国家职业资格级人力资源管理师教材19467.docx

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1、企业人力资源管理师教材第一章 人力资源规划第一节 企业人力资源战略规划一、战略与与策略战略是指导导全局的的计划或或规划，是是事关全全局发展展的大致致方针；策略则是指指根据形形势发展展变化而而制定的的行动方方针和斗斗争方式式。二、人力资资源战略略与人力力资源战战略管理理人力资源战战略是企企业总体体战略的的下属概概念，它它是指企企业在对对所处的的内外部部环境和和条件以以及各种种相关因因素进行行全面系系统分析析的基础础上，从从企业全全局利益益和发展展目标出出发，就就企业人人力资源源开发与与管理所所作出的的总体策策划。人力资源战战略管理理就是对对人力资资源战略略及其规规划进行行全方位位的指挥挥、监督督

2、、协调调和控制制的过程程。三、战略性性人力资资源管理理概念的的理解：（选选择）1、战略性性人力资资源管理理代表了了现代企企业一种种全新的的管理理理念。2、战略性性人力资资源管理理是对人人力资源源战略进进行系统统化管理理的过程程。3、战略性性人力资资源管理理是现代代人力资资源管理理发展的的更高阶阶段，无无论是在在实践方方面，还还是在理理论创新新方面，都都有了很很大的进进步。4、战略性性人力资资源管理理对企业业专职人人力资源源管理人人员和直直线主管管提出了了更高更更新的要要求，他他们不但但应当具具备战略略规划管管理的知知识和技技能，还还必须具具备更高高水准的的决策力力和执行行力。四、战略性性人力资

3、资源管理理定义：战略性人力力资源是是现代人人力资源源管理发发展到高高级阶段段，以全全新的管管理理念念，在健健全完善善企业人人力资源源各项管管理基础础工作的的前提下下，将人人力资源源管理提提升到企企业战略略管理的的高度，实实现了管管理职能能和角色色的根本本性转变变，最终终确立以以可持续续发展为为目标，以以提高核核心竞争争力为主主导的具具有指向向性、系系统性和和可行性性的现代代人力资资源管理理体系。五、战略性性人力资资源管理理经历的的重要发发展时期期及其主主要思想想：1、经验管管理时期期主要思想：资本主主义生产产作业方方式给劳劳动者的的心理和和生理所所带来的的伤害是是无法弥弥补的。工工厂主把把一个

4、人人肢解成成各种碎碎片，使使其变成成机器的的附属物物，工人人在工作作中的活活力完全全消失，而而工作变变成了令令人厌恶恶的苦差差事。2、科学管管理时期期主要思想：科学管管理师对对所有公公司或企企业员工工的一种种彻底性性的精神神革命，即即员工对对待自己己的工作作、同事事和雇主主的态度度，以及及企业对对待自己己的职责责、同事事和下属属员工的的态度方方面的一一种彻底底性的精精神革命命，如果果没有这这两个方方面彻底底性的精精神革命命，科学学管理也也就不复复存在了了。3、现代管管理时期期主要思想：行为科科学，即即研究与与人们的的行为有有关的社社会学、心心理学，为为人力资资源管理理的实践践和理论论作出了了贡

5、献，人人力资源源管理的的很多知知识、应应用技能能与方法法都出自自行为科科学。六、1、现现代人事事管理之之父：罗罗伯特.欧文2、科学管管理之父父：泰勒勒3、霍桑试试验：梅梅奥4、需要层层次理论论：马斯斯洛5、“激励励-保健健”双因素素理论：赫茨伯伯格6、X-YY理论：麦格雷雷戈七、研究人人力资源源管理实实践与理理论的发发展轨迹迹，可以以看出现现代人力力资源管管理经历历了三个个具体发发展阶段段及其各各阶段的的特点：1、传统人人事管理理由萌芽芽到成长长迅速发发展的阶阶段。从从20世世纪200年代开开始到550年代代后期，是是西方传传统人事事管理由由萌芽到到成长迅迅速发展展的时期期。特点：（11）、人

6、人事管理理活动被被纳入了了制度化化、规范范化的轨轨道，企企业人事事管理的的制度体体系逐步步趋于健健全完善善，如建建立了人人事档案案、员工工规则（手手册）、人人事统计计和员工工记录等等;（22）、管管理工作作的范围围不断扩扩大和深深入，由由一般行行政性、事事务性管管理，扩扩展到实实行集中中式的员员工招聘聘、人员员测试和和挑选、正正式员工工绩效评评估，以以及有效效激励的的薪资福福利管理理；（33）、企企业雇主主的认识识发生了了重大变变化，即即由以工工作效率率为中心心，强调调采用动动作时间间研究的的方法，推推行生产产工作定定额；（44）、出出现专职职的人事事管理主主管和人人事管理理部门。2、现代人人

