年每每年亏损损2.775亿美美元，实实施平衡衡计分卡卡后，119988年行内内派名跃跃至前225名。 美孚92、993年亏亏损且行行业倒数数第一，994年开开始实施施BSCC，955年开始始一直行行业第一一；999年与埃埃克森合合并，现现在是财财富5000强收收益率全全球第一一的企业业。 西尔斯百货货公司（SSEARRS）实

6、实施平衡衡计分卡卡后，扭扭亏为盈盈。19999年年被财财富杂杂志评为为全球最最具创造造力的零零售公司司。 西门子ICCM实施施平衡计计分卡后后，20000年年接到的的定单比比前一年年增长993%。220011年行业业排名从从第7位位上升到到第2位位，运营营成本降降低500%。 联合包裹快快递（UUPS）119999年实施施平衡计计分卡后后，营业业利润比比19998年增增长了223%，营营业收入入增长99.1%，达到到2400亿美元元，净收收入177亿美元元。 顺驰集团002年开开始实施施平衡计计分卡，002年收收益122亿元，003年收收益455亿元，004年收收益1220亿元元，成为为年收益

7、益行业第第一的企企业。 泰达控股下下属滨海海能源公公司20005年年初实施施BSCC，055年经营营业绩（05年较04年）：销售收入增长43.07%；净利润增长115%；净资产收益率增长98%（由4.57%到8.96%）；由煤单耗下降导致耗煤成本减低27%；06年比05年净利润增长116%；2、平衡计计分卡概概念的解解释与特特征：平衡计分卡卡是最强强有力的的战略执执行工具具，它从从公司远远景与战战略出发发，在财财务、客客户、内内部流程程和学习习成长四四个层面面分解公公司战略略目标，量量化考核核分（子子）公司司、部门门、和员员工，再再与员工工能力管管理、浮浮动薪酬酬相连接接，将战战略变成成具体的

8、的行动；“平衡”指平衡衡短期收收益与长长期发展展、结果果指标与与驱动指指标、财财务指标标与非财财务指标标。“计分”是指所所有的指指标都是是量化的的，不存存在模糊糊评分的的情况。“卡”当然就是指一张张形象具体的绩效考核表了。平衡计分卡卡最具创创造力的的一点是是能像军军事地图图一样把把战略目目标、关关键成功功因素与与行动方方案按因因果关系系描绘在在一张图图上，即即战略地地图；战略地地图不仅仅使战略略变得一一目了然然，公司司战略横横向、纵纵向沟通通变得非非常简单单；也使使公司预预算、资资源配置置更科学学合理。平衡计分卡卡的四个个层面是是有因果果关系的的，就象象四座紧紧密相连连的桥梁梁，连接接了战略略

9、与执行行之间的的鸿沟。见见下图：愿景/ 任务财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面投资报酬率？经济附加价值？要实现愿景，使股东满意，我们必须达成什么财务目标？满意度？留置率？市场占有率？要达成财务目标，我们必须满足客户什么需求？品质？时间？成本？成功推出新产品？要使客户和股东满意，我们必须在流程的哪方面超越他人？员工满意度？战略技能？战略信息适用？要达成愿景，组织必须如何学习和创新？图一、平衡衡计分卡卡四个层层面的因因果关系系图平衡计分卡卡能够真真正解决决公司内内部部门门冲突与与上下不不协调；是一套套科学的的管理控控制体系系，一套套企业自自我诊断断的危机机预警体体系；能能通过日日常管理理培

10、育核核心能力力，塑造造差异化化优势。平衡计分卡卡将集团团总部、各各分（子子）公司司与职能能服务部部门用战战略整合合起来，实现各部门间的密切合作与协同作战，将公司所有人的努力都聚焦于战略上，真正建立起战略中心型组织。3、平衡计计分卡与与其他工工具的系系统关系系 我们认认为，管管理体系系是由四四大体系系组成的的：治理理结构+平衡计计分卡+6SIIGMAA+项目目管理； 治治理结构构是解决决组织的的所有权权与经营营权的关关系的。对对于企业业，就是是解决股股东大会会、董事事会、监监事会与与经营层层关系的的。平衡计分卡卡是解决决愿景、价价值观、战战略与战战略执行行的关系系的。6SIGMMA是解解决如何何

