人力资源规划与规范化人力资源管理56686.docx

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1、老生常谈-换牌与转型 第一节课吗，要照顾层次不同的学习者。所以，我们的“在线课堂”也必须用很多老生常谈的问题作为开场白，诸如：什么是人力资源管理？它与传统的劳动人事管理有什么不同？是不是所有的企业都有必要把“人事劳资部”的牌子换成“人力资源部”？几个基本名词什么是HHR？HR(huumann reesouurcee)，译为人人力资源源。什么是是HRMM？HRMM(huumann reesouurcee maanaggemeent)，译为为人力资资源管理理。什么是是HRDD？HRDD(huumann reesouurcee deevellopmmentt) ，人人力资源源开发。什么是HRIS？H

2、RIS (human resource information system)，人力资源信息系统。人力资源管管理的“简历”【出生生年月】主持人经过多方调查，终于获得了人力资源管理“准确出生日期”：1985年，全球最负盛名的管理学者之一，美国人力资源管理权威彼德杜拉克（Peter Drucker又译彼得德鲁克）发表了他的著名论文推陈出新的人事管理观传统的人事部门，再见！。这篇文章针对当时一些企业中纷纷出现的，把人事部（department of personal）改名为人力资源部（department of human resources）的“换牌”现象，指出了一个重要的发展趋势；传统的人事管理

3、正面临着一个新的挑战人事管理功能将发生一声深刻的变革。事隔11年后的1996年，世界经济合作与组织（OECD）所作的以知识为基础的经济的报告，也完全证实了杜拉克观点的正确性。由于这篇文章针对这一趋势所做的精辟分析和科学预见，从而被后人公认是一个里程碑式的标志，一场新的人事管理革命已经到来，一个由人力资源管理管理取代传统人事、劳动管理的全新时代已经到来。 这就是现代人力资源管理诞生的标志！【家庭成份】人力资源管理的“父母”到底是谁，主持人一直没有查清楚。不过，找到了几位和它有着密切“血缘”关系的“亲戚”，它们是：“行为科学”：它从对人性性的研究究来寻找找管理模模式。认认为：大大多数工工人是愿愿意

4、工作作和承担担责任的的，但需需要领导导者给予予信任，创创造一定定环境，主主张管理理人员要要把工作作重点放放在为员员工创造造良好的的工作环环境上。这这一优良良品质遗遗传给了了人力资资源管理理。“人力资资本学说说”：人（人的知知识和技技能）本本身是一一种资本本，是一一切生产产要素中中最重要要的生产产要素。它它作为一一种生产产能力，已已经远远远超过了了一切其其他形态态的资本本生产能能力的总总和。主主持人怀怀疑，它它是人力力资源管管理的生生母。“知识经经济”：随着信息技技术的发发展，一一切都在在变。“知识”成了一一种生产产要素，并并且是“唯一不不遵守收收益递减减规律的的生产要要素”，物质质经济时时代的

5、增增长规律律被推翻翻，新的的经济增增长方式式给人们们带来希希望的曙曙光。人人作为“知识”的载体体，更是是受到空空前的重重视。人人力资源源管理肯肯定和它它“有染”！【主要业绩绩】人力力资源管管理自诞诞生以来来，把企企业管理理界搅得得地覆天天翻，制制造了很很多具有有跨时代代意义的的变化：人取代代资本和和机器成成为第一一位的管管理对象象。很多企企业把“人事部部”换牌为为“人力资资源部”。人力资资源管理理不再是是只执行行层，而而是上升升到决策策层，成成为企业业决策的的重要内内容。人力资资源管理理主管成成为企业业的重要要领导和和决策人人之一。企业老总的候选人由50年代的工程技术专家，60年代的经营专家，

6、70年代的法律、财务专家发展到90年代的人力资源专家。管理重心开始向人倾斜人，员工成为企业发展的第一要素。管理的重点放到了激励，也就是调动人的积极性、主动性这一方面来。着重于约束的旧式管理演变到“满足人的需要，调适工作环境，使人获得工作乐趣，提升人的职业道德”等。为什么换牌牌？人力力资源管管理与传传统人事事管理的的区别人力资源管管理和传传统人事事管理有有很大区区别的，并并非像某某些人想想象的那那样，是是“换汤不不换药”。这个个换牌有有深远的的意义：二者的的区别主主要表现现在以下下几个方方面：在在管理内内容上,传统的的人事管管理以事事为中心心,主要工工作就是是管理档档案、人人员调配配、职务务职称