7、力资源源管理替替代传统统人事管管理的阶阶段。从从20世世纪600年代开开始到770年代代，是现现代人力力资源逐逐步替代代传统人人事管理理的转换换期。特点：（11）、人人事管理理的范围围继续扩扩大，由由原有的的几项扩扩展到几几十项；(2)、不但但人事部部门承担担着员工工的责任任，各级级直线主主管也必必须对其其组织中中的人力力资源管管理活动动及其相相关资源源运作的的效果全全面负责责；（33）、企企业人事事管理不不仅对内内部的员员工负责责，也必必须对外外部的社社会和政政府负责责，不断断提高员员工的职职业生活活质量；（4）、企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一

8、种财富的价值观。3、现代人人力资源源管理由由初阶向向高阶发发展的阶阶段。特点;人力力资源管管理在现现代企业业中已经经上升到到主导地地位，它它日益受受到人们们的普遍遍重视，成成为现代代企业管管理的中中心和重重点。八、战略性性人力资资源管理理基本特特征的分分析：1、将企业业经营的的长期性性目标作作为人力力资源管管理的战战略目标标，由过过去仅仅仅满足和和实现企企业年度度生产经经营计划划的要求求，提升升到企业业发展的的战略层层面，使使企业人人力资源源管理系系统成为为企业总总体发展展战略的的重要支支持系统统。2、集当代代多学科科、多种种理论研研究的最最新成果果于一身身，从而而极大地地提升和和丰富了了战略

9、性性人力资资源管理理的基本本原理和和基本方方法。3、人力资资源管理理部门的的性质和和功能发发生了重重大转变。九、战略性性人力资资源管理理基于的的五种理理论：1、一般系系统理论论：员工工的知识识技能是是投入，员员工的行行为是转转换，员员工的满满意度和和绩效是是产出。2、行为角角色理论论3、人力资资本理论论：西奥奥多.舒尔茨茨4、交易成成本理论论5、资源基基础理论论：组织织存在33种基本本资源：物质资资源、人人力资源源和组织织资源。十、人力资资源管理理部门在在转变过过程中具具有的特特点：1、组织性性质的转转变;2、管理角角色的转转变: 国外专专家从管管理程序序、管理理对象、管管理期限限（短期与与长

10、期）、管理理性质（战战术性与与战略性性）四个个维度，剖剖析了战战略性人人力资源源管理在在企业经经营管理理中的角角色转变变和新的的定位3、管理者者职能的的转变（现现代人力力资源管管理之所所以能够够不断演演进，其其根本原原因在于于人力资资源管理理具有经经营性和和战略性性的双重重职能，其中经经营性职职能是基基础和起起点，战战略性人人力资源源管理的的扩展，表表现在纵纵向（以以经营性性职能为为起点）和和横向（由由提升员员工职业业生活质质量，注注重员工工的劳动动安全卫卫生和身身体健康康，发展展到企业业的社会会性职能能即社会会责任方方面）。）4、管理模模式的转转变（实实现了从从交易性性实务管管理到方方向性战

11、战略管理理的转变变，强调调运用正正确的方方式方法法做正确确的事情情，突出出了：管理的的开放性性和适应应性；管管理的系系统性和和动态性性；管理理的针对对性和灵灵活性）十一、战略略性人力力资源管管理衡量量的标准准：1、基础工工作的健健全程度度2、组织系系统的完完善程度度3、领导观观念的更更新程度度4.、综合合管理的的创新程程度5、管理活活动的精精确程度度十二、从企企业战略略管理的的不同层层次上看看，企业业的职能能战略是是由人力力资源、市市场营销销、技术术开发、生生产制造造、供应应管理、财财务管理理等战略略构成。在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。十三、战略略的定义义：1、战略是是企业运运用它

12、所所拥有的的技术和和资源，在在最有利利的情况况下达成成基本目目标的科科学与艺艺术。2、战略是是企业基基本的长长期目标标及其为为达成目目标所采采取的行行动方案案与配置置所需资资源的决决策。3、战略是是公司为为之奋斗斗的一些些终点与与公司为为达到它它们而寻寻求的途途径的结结合物。4、战略是是一系列列或整套套的决策策或行动动方式，这这套方式式包括刻刻意安排排的，即即计划性性，也包包括临时时随机决决定采取取的战略略，即非非计划性性的。十四、企业业战略特特点：一般特点：1、目目标性（第第一特点点） 2、全全局性 3、计计划性（企企业战略略管理的的计划过过程包括括战略分分析、战战略选择择（战略略制定、战战