11、以更优优的质量量和绩效效来实现现高业绩绩和产生生高价值值。项目管理是是解决日日常工作作如何更更快更好好的完成成的。下面是他们们的关系系以及与与其他工工具的关关系图：图二、 平平衡计分分卡与其其他管理理工具关关系框架架图二、 如何利用平平衡计分分卡体系系获得业业绩突破破性增长长平衡计分卡卡在全球球范围内内的应用用都产生生了惊人人的效果果，很多多业绩都都是持续续翻倍增增长的。但但是这些些业绩突突破性增增长是怎怎么获得得？下面面我们以以图三的的战略与与战略执执行的关关系路线线图来具具体解释释：（1）我们们公司每每年都有有一些目目标，首首先是财财务指标标，如销销售收入入、成本本、利润润和净资资产收益益

12、率等；这些财财务指标标是客户户购买我我们的产产品和服服务得来来的，所所以相应应的财务务指标有有相应的的客户指指标，如如大客户户赢利率率、老客客户新购购买率、新新客户购购买产品品比率、地地区客户户比率等等；（2）那么么我们的的客户为为什么选选择我们们的产品品和服务务呢？这这就要求求我们的的内部流流程做的的要比我我们的竞竞争对手手要好，包包括我们们产品的的质量要要优质、我我们的成成本要具具有优势势、我们们对客户户反应的的时间要要快、我我们的售售后服务务要好等等；（3）接下下来就是是，我们们怎么样样才能做做到内部部流程比比竞争对对手好呢呢？这就就要求我我们的学学习和成成长能力力做的比比他们好好，包括

13、括我们员员工的能能力非常常优秀、我我们的文文化是基基于尊重重所有员员工和奖奖励业绩绩优秀和和惩戒业业绩差的的员工的的文化，以以及我们们员工获获得完成成绩效的的信息是是畅通的的，我们们做的工工作主要要是管理理和创新新的工作作，烦琐琐和重复复性的工工作我们们交给计计算机和和软件来来完成；（4）反过过来，我我们的学学习成长长做的比比竞争对对手好，即即员工能能力优秀秀、文化化与绩效效一致、信信息系统统效率高高，那么么我们的的内部流流程就会会做的比比他们好好；这样样客户才才会购买买我们的的产品和和服务，我我们的财财务指标标才有可可能最大大的实现现；（5）这是是贡献和和方向一一致了，还还有我们们的业务务和

14、服务务的内容容是否正正确的问问题；即即我们的的战略方方向是否否正确和和有效？正确和和有效的的战略应应该是什什么呢？战略就就是要在在3到55年的时时间内培培养出一一种能力力：这种种能力能能让我们们比竞争争对手更更快地成成为竞争争领域的的第一或或第二；如果我我们正在在培养这这种能力力的道路路上，那那我们的的战略是是正确的的，否则则就是有有问题；这也是是全球知知名研究究机构的的结果，在在一、全全球化趋趋势下二二、市场场经济条条件下，每每个行业业并购整整合的趋趋势是剩剩下两家家大的公公司起作作用，他他们的市市场份额额有600700%，其其他加起起来的市市场份额额才300400%；比比如：可可口可乐乐与

15、百事事可乐、IINTEEL与AAMD、微微软的wwinddowss 与UUNIXX、波音音与空中中客车等等；（6）这样样在这个个领域竞竞争的目目标都是是第一，那那主要看看谁最先先到达？从而，速速度和提提前准备备就非常常重要；创越的的优势就就是具有有对BSSC系统统把控和和掌握，已已经对具具体实施施的丰富富经验，结结合企业业管理层层对局部部业务的的熟练，这这样可以以在短时时间内（大大中型：3个月月；小型型：一个个月）将将BSCC在大中中小型等等不同的的企业和和组织中中建立起起来；（7）有了了这一套套系统执执行和管管理的体体系，我我们的高高层就可可以将主主要精力力集中在在外面变变化等动动态指标标的