7、变变动、工工资调整整等具体体的事务务性工作作。而现现代人力力资源管管理则以以人为中中心, 将人作作为一种种重要资资源加以以开发、利利用和管管理，重重点是开开发人的的潜能、激激发人的的活力,使员工工能积极极主动创创造性地地开展工工作。在在管理形形式上,传统的的人事管管理属于于静态管管理,也就是是说,当一名名员工进进入一个个单位，经经过人事事部门必必要的培培训后,安排到到一个岗岗位,完全由由员工被被动性地地工作,自然发发展;而现代代人力资资源管理理属于动动态管理理,强调整整体开发发。也就就是说,对员工工不仅安安排工作作,还要根根据组织织目标和和个人状状况,为其做做好职业业生涯设设计,不断培培训,不

8、断进进行横向向及纵向向的岗位位或职位位调整,充分发发挥个人人才能,量才使使用,人尽其其才。在在管理方方式上,传统的的人事管管理主要要采取制制度控制制和物质质刺激手手段;现代人人力资源源管理采采取人性性化管理理,考虑人人的情感感、自尊尊与价值值,以人为为本,多激励励,少处罚罚,多表扬扬,少批评评,多授权权少命令令,发挥每每个人的的特长,体现每每个人的的价值。在管理策略上,传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作,就事论事,只顾眼前,缺乏长远,属于战术性管理;现代人力资源管理,不仅注重近期或当前具体事宜的解决,更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据组织的长远目标,制定人力资源的开发战略措施,属于

9、战术与战略性相结合的管理。在管理技术上,传统的人事管理照章办事,机械呆板;而现代人力资源管理追求科学性和艺术性,不断采用新的技术和方法,完善考核系统、测评系统等科学手段。在管理体制上,传统的人事管理多为被动反应型,按部就班,强调按领导意图办事;现代人力资源多为主动开发型,根据组织的现状、未来,有计划有目标地开展工作。在管理手段上,传统的人事管理手段单一,以人工为主,日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行,很难保证及时、准确,并浪费人力、物力和财力;现代人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果,及时准确地提供决策依据。在管理层次上,传统的人事管

10、理部门往往只是上级的执行部门,很少参与决策;现代人力资源管理部门则处于决策层,直接参与单位的计划与决策,为单位的最重要的高层决策部门之一。（下一页）规范化人力力资源管管理-结构构与框架架 为什么要实实行规范范化人力力资源管管理【规规范化是是管理的的第一步步】对于现代管管理来说说，必须须以规范范化为前前提。就就象交通通不能没没有规则则，企业业不能没没有规范范和制度度。正如如所谓“不依规规矩，不不成方圆圆”。【规范化是是管理现现代化的的标志】生产技术的的发展导导致生产产领域的的标准化化，管理理科学的的发展导导致管理理的规范范化。规规范化的的人力资资源管理理是科学学的、系系统的、环环环相扣扣的、严严

11、密的、全全面的，非非规范化化的人力力资源管管理往往往配套性性、全面面性不够够，实施施的时候候，容易易造成浪浪费和混混乱。欲欲效率、欲欲速度、欲欲节约，欲欲和谐、欲欲发展，首首先必须须规范化化。【规范化不不是人力力资源管管理的目目标】人力资源管管理必须须规范化化，但不不要只把把规范化化当作人人力资源源管理的的目标。人人力资源源管理的的根本目目标在于于激励人人，培育育人，释释放人的的潜能。一一切规范范与制度度都是建建立在对对“人”尊重的的基础上上，都是是为人的的发展而而服务。所以，达到规范化是人力资源管理的第一步，绝不是人力资源管理的最终目标。规范化人力力资源管管理的程程序与方方法体系系HRM管理