16、增减减上；这这样我们们就真正正将企业业家和老老总的时时间精力力这一希希缺资源源的价值值发挥大大最大了了；老总总就可以以最更重重要的事事情了，控控制将由由这套体体系来完完成；（8）所有有员工的的个人价价值与努努力方向向将集中中到一点点上，就就是战略略要求的的方向上上，从而而使我们们获得了了最优的的协同效效应和最最大爆炸炸力量的的发挥，到到达了业业绩翻倍倍和翻番番；正确的事愿景与战略是否能产生独特与持久的竞争优势公司层战略（总部如何产生价值；业务逻辑组合；多元化程度；控制方式）战略业务单位SBU竞争战略（产品领先战略；运营卓越战略；客户密切战略）战略服务单位SSU服务战略（人力资源战略；财务战略；

17、研发战略；采购战略等）财务层面正确地做事客户层面内部流程层面学习与成长层面图三、战略略与战略略执行的的关系路路线图三、 平衡计分卡卡绩效管管理体系系的要点点平衡计分卡卡对组织织这么重重要，那那么平衡衡计分卡卡体系的的要点有有哪些？根据研究与与无数的的实施实实践，我我们认为为一个成成功的平平衡计分分卡体系系应该同同时具备备以下五五个必要要条件，见见下图：1、目标指标与战略与年度目标结合2、指标之间有三层因果关系成功的平衡计分卡管理体系3、三个指标值要与预算结合5、绩效结果要与奖励结合4、行动计划与年度计划及多项目组合结合图四、成功功平衡计计分卡体体系的要要素与实实施平衡衡计分卡卡的必备备能力下面

18、分别详详细介绍绍：1、所有的的指标是是由公司司的整体体战略与与年度目目标导出出来的；而不是是简单从从部门职职责与岗岗位说明明书导出出的；很多企业人人力资源源管理人人员和人人力资源源咨询机机构被赋赋予制定定绩效考考核的指指标和方方法，他他们自然然就通过过部门职职责与岗岗位说明明书来制制定指标标。恰恰恰忘了考考核只是是一种手手段，目目的是为为了实现现公司的的战略与与年度目目标；如如果我们们连源头头都不管管了，那那我们指指标再制制定地精精细都没没有用，反反而会有有反作用用。所以，我们们要通过过因果关关系、流流程分析析和成本本分解等等来层层层导出公公司级、部部门级和和员工级级绩效指指标。部部门职责责与

19、岗位位说明书书不是没没有用，但但仅能作作为参考考，因为为它们也也是由战战略和流流程导出出的。也也许也正正需要依依照变化化了的战战略来进进行修改改。2、指标之之间的因因果关系系很重要要，而不不是简单单四个方方面的堆堆砌；因因果关系系包括三三个方面面：（1）纵向向因果关关系：指指财务、客客户、内内部流程程与学习习成长指指标之间间的因果果关系；对于非非赢利组组织，四四个方面面的先后后顺序是是不同于于赢利组组织的，一一般是客客户与结结果指标标、内部部流程指指标、学学习成长长指标以以及财务务指标；对于职能服服务部门门，还可可以设置置联系指指标；所所以，BBSC体体系关键键是因果果关系不不一定仅仅限于四四

20、个层面面；（2）横向向因果关关系：指指公司目目标与指指标、指指标与行行动计划划的因果果关系。（3）层级级因果关关系：指指集团总总部、分分（子）公公司与部部门；部部门与员员工的层层级因果果关系。 如果果不懂指指标之间间的因果果关系，就就不能抓抓住重点点，不能能把员工工的努力力导向一一个方向向。反而而使员工工无所适适从，不不知道实实现绩效效目标的的关键路路径和关关键步骤骤；最终终使员工工尤其是是高层和和部门经经理忙于于日常琐琐事，既既劳累又又不出成成绩。象象很多企企业实施施的所谓谓KPII体系就就明显地地存在这这个问题题。最后后，关键键员工的的流失率率逐渐加加大；考考核不好好反而产产生了新新的问题

21、题。3、指标的的数值一一般有三三个：预预警值、目目标值与与挑战值值；而且且要与公公司的全全面预算算管理结结合；这这样才能能全面反反应实际际业绩成成果，以以及有利利于监督督控制。指标值不是是简单的的上下级级谈判和和协商的的结果，一一定要与与预算结结合；指指标值不不能太高高也不能能太低，要要基于市市场发展展给予一一个最低低值，也也要让员员工努力力去达到到一个挑挑战值，还还要设置置一个便便于上级级监控的的预警值值；预算分战略略预算与与经营预预算两类类。大多多数企业业是没有有与战略略有关的的预算的的，平衡衡计分卡卡的KPPI正好好指出了了预算的的缺失，需需要弥补补和重新新调整预预算。至至于没有有预算体