12、理职能 人力资源规规划信息处理技技术，预预测与决决策技术术，要素素与指标标设计技技术，统统计与分分析技术术，计划划与规范范编制等等组织设计职能分解，机机构设计计，机构构职责规规定等岗位研究工作分析技技术，岗岗位分析析，岗位位测评，职职（岗）位位说明书书编写，职职（岗）位位规范制制定，工工作（劳劳动）定定额制定定与应用用，劳动动量计量量技术等等工作规范劳动纪律（员员工守则则）的制制定，规规章制度度的制定定，管理理政策制制定，生生产工艺艺规程制制定，工工作流程程制定等等工时组织工时制度规规定，工工作轮班班组织，工工时组织织范式的的制度，工工时统计计、计算算、分析析技术等等人员招聘招聘广告撰撰写，各

13、各类择员员考评技技术，劳劳动合同同文本设设计，公公关交往往技术等等开发培训员工素质分分析，培培训组织织管理，培培训方法法与模式式的选定定，培训训效益分分析技术术等人员使用人员选拨，人人员配置置，职务务分派，劳劳务组织织与计量量等人员考评人员素质测测评，绩绩效考评评技术，行行为考评评技术，考考评制度度设计，考考评要素素设计，考考评指导导，考评评调查等等员工奖惩奖惩设计，思思想教育育，通晓晓相关政政策与法法规等人事调整劳动合同变变更与解解除，人人员选拨拨与调配配，人员员配置与与组合，职职位调整整技术等等薪酬管理工资制度设设计，工工资形式式设计，工工资标准准制定，人人工成本本计算，工工资基金金管理，

14、工工资支付付方法设设计，工工资台帐帐管理等等福利管理福利经费管管理，福福利设置置管理与与经营，福福利制度度设计等等社会保险各类社会保保险费计计提，通通晓社会会保险法法规等职务安全卫卫生职业安全工工程与管管理，职职业卫生生与管理理等劳动关系通晓劳动法法等相关关法律，各各种劳动动权益的的保护程程序等职业发展员工职业发发展路径径设计，员员工职业业发展指指导等（上一页）（下一页）人力资源规规划-规划划什么和和怎么规规划？ 规划什么根据人力资资源管理理的职能能和方法法体系框框架，一一个企业业的人力力资源管管理规划划应主要要包括以以下项目目： 1. 用人规划11.1总总量规划划1.11.1引引进规划划1.

15、11.1.1补员员计划11.1.1.22招聘计计划1.1.22排出规规划1.1.22.1退退休计划划1.11.2.2辞退退计划11.1.2.33 经济济性排员员计划11.2调调整规划划 1.22.1提提职计划划 1.2.22降职计计划 11.2.3内部部调动计计划 2. 效率规划3. 培训开发规规划4. 薪酬规划5. 考核规划6. 保险与福利利规划怎么规划【第一步】信信息的收收集、整整理需要收集的的信息有有：企业自自身整体体状况及及发展规规划：如如产品结结构、市市场占有有率、技技术设备备、资金金情况、经经营战略略等。人力资资源管理理的外部部环境：政策环环境：国国家和地地方的劳劳动保障障法规政政

16、策。企企业人力力资源规规划如与与国家政政策相抵抵触，则则无效。劳动力市场环境：如各职种的工资市场价位，供求情况等。企业现有人力资源状况： 各部门人数数情况， 人员空缺或或写超编编， 岗位与人员员之间的的配置是是否合理理， 各部门员工工的教育育程度，经经验程度度，培训训情况等等。【第二步】决决定规划划期限根据收集企企业经营营管理状状况和外外部市场场环境，确确定人力力资源管管理规划划的期限限：短期规划不不确定/不稳定定长期规划确确定/稳稳定组织面对诸诸多竞争争者飞速速变化的的社会、经经济环境境不稳定定的产品品/劳动动需求 政治法法律环境境经常变变化管理理信息系系统不完完善组织织规模小小管理混混乱组

17、织居于强强有力的的市场竞竞争地位位渐进的的社会、经经济环境境稳定的的产品/劳动需需求 政政治法律律环境较较稳定完完善的管管理信息息系统组组织规模模大规范范化、科科学化的的管理【第三步】根据企业整体发展规划，运用各种科学方法，制定出人力资源管理的总体规划的各项目的计划。【第四步】人力资源规划不是一成不变的，它是一个动态开放的系统。对其过程及结果必须进行监控、评估，重视信息反馈，不断调整企业人力资源管理的整体规划和各项计划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。究竟一个企业的人力资源规划应包括哪些项目，按什么样的程序进行规划工作。要依企业的具体情况而定。至于人力资源规划应如何施行，我们将在“在