22、体系的企企业，通通过平衡衡计分卡卡指标值值的制定定过程也也逐渐把把预算制制定出和和完善起起来了。4、实现指指标的行行动计划划要与多多项目组组合管理理与年度度计划结结合；企业一般都都有年度度计划和和工作计计划，但但这些计计划是否否支持我我们指标标的实现现，就很很难说了了。所以以，要结结合KPPI与KKPI值值来调整整行动计计划，使使计划能能真正支支持KPPI指标标的实现现。如果果计划很很多，而而资源和和预算比比较少，我我们还需需要根据据每个计计划跟战战略的匹匹配度、重重要性、难难易程度度等来进进行多项项目组合合的排序序和管理理。5、绩效指指标的结结果要同同部门与与每个人人的奖励励体系结结合；当一

23、切都制制定好了了，最终终要事先先制定一一套大家家都认可可的奖励励体系，并并且要把把指标的的结果通通过一种种方法把把他们挂挂起钩来来。这样样才能真真正地激激励员工工去努力力完成指指标。好好多企业业绩效管管理体系系失败的的原因也也是最后后没有跟跟员工可可以得到到的奖励励挂钩或或者原先先的承诺诺不能兑兑现，所所以就变变成纸上上谈兵，最最后也就就不了了了之了。 以以上就是是平衡计计分卡绩绩效管理理体系能能获得成成功的必必须同时时具备的的五大要要素。这这也是衡衡量一个个企业自自身或外外部咨询询机构是是否有能能力实施施平衡计计分卡这这么系统统和高端端的管理理体系的的关键必必备要素素。即，一一个组织织同时具

24、具备这五五大必备备要素的的能力，才才能称之之为具备备着手实实施平衡衡计分卡卡体系的的能力。四、 平衡计分卡卡中国成成功实施施十步法法平衡计分卡卡体系对对于组织织这么重重要，尤尤其对于于中国企企业更具具有重大大意义。中中国企业业一直困困惑于战战略缺失失和战略略执行不不到位的的问题，平平衡计分分卡恰恰恰能有效效地解决决这些问问题。那那么在实实施平衡衡计分卡卡的过程程应遵循循什么样样的步骤骤。创越越经过多多年的平平衡计分分卡研究究与实践践，开发发出了适适合中国国企业的的“平衡计计分卡中中国成功功实施十十步法”，在应应用的过过程中得得到了企企业的认认可，并并取得了了优异的的成果。经经过创越越平衡计计分

25、卡十十步法的的实施的的企业1100%获得了了业绩持持续快速速增长，有有至少990%的的企业在在实施一一年后获获得业绩绩翻倍。我们先看看看下图反反映的平平衡计分分卡成功功实施的的逻辑关关系：逐层翻译的计分卡逐层翻译的计分卡战略愿景/ 使命衡量标准战略目标KPI目标财务客户内部学习 &成长成长结果驱动战略启动计划 / 行动方案链接:战略地图您的企业还需要关注那些管理中的细节?您的企业希望未来达到怎样的一个水平?您的企业将通过何种途径实现这一水平?您的企业将怎样通过这4个方面的具体内容实现企业目标?因果关系分别是什么?应该设立那些具有挑战性的目标?为了达到这些目标, 您的企业需要采取哪些战略行动和制

26、定什么工作计划?战略地图是否总结了你机构的所有战略?实施（部署）战略学习逐层翻译的计分卡图五、平衡衡计分卡卡发挥作作用与成成功实施施的逻辑辑关系图图平衡计分卡卡要正确确成功地地实施，是是基于平平衡计分分卡体系系的五大大要素和和上述关关系图显显示的逻逻辑关系系的。这这也反映映了从“战略到到结果”的实现现和传导导过程。由由此我们们导出了了创越的的十步法法。下面重点介介绍“创越平平衡计分分卡中国国成功实实施十步步法”第一步：理理清组织织的愿景景、使命命与发展展战略。在创越咨询询顾问的的引导下下，与企企业领导导层共同同讨论愿愿景与使使命：上上级、公公司高层层到底希希望100年以后后变成什什么样的的企业

27、？为了实实现愿景景与使命命，我们们需讨论论了必须须通过什什么途径径才行？与其他他企业相相比，本本企业的的竞争能能力如何何？如何何培养相相对其他他企业的的竞争优优势？我我们的原原则是：企业必必须采用用差异化化战略，即即以技术术取胜的的采产品品领先战战略，或或运营成成本取胜胜的运营营卓越战战略，以以及客户户服务取取胜的客客户密切切战略。这这是一般般意义的的竞争战战略，还还有对于于集团公公司的总总部战略略，见下下图：公司总部存在的战略性理由是什么？（公司总部如何为业务单位增加价值）公司的业务组合逻辑是什么？业务多元化的性质与程度如何？公司总部对子公司的控制方式是否合适？图六、公司司总部的的战略模模型

28、 还有有服务于于集团总总部和业业务部门门的职能能服务战战略，如如人力资资源战略略、财务务战略、研研发战略略和采购购战略等等。第二步：确确定整个个组织的的战略主主题与分分子公司司及部门门发展的的战略主主题。 从整个企企业来看看，四个个层面的的战略主主题一般般为：财务层面的的战略主主题：l 控制运营成成本与提提高生产产率；l 增加总收入入与新产产品的收收入；l 提高资本运运用效率率；客户层面的的战略主主题：l 增加客户价价值；l 增加客户数数量和重重复购买买频率等等流程层面的的战略主主题：包包括：l 研发管理流流程与新新产品开开发流程程；l 运营管理流流程；l 多项目组合合评估与与管理流流程；l

29、客户价值管管理流程程；l 社会环境管管理流程程；学习与成长长层面的的战略主主题：l 人力资本：如何提提升团队队和员工工的胜任任能力？l 组织资本：如何调调整企业业文化来来适应外外部市场场变化和和客户的的要求？l 信息资本：如何节节约人工工，提升升沟通和和协调的的效率？ 业业务部门门根据自自己的竞竞争战略略制定四四个层面面的战略略主题。各各职能部部门根据据职能服服务战略略制定其其四个层层面的战战略主题题。职能能部门的的重点是是如何转转变职能能，为业业务部门门提供有有价值的的服务，我我们独创创了联系系指标层层面来使使其真正正发挥对对于业务务部门战战略伙伴伴的角色色。第三步：描描绘战略略地图：找出四

30、个层层面的战战略主题题后，根根据平衡衡计分卡卡四个层层面之间间的因果果关系可可以绘制制公司级级战略地地图与各各分子公公司与部部门战略略地图。战略地图的的样式见见医院平平衡计分分卡实施施的案例例。第四步：优优化业务务流程，并并进行作作业成本本分析； 要对企企业的各各关键业业务流程程进行分分析、优优化；流流程优化化的原则则：以客户户为中心心，一切切围绕客客户需求求来进行行；辨别流流程上哪哪些环节节创造价价值，哪哪些环节节不创造造价值？取消不不创造价价值的流流程环节节；服务客客户的内内容与管管理内容容在流程程上不能能有间断断点、空空白点。流程优化要考虑分子公司与部门之间的协作与配合；流程优化的目的是

31、提升服务质量、减低成本与缩短客户的诊疗与等待时间，最终提升客户的满意度与忠诚度，流程考核的指标主要是：时间、质量、成本与数量。 在进行行业务流流程优化化时，同同时要进进行ABBC作业业成本分分析，既既要分析析各部门门的成本本构成，寻寻求减低低成本的的思路；分析不不同阶段段的成本本，达到到既减低低成本，又又提升收收入的目目的。第五步：确确定公司司级、部部门级与与岗位级级平衡计计分卡的的KPII；下面是一个个部门KKPI的的确定过过程，公公司级和和员工级级KPII都是类类似的：战略目标改进以客户为中心的工作定性部门目标进行更具创新的研究定性部门关键成功因素新的/有吸引力的产品定性部门关键绩效指标新