18、线课堂”中，陆续对企业人力资源管理中的几项重点工作，如：员工招聘，内部培训、绩效考核、工资福利、员工激励等进行细致的分析。（上一页）（下一页）组织设计-原原则、类类型与方方法 组组织设计计的基本本概念【什么是组组织设计计】 错误的观念念：组织织设计= 企业业应该有有哪些部部门 = 企业应应该有哪哪些职务务 = 画画框图 正确的的观念： 组织织设计=组织结结构设计计+保证组组织结构构正常运运行所需需制度和和方法的的设计【其他相关关概念】管理幅度度：一名名领导者者直接领领导的下下级人员员的数目目管理层层次：从从组织最最高一级级管理组组织到最最低一级级管理组组织的各各个组织织等级，或或者是从从最高一

19、一级领导导职务到到最低一一级领导导职务的的各个职职务等级级。如总总厂-分厂厂-车间-班班组（44层）。职权：经由一一定的正正式程序序所赋予予某个职职位的权权力，或或者是职职务范围围内的管管理权限限。直线关关系与参参谋关系系：两类类不同的的职权关关系。直线线关系是是指挥和和命令关关系；参参谋关系系是服务务和协作作关系。专业化程度：部门分工的清晰程度。组织设计的的原则【任务目标标原则】组织设计要要为企业业的战略略任务、经经营目标标服务，以以能否促促进企业业目标的的实现作作为组织织设计的的标准。【精干高效效原则】组织设计要要以机构构最精、人人员最少少、管理理效率为为高为准准则。【专业分工工和协作作原

20、则】分工要合理理，不能能太细。分分工太细细会引起起办事程程序和管管理的复复杂化。【指挥统一一原则】首脑负责部部门间的的协调；正职领领导副职职；指挥挥点要清清晰。直直线职能能制组织织统一指指挥性最最强。 【有效管理理幅度原原则】 管理幅度小小，则层层次多；管理幅幅度大，则则层次少少。要在在保证有有效管理理幅度的的前提下下，尽量量减少管管理层次次。【责权利相相结合原原则】在设计企业业组织结结构时，必须考虑到责、权、利的有机统一。 【集权与分分权相结结合原则则】 集权与分权权实际上上是上下下级的分分工关系系，现代代企业更更强调分分权。【稳定性与与适应性性相结合合原则】直线结构稳稳定性强强，而矩矩阵结

21、构构适应性性强。企企业要根根据自身身情况，在在稳定性性与适应应性相结结合原则则指导下下选择和和设计最最合适的的组织结结构。 【执行与监监督分设设原则】 直线结构稳稳定性强强，而矩矩阵结构构适应性性强。企企业要根根据自身身情况，在在稳定性性与适应应性相结结合原则则指导下下选择和和设计最最合适的的组织结结构。组织结构的的主要类类型【直线结构构】 优点：1.决策迅迅速、命命令统一一；2.责任、权权限归属属明确；3.容易易维持组组织秩序序；4.灵活；5.管理理费用低低。缺点点：1.没有横横向联系系；2.权力集集中，易易失误。适用：小型组织；简单环境【职能结构构】 优点：1.发挥职职能机构构专业管管理作

22、用用；2.减轻了了直线主主管的负负担；33.管理理者有分分工，易易培养选选拔。缺缺点：11.多头头领导；2.不易易划分权权限，争争权推责责。适合合：医院院、高校校、图书书馆、会会计师事事务所【直线-职能能结构】 优点：1.命令统统一且能能发挥参参谋人员员作用； 2.分工细细、职责责清、效效率高； 3.稳定性性高。缺缺点：11.部门门可交流流少； 2.直直线部门门、参谋谋部门矛矛盾多； 3.系统刚刚性大，适适应性差差。【事业部结结构】 事业部的要要求： 1.有有独立的的产品和和市场； 2.实行独独立核算算； 33.有足足够的权权利，能能自主经经营。 最高管管理当局局的责任任： 资资金分配配；重要