32、产品比例新产品销售定量管理报告部门关键成功因素和部门关键绩效指标（研发部）图七、部门门CSFF与KPPI的导导出过程程示意图图第六步：结结合预算算确定各各层级的的KPII值： KPI的的三个数数值：预预警值、目目标值与与挑战值值的确定定要与公公司的年年度预算算结合。有有些数据据直接可可以从预预算中提提取，如如收入和和费用等等；有些些需要重重新计算算和完善善预算，也也就是要要增加战战略预算算的内容容。第七步：确确定各层层级实现现KPII值的行行动方案案：由于企业经经常做的的是年度度工作计计划，这这样许多多与战略略有关的的计划不不一定反反映在计计划里。根根据KPPI和KKPI值值，以及及通过因因果

33、关系系，我们们需要调调整相应应的计划划。最后后，还要要对所有有的计划划在战略略一致性性、预算算、重要要性等方方面进行行多项目目组合的的排序和和调整。第八步：确确定与公公司绩效效、部门门绩效、个个人绩效效均挂钩钩的绩效效薪酬方方案：下面是一种种绩效薪薪酬的表表现方式式，包括括企业效效益工资资与员工工绩效工工资两部部分：u 企业效益工工资：根根据公司司级绩效效得分确确定总效效益工资资额，按按员工绩绩效得分分进行计计算；u 员工绩效工工资按员员工绩效效得分进进行计算算；u 总经理绩效效得分=（公司司级绩效效得分50% + 各副总总平均绩绩效得分分30% + 主管部部门绩效效得分20%）岗位绩绩效工资

34、资系数u 副总经理绩绩效工资资得分=（公司司级绩效效得分40副总总个人绩绩效得分分40所管管部门绩绩效平均均得分20）岗位绩绩效工资资系数u 部门经理绩绩效工资资得分=（部门门绩效得得分70% + 公司级级绩效得得分30%） 岗位绩绩效工资资系数u 员工绩效工工资得分分（部部门绩效效得分50个人人绩效得得分50）岗位绩绩效工资资系数u 另设：总经经理奖励励基金，按按企业效效益超额额奖的55%计提提，用于于奖励当当年贡献献突出与与成绩优优异的部部门或员员工。第九步：确确定平衡衡计分卡卡导向的的战略管管理制度度： 制度内容容包括：战略管管理的目目的与原原则、职职责划分分、平衡衡计分卡卡制定、修修改

35、和跟跟踪的过过程等。第十步：签签定绩效效合同书书，高层层领导战战略变革革：（如如果需要要，将平平衡计分分卡软件件化）由主管上级级跟部门门和员工工等签定定绩效合合同书，并并有至少少一个主主管高层层来领导导实施过过程。如如果数据据比较多多，计算算烦琐，也也为了与与原始数数据对比比和管理理，也有有必要引引入相应应的平衡衡计分卡卡软件。 至此此，平衡衡计分卡卡体系在在一个组组织中以以及逐步步地建立立和实施施起来了了，然后后就需要要去收集集数据、跟跟踪绩效效进行绩绩效反馈馈、评估估与改进进了。也也就真正正地把平平衡计分分卡纳入入到日常常的企业业管理中中了。五、 中国企业实实施平衡衡计分卡卡的十二二大要点

36、点92年至今今，平衡衡计分卡卡被世界界各类组组织广泛泛采用。据据权威机机构调查查：美国国60%，欧洲洲50%，澳大大利亚440%，新新加坡880%的的组织使使用了平平衡计分分卡，中中国近22-3年年开始引引进平衡衡计分卡卡。确实实，大量量的组织织依托平平衡计分分卡取得得了突破破性的业业绩。如如：美孚孚石油992年亏亏损且行行业倒数数第一，993年开开始实施施平衡计计分卡，994年开开始，连连续4年年行业第第一，998年与与埃克森森合并，埃埃克森-美孚是是世界收收益率排排第一的的企业；中国的的顺驰集集团，002年开开始实施施平衡计计分卡，002年收收入122亿元，003年收收入400亿，004年

37、收收入1000亿，短短短100年成为为全国年年收入排排第一的的房地产产企业。但但据全球球平衡计计分卡协协会033年调查查：500%的组组织宣称称自己实实施的平平衡计分分卡都是是错误的的。据调调查：大大多数中中国企业业实施平平衡计分分卡效果果并不理理想。为为什么会会这样呢呢？实施施中到底底存在什什么问题题？据我我们的潜潜心研究究，尤其其对于中中国企业业实施平平衡计分分卡需要要特别注注意122大要点点：1. 平衡衡计分卡卡需要与组组织的愿愿景、战战略紧密密联系 中中国企业业接触平平衡计分分卡与主主导平衡衡计分卡卡实施的的人多为为具有人力力资源背背景的人人，多数数人一谈谈到绩效效管理、绩绩效考核核就