23、要人事任任免；战战略决策策 优点点：1.最高管管理部门门、事业业部各得得其所； 2.对事业业部经理理锻炼大大； 33.可展展开竞争争； 44.扩大大了有效效控制辐辐度。 缺点：1.管管理人员员需要量量大、要要求高； 2.业权、分分权关系系敏感； 3.易产生生本位主主义； 4.总总体资源源利用效效率较低低。【模拟分权权结构】 特点：分权权单位模模拟核算算、互相相关联 优点：解决了了企业规规模过大大、不易易管理的的问题 缺点：1 分分权不彻彻底；22 沟通通效率较较低；33 对干干部素质质要求高高。适用用：大规规模、无无法分解解成事业业部的企企业【矩阵结构构】 优点：1.部门间间配合好好；2.灵活

24、，适适应力强强；3.可加速速工作进进度；44.人员员利用率率高。缺缺点：11.双重重领导；2.对对项目负负责人要要求高；33.临时时性，人人心不稳稳。适用用：大型型协作项项目；因因技术发发展迅速速、产品品品种多多而创新新性强、管管理复杂杂的企业业组织设计程程序与方方法设计程序工作内容1.设计原原则的确确定根据企业的的目标和和特点，确确定组织织设计的的方针、原原则和主主要参数数2.职能分分析和设设计确定管理职职能及其其结构，层层层分解解到各项项管理业业务和工工作中，进进行管理理业务的的总体设设计3.结构框框架的设设计设计各个管管理层次次、部门门、岗位位及其责责任、权权力。具具体表现现为确定定企业

25、的的组织系系统图4.联系方方式的设设计进行控制、信信息交流流、综合合、协调调等方式式和制度度的设计计5.管理规规范的设设计主要设计管管理工作作程序、管管理工作作标准和和管理工工作方法法，作为为管理人人员的行行为规范范6.人员配配备和训训练根据结构设设计，定定质、定定量地配配备各级级各类管管理人员员7.运行制制度的设设计设计管理部部门和人人员绩效效考核制制度，设设计精神神鼓励和和工资奖奖励制度度，设计计管理人人员培训训制度8.反馈和和修正将运行过程程中的信信息反馈馈回去，定定期或不不定期地地对上述述各项设设计进行行必要的的修正（上一页，下一页页）基础性工作作-岗位分分析 工作分析概概述【工作分析

26、析的重要要性】 阐明在公司司内谁应应该负责责什么工工作 有有助于在在职者了了解该职职位的责责任 帮帮助管理理阶层分分析并改改进公司司的组织织结构 作为职职位评价价、薪资资调查以以及建立立薪资结结构的基基础 【工作分析析的用途途】 人力资源规规划 人人员招聘聘及甄选选 人员员任用及及配置 薪资调调查 薪薪资结构构 员工工培训及及发展 职业规规划 工工作评价价 职位位分类 绩效评评估 目目标管理理计划 工作流流程分析析 组织织研究工作分析项项目提纲纲：一般般资料分分析工作作规范分分析工作作环境分分析任职职条件分分析【一般资料料分析】 工作名名称 工工作名称称标准化化，按照照有关职职位分类类、命名名

27、的规定定或通行行的命名名方法和和习惯确确定工作作名称。 工作代代码 各各项工作作按照统统一的代代码体系系编码 工作地地点 【工作规规范分析析】 主要要目的:全面认认识工作作整体 工作任务分分析 明确、规范范工作行行为，如如工作的的中心任任务、工工作内容容、工作作的独立立性和多多样化程程度，完完成工作作的方法法和步骤骤、使用用的设备备和材料料等工作责任分分析 通过对工作作相对重重要性的的了解，配配备相应应权限，保保证责任任和权力力对应。尽尽量用定定量的方方式确定定责任和和权力督导与组织织关系分分析 了解工作的的协作关关系和隶隶属关系系。包括括：直属属上级、直直属属下下、该工工作制约约那些工工作，

28、受受那些工工作制约约、在那那些工作作范围内内升迁或或调换，协协作关系系等工作量分析析 目的在于确确定标准准工作量量。如劳劳动的定定额，工工作量基基准工工作 循循环周期期等 【工作环境境分析】 工作的物理理环境 即：湿度、温温度、照照明度、噪噪音、震震动、异异味、粉粉末、空空间、油油渍等以以及工作作人员和和这些因因素接触触的时间间工作的安全全环境 工作危险性性、劳动动安全卫卫生条件件、易患患的职业业病、患患病率及及危害程程度 社会环境 包括工作群群体的人人数、完完成工作作要求的的人际效效应的数数量、各各部门之之间的关关系、工工作地点点内外的的文化设设施、社社会风俗俗习惯等等聘用条件 包括工作时时

29、数、工工资结构构、支付付工资方方法、福福利待遇遇、该工工作在组组织中的的正式位位置、晋晋升的机机会、工工作的季季节性、进进修的机机会等等等【任职条件件分析】 教育培训情情况 受教育、培培训程度度，教育育、培训训经历、学学历、资资格 必备知识 对使用的机机器设备备、材料料性能、工工艺过程程、操作作规程及及操作方方法、 工具的的选择和和使用、安安全技术术、企业业管理知知经 验 完成工作任任务所必必须的操操作能力力和实际际经验。包包括：过过去从事事同类工工作的工工龄和业业绩等；从事该该项工作作所需的的决策力力、创造造力、组组织力、适适应性、注注意力、判判断力、智智力以及及操作熟熟练程度度心理素质 完

30、成工作要要求的职职业性向向，包括括：体能能性向，即即任职人人应具备备的行走走、跑步步、爬行行、跳跃跃、站立立、旋转转、平衡衡、拉力力、推力力、视力力、听力力等；气气质性向向、即任任职人应应具备的的耐心、细细心、沉沉着、勤勤奋、诚诚实、主主动性、责责任感、支支配性、情情绪稳定定性等工作分析程程序提纲纲：工作作分析准准备工作作分析设设计工 作 调 查查 工作作信息分分析编制制工作说说明书【工作分析析准备】 获得管管理层的的核准 不论在任何何公司，在在进行工工作分析析之前一一定要获获得最高高管理阶阶层的支支持，而而不应该该完全由由人事部部门唱独独脚戏。在在和最高高管理阶阶层沟通通时，应应该让他他们了

31、解解工作分分析将可可以使他他们更加加清楚在在做什么么，而且且让他们们知道公公司的人人工费用用的确是是花得很很恰当取得员工的的认同 员工对工作作分析的的认同是是相当重重要的，如如果公司司的管理理阶层没没有做好好沟通的的工作，告告诉员工工什么是是工作分分析，它它的目的的为何，否否则可能能会导致致负面影影响,因因为,很很多员工工会对为为什么要要做工作作分析感感到困惑惑确认工作分分析目的的 即确确定的取取得工作作分析资资料到底底用来干干什么？解决什什么管理理问题 建立工工作小组组 分配配进行工工作分析析活动的的责任和和权限，以以保证分分析活动动的顺利利进 行行 由公公司内部部相关人人员或外外请人员员组

32、成工工作小组组 委托托人力资资源管理理顾问公公司实施施 【工作分分析设计计】 选择择有代表表性、典典型性的的工作(职位),以保保证分析析结果的的质量确确定工作作分析项项目和工工作调查查的方法法 制订订工作分分析规范范 包括括：工作作分析的的规范用用语；工工作分析析项目标标准书。 选择信信息来源源 信息来源有有任职人人、管理理者、客客户、工工作分析析人员以以及有关关工作分分析手册册。选择工作分分析人员员 工作分析人人员一般般由顾问问公司专专业工作作分析人人员担任任，也可可由本公公司人员员培训后后担任。工工作分析析人员应应具备一一定的经经验和学学历，保保持调查查分析活活动的独独立性。【工作调查查】

33、 准备备工作调调查提纲纲和各种种调查问问卷 工工作调查查提纲 工作调调查日程程安排 调查问问卷 确确定工作作调查方方法 在在多种调调查方法法中选择择对本次次调查适适合的调调查方法法 收集集有关工工作的特特征，以以及所需需的各种种信息数数据 需需要任职职人员就就调查项项目作出出如实的的填写或或回答 信息要要齐全、准准确，不不能残缺缺、模糊糊 采用某一调调查方法法不能将将工作信信息收集集齐全时时，及时时用其他他方法补补充收集任职人人员必需需的特征征信息数数据 同时对各种种工作特特征和任任职人员员特征的的重要性性和发生生频率作作出排列列或等级级评估工作调查要要点 工工作调查查前要做做充分的的准备 召