38、认为为是员工工绩效管管理、员员工绩效效考核，就就想“管管”人。他他们认为为平衡计计分卡仅仅仅是一一套绩效效考核工工具，不不就是财财务、客客户、内内部流程程、学习习与成长长四个层层面的量量化指标标吗，过过去公司司没有量量化考核核，现在在只要有有量化考考核就会会有效果果。过去去仅用财财务指标标“管”人人，现在在可用四四方面“管管”人，一一定会将将员工“管管”得老老老实实实。殊不不知不管管绩效管管理还是是绩效考考核都分分：组织织层面绩绩效管理理与考核核及员工工层面绩绩效管理理与考核核。绩效效考核是是对结果果进行评评估，而而绩效管管理包括括了绩效效考核，它它更强调调过程管管理，包包括从绩绩效计划划（预

39、算算与年度度计划）到到日常辅辅导、结结果评估估、绩效效面谈、激激励的全全过程。绩绩效考核核是“引引导”，引引导员工工做你希希望的事事情。要要想设计计好考核核系统，必必须理清清你到底底想要什什么，你你要什么么就考核核什么，考考核什么么就可得得到什么么。对于于组织层层面来说说，想得得到的是是企业战战略目标标的实现现，绩效效管理与与考核是是一种手手段，平平衡计分分卡更侧侧重于组组织层面面的绩效效管理；而对于于员工层层面来说说，企业业想要的的是满足足流程目目标对岗岗位的要要求，包包括时间间、质量量、成本本与员工工能力提提升，因因此员工工考核更更侧重于于平衡计计分卡的的流程指指标与学学习成长长指标，即即

40、流程指指标与能能力模型型考核，目目前国外外基本以以能力考考核为主主，但中中国企业业实施能能力模型型难度巨巨大，建建议中国国企业暂暂缓能力力考核，学学习成长长指标以以培训指指标为主主，将培培训做细细、做深深。当然然，中国国95%的组织织没有清清晰的愿愿景与战战略，他他们简单单地认为为愿景就就是口号号，战略略就是目目标。而而且目标标也仅仅仅是老总总的主观观臆断，根根本未进进行系统统分析，而而且不知知道实现现目标的的手段何何在，到到底要为为客户创创造什么么样的独独特价值值，谋取取什么样样的竞争争优势，很很难将目目标分解解下去。由于不清楚愿景、战略与计分卡之间的对应关系，选取KPI仅仅凭岗位职责简单分

41、析，导致KPI选取不当而产生部门冲突、团队精神破坏、员工不满等，不但未解决现有问题，反而产生许多新的问题。 2平衡计分卡要强调横向协调很多组织在设计平衡计分卡之前都未进行业务流程优化，造成部门间横向不协调。实际上，为适应新经济时代的激烈竞争，组织必须由自我为中心（生产中心）转向以客户为中心，而企业业务流程的核心目的是如何识别并满足客户的需求。而各部门都在完成业务流程上的功能要求。能否在激烈的竞争中赢得竞争优势，让客户选择我们，关键看我们流程上的核心能力即流程反应能力如何，而流程反应能力如何关键看流程上各部门的协作能力。因此在计分卡设计之前必须先对业务流程进行优化，以保证各部门的协同作战，保证最

42、大限度地满足客户需求。3不仅要做业务部门平衡计分卡，也要将职能部门纳入管理由于职能部门很难量化考核，其考核一直是世界性难题，因此好多组织在设计平衡计分卡时未将职能部门包括在内。要想对职能部门的业绩进行衡量，必须对其功能进行定位，过去职能部门只发挥职能行政管理角色，现在环境要求职能部门更多地发挥战略角色，即成为业务部门的战略伙伴、内部变革的推动者与领导者，要积极主动地承担绩效提升责任，帮助业务部门提升绩效。职能部门除有自己的平衡计分卡外，要引入联系计分卡。如笔者曾为某上市公司设计平衡计分卡时，对所有职能部门不仅设计了其本身的计分卡，而且均引入联系计分卡，如为办公室主任设计计分卡时，由于办公室主任