34、开说明会会、座谈谈会等，使使公司的的所有工工作调查查关系人人员了解解工 作作调查的的方法、步步骤，以以及实施施配合对调查人员员进行培培训 认认同 必必须使公公司全体体人员达达成对工工作分析析的认同同 突出出工作调调查重点点 一次工作调调查不可可能也没没有必要要将所有有工作信信息都收收集来，因因此，必必须事先先对本次次工作调调查的重重点加以以确定尽可能减少少工作量量 工作作信息要要齐全、准准确 【工作信信息分析析】 审核核收集到到的各种种工作信信息 分分析、发发现有关关工作和和任职人人的关键键成分 归纳、总总结出工工作分析析的必要要材料和和要素 【编制工工作说明明书】 将工作作分析结结果，以以文

35、件的的形式表表达出来来，形成成工作说说明书 公司中中固定的的、经常常性的职职位均应应有工作作说明书书 按照照统一的的规格和和要求进进行编制制 工作调查方方法提纲纲：观察 法 访 谈 法 问问 卷 法 方方 法 选 取取【观 察 法】 观察法是工工作分析析人员在在工作现现场运用用感觉器器官或其其他工具具，观察察 特定定对象的的实际工工作动作作和工作作方式，并并以文字字或图表表、图像像等形式式记 录录下来，来来收集工工作信息息的方法法。 本本方法的的要点： 取得调查对对象的信信任 不不要影响响到工作作的进行行 详细细记录有有关资料料，如需需要努力力的程度度、体力力的消耗耗、噪音音、高温温等。 观察

36、完完成向工工作者表表示感谢谢 和该该职位的的主管讨讨论观察察的结果果 将观观察的结结果汇总总整理【访谈法】 通通过工作作分析人人员与任任职人员员面对面面的谈话话来收集集工作信信息数据据的方法法。以较较深入的的讨论来来了解他他们做的的什么工工作，为为什么要要做这些些工作,以及如如何来做做这些工工作。可可以是一一对一访访谈或集集体访谈谈。 开始:取得得共识；先讨论论范围较较广泛而而且一般般性的问问题，例例如工作作程序 进行:问一些些特定的的问题 结束:欢迎进进一步交交谈。向向受访谈谈人表示示感谢 建议访访谈的问问题： 你向谁谁报告？ 谁向向你报告告？ 你你在预算算上所负负的责任任如何？（包括括预算

37、金金额及你你的管理理的资产产价值） 你的主主要职责责？ 你你怎么运运用你大大部分的的工作时时间？ 你分配配的工作作从何而而来？完完成的工工作送到到那里或或送给谁谁？ 你你的工作作中最具具挑战性性的是什什么？ 工作之之前必须须完成那那些准备备工作？ 你要要怎样提提高产品品或服务务的品质质？ 你你觉得有有那些工工作是重重要的或或不重要要的？ 工作过过程可以以怎样加加以改善善？ 可可以用什什么不同同的方式式来工作作，以降降低费用用或成本本？ 你必须须遵循什什么原则则、规定定、政策策等以达达成你的的职责？ 在采采取行动动之前，有有哪些决决策必须须请示或或必须通通知你的的部属？ 这个个工作你你的创意意和

38、解决决问题的的能力有有什么样样的挑战战性？ 你和公公司内或或公司外外哪些人人有定期期性的接接触？这这些接触触的原则则为何？ 你的的接班人人在知识识和经验验上必须须具备哪哪些资格格才能完完全地完完成你现现有的工工作？ 请说明明你的工工作所需需要的体体力（如如果会选选的话）。 你如何何回答“为为什么需需要我这这个职位位这个问问题？【问卷法】 由由任职人人员填写写经过特特别设计计的调查查问卷,来获取取工作信信息的方方法. 调查问问卷经过过特别设设计，任任职人员员填写问问卷前，最最好就填填写要领领进行必必要的辅辅导，任任职人员员独立填填写， 调查问问卷的内内容要简简明、扼扼要，不不能过于于复杂、繁繁琐

39、。【三种方法法的利与与弊】 以上三种调调查方法法在工作作调查中中各有利利弊，因因此，应应根据实实际情况况选择使使用 任任何一种种单一的的调查方方法均不不足以对对工作信信息进行行完全有有效的提提取和收收集，因因此，应应当根据据以上调调查方法法的特点点配套使使用，互互相补充充 观察察法的利利与弊利利适用于大量量标准化化、周期期短的体体力活动动为主的的工作 直观弊不适用于以以智力活活动为主主的工作作 不适适用于周周期长、非非标准化化的工作作 不适适用于各各种户外外工作 不适用用于高、中中级管理理人员的的工作 访谈法法的利与与弊利直接 与任任职人员员双向交交流,了了解较深深入 可可以发现现新的、未未预

40、料到到的重要要工作信信息弊回答问题时时可能有有随意性性、即时时性，准准确度有有待验证证 工作作分析人人员的思思维定势势或偏见见影响判判断和提提问 对对任职人人员工作作影响较较大 对对工作分分析人员员的素质质要求高高,工作作分析人人员素质质的高低低将对访访谈 结结果产生生重大影影响 访访谈法不不能单独独使用问卷法的利利与弊利利可以面面俱俱到,收收集尽可可能多的的工作信信息 可可以收集集到准确确、规范范含义清清晰的工工作信息息 可以以随时安安排调查查弊问题事先已已经设定定,调查查难以深深入 工工作信息息的采集集受问卷卷设计水水平的影影响较大大 对任任职人知知识水平平要求较较高 一一般是以以问卷法法

41、为主,以访谈谈法和观观察法为为辅,开开展工作作调查工作说明书书的编制制【工作说明明书的格格式】工作说明书书的基本本格式因因不同的的情况而而异，最最基本的的格式由由五大 部分构构成： - 职位位基本资资料 - 主要目目的 - 工作描描述 - 工作环环境 - 任职资资格职位基本资资料包括职位名名称、直直属主管管、所属属部门、工工资等级级、工资资标准、所所辖人数数、工作作性质、工工作地点点、职务务分析日日期、职职务分析析人主要要目的工工作描述述工作概概要工作作活动内内容,逐逐项说明明工作活活动内容容;各活活动内容容所占时时间百分分 比；活动内内容权限限；执行行依据工工作职责责。逐项项列出任任职者工工

42、作职责责工作结结果。说说明任职职者执行行工作的的结果,以定量量化为好好 工作作关系。此此项工作作受谁监监督,监监督谁;说明此此工作可可晋升的的职位、 可转换换的职位位以及可可以升迁迁至此的的职位；与哪些些职位发发生关系系工作人人员运用用设备和和信息说说明工作作环境工工作场所所工作环环境的危危险职业业病工作作时间特特征工作作均衡性性任职资资格所需需最低学学历所需需培训经经历从事事本职工工作和其其他相关关工作的的年限和和经验一一般能力力。如计计划、协协调、组组织、公公关等兴兴趣爱好好个性特特征职位位所需的的性别、年年龄特征征体能职务务说明书书的内容容可依据据职务分分析的目目标加以以调整，内内容可简

43、简可繁【工作说明明书的编编制】工作说明书书的格式式可以是是多种多多样的,关键在在于要用用统一的的格式，准准确、简简洁的语语言，将将上述的的五大部部份全部部或主要要部份加加以表述述，以便便形成规规范、准准确、使使用方便便的管理理文件。 工作说说明书一一般由的的三大部部分组成成：表头:表头头的项目目有:职职位名称称、职位位代码、部部门、直直属主管管、职等等 工作作职责：逐项说说明工作作职责任任职资格格：说明明教育（培培训）、经经验、技技能、语语言、年年龄、性性别工作作说明书书可以用用表格形形式表示示，也可可用叙述述型【工作说明明书范本本】 职 称 JJOB TITTLE部门 DEEPARRTMEE

44、NT工作地点 LOCCATIION描述人 PPREPPAREED BBY直属主管IIMMEEDIAATE SUPPBRVVISOOR填写日期 DATTE工作编号 JOBB COODE核准人签名名APPPROVVED 主要目的 FUNNDAMMENTTAS PURRPOSSE： 主要职责 DUTTIESS ANNDREESPOONSIIBILLITIIES： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.任职资格 JOBB SPPECIIFICCATIION 1.年年龄EDDGE22.性别别SEXX3.语语言 LLANGGWAGGE4.教育/培训 EDUUCATTIONN/TRRAINNINGG5.经经验EXXPERRIENNCE 6.技技能 SSKILLL工作环境11.工作作场所 2.工工作时间间 3.环境状状况 44.危险险性