43、有督导各部门年度计划的完成，除设计其计分卡四个层面的KPI外，还引入联系指标-各部门年度计划的完成情况，并将其与办公室主任的奖励挂钩。结果职能部门都开始围着业务部门转，主动为业务部门服务，业务部门看到职能部门态度的大转弯，也受到极大的鼓舞。大家都积极地坐在一起讨论问题、解决问题，跨职能的团队自然而然就形成了。由于大家都以战略、客户为中心，齐心协力，才用7个月的时间该上市公司就完成了全年的业绩目标。4将平衡衡计分卡卡根据因因果关系系层层分分解虽然平衡计计分卡是是一个层层级概念念，许多多企业管管理人员员误以为为公司级级计分卡卡可简单单分解成成部门计计分卡，部部门计分分卡又可可简单分分解为个个人计分

44、分卡。 公司级级、部门门级与岗岗位级之之间不是是简单的的叠加关关系，而而是战略略协同关关系，是是战略目目标从上上到下的的层层落落实与从从下到上上的层层层推动，就就想钟表表一 样样，员工工比作钟钟表的秒秒针，部部门为分分针，公公司是时时针。秒秒针推动动分针，分分针推动动时针，三三者之间间是一种种协同关关系。如如公司层层的战略略目标是是EVAA或 RROI，根根据战略略协同关关系进行行分解为为营销部部为收入入、回款款等，生生产部为为成本、流流程时间间、产量量等。下下图为某某公司的的公司层层计分卡卡的战略略地图与与部 门门层计分分卡的战战略地图图，如箭箭头所示示：部门门1的战战略目标标与部门门2的战

45、战略目标标共同支支持并推推动公司司层的战战略目标标，各部部门的战战略目标标应根据据部门 的职能能战略来来确定，不不是简单单的分解解。图八、公司司层面与与部门级级战略地地图及计计分卡示示意5平衡计计分卡要要与管理理流程结结合管理流程包包括年度度计划制制定流程程与全面面预算管管理流程程。许多多企业的的平衡计计分卡由由人力资资源组织织制定，年年度计划划由办公公室组织织制定，预预算由财财务 部部组织制制定，三三者各自自为政、互互不相干干。实际际上，平平衡计分分卡的KKPI指指标值需需要通过过预算流流程确定定，而实实现指标标值的行行动方案案需要在在制定年年度计 划时确确定，而而年度计计划与预预算又是是对

46、应互互动关系系，是战战略计划划的具体体体现。因因为平衡衡计分卡卡是一套套战略管管理工具具，它必必须与预预算管理理流程、年年 度计计划制定定流程无无缝相连连，保持持内在的的一致性性。否则则，相互互不支持持，企业业根本不不可能实实现战略略目标。笔笔者曾为为近百家家企业做做过咨询询培训，发发现 中中国大多多数企业业的预算算流程与与年度计计划流程程缺乏或或不完善善，基本本是为做做预算（年年度计划划）而做做预算（年年度计划划），根根本未考考虑战略略。平衡衡计分 卡要想想实施成成功，必必须想方方设法完完善管理理流程，以以达到内内在战略略的一致致性。笔笔者曾为为几个企企业实施施的平衡衡计分卡卡项目中中，均将

47、将平衡计计分卡与与预 算算、年度度计划融融为一体体，取得得了突破破性的绩绩效。6平衡衡计分卡卡某些核核心KPPI即使使由于缺缺乏数据据，也要要纳入管管理中国企业由由于管理理基础薄薄弱，平平时缺乏乏必要的的数据统统计，很很多重要要的KPPI未纳纳入管理理，导致致关键事事项难以以完成，无无法取得得预期绩绩效。但但缺数据据意 味味着缺什什么？意意味着缺缺乏管理理战略的的流程。如如中国许许多汽车车、中药药等多产产品种类类或复杂杂制造流流程的公公司，居居然不知知道每种种产品的的收益率率是多少少 ，这这种情况况意味着着缺乏管管理产品品成本的的流程，而而产品成成本是影影响战略略的核心心关键绩绩效指标标。因此此，缺乏乏核心KKP