13、略方案案评价与与选择）、战战略方案案的实施施等内容容） 4、长长远性 5、纲纲领性 6、应应变性、竞竞争性和和风险性性除具有以上上企业战战略一般般属性和和特征之之外，还还具有两两个鲜明明的特点点：精神神性、可可变性、可可调性。十五、企业业目标是是以下六六种基本本要素综综合平衡衡的结果果：获利利程度、产产出能力力、竞争争地位、技技术水平平、员工工发展、社会责任。十六、人力力资源战战略规划划的定义义：是企企业在对对其所处处的外部部环境、内内部条件件以及各各种相关关要素进进行系统统分析的的基础上上，从企企业的全全局利益益和发展展目标出出发，对对人力资资源的开开发、利利用、提提高和发发展所作作出的总总

14、体预测测、决策策和安排排。十七、在企企业总体体发展战战略确定定的情况况下，制制定人力力资源战战略规划划具有的的重要意意义：1、有利于于使企业业明确在在未来相相当长的的一段时时期内人人力资源源管理的的重点，即即哪一项项工作是是真正值值得投入入，需要要密切关关注的。2、有利于于界定人人力资源源的生存存环境和和活动空空间，企企业的管管理问题题可以分分成内、外外两个部部分，对对内管理理的目的的是如何何在现有有的组织织构架下下，获得得生产和和工作活活动的高高效率化化；对外外管理的的目的是是如何在在所处的的环境下下选择和和拓展自自己的生生存发展展空间，与与外界机机构、组组织以及及资源提提供者保保持均衡衡的

15、互利利互惠关关系。3、有利于于发挥企企业人力力资源管管理的职职能以及及相关政政策的合合理定位位。企业业人力资资源管理理的职能能包括吸吸引、录录用、保保持、发发展、评评价和调调整六个个方面。4、有利于于保持企企业人力力资源长长期的竞竞争优势势。5、有利于于增强领领导者的的战略意意识，人人力资源源战略的的确定是是企业领领导者的的天职。6、有利于于全体员员工树立立正确的的奋斗目目标，鼓鼓舞员工工的斗气气，增强强员工的的信心，努努力进行行工作。十八、企业业战略的的管理范范畴内，一一般将战战略区分分为：总体战战略、业业务战略略、职能能战略总体战略：也称为为公司战战略，是是从事多多种经营营、多元元化的大大

16、中型企企业、企企业集团团所制定定的最高高层次的的战略。业务战略：也称为为竞争战战略、经经营战略略，是公公司二级级战略或或属于事事业部层层次的战战略。职能战略：是涉及及公司各各个职能能部门，充充分发挥挥其功能能，以推推动企业业总体发发展的战战略实现现的具体体的分支支战略。十九、人力力资源战战略规划划按照不不同的标标志可以以作出区区分：1、 从时限上可可区分为为长期战战略规划划（5年年以上）、中短期战略（3-5年内），或者称之为人力资源策略2、 从层级和内内容可以以区分为为人力资资源总体体发展战战略、组组织变革革与创新新战略、员员工培训训开发战战略、专专才培养养选拔策策略、员员工招聘聘策略、绩绩效

17、管理理策略、薪薪酬福利利与保险险策略、员员工激励励与发展展策略、劳劳动关系系管理策策略等3、 从性质上可可区分为为吸引策策略、参参与策略略和投资资策略三三种类型型4、 按照企业战战略学的的观点，企企业战略略基本上上可以区区分为两两类：外外部导向向战略和和内部导导向战略略。前者者侧重于于适应企企业外部部环境压压力，后后者侧重重于内部部资源的的开发。一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。5、 企业为了迎迎接市场场的挑战战，可以

18、以指定两两种促进进企业发发展创新新的战略略： 技术开开发型长长期发展展战略 人力力资源型型中短期期发展战战略1、长期发发展战略略 中中短期发发展战略略2、注重机机械设备备更新 强强调人力力资源开开发3、依据规规模经济济原则，通通过技术术创新 以工作作地的人人力资源源为 来大大幅度提提高生产产率 为为对象，注注重人的的潜在能能力的开开发4、自上而而下推动动 ，外外延扩 自自下而上上推动，采采用内涵涵扩大再再生产模模式大再生产发发展模式式 5、以职能能组织为为中心主主要依靠靠技术 以以团队为为中心，主主要依靠靠作业小小组长和和操纵者者 专家家和系统统工程师师 后果：6、形形成有行行资产的的积累 鼓

19、鼓舞了员员工的士士气，建建立了融融洽的劳劳动关系系二十、企业业可以根根据自身身的实际际情况，采采取以下下两类竞竞争策略略：企业要在市市场竞争争中生存存发展，其其产品或或服务必必须就有有两个特特点：一一是独特特性；二二是受到到消费者者青睐1、 廉价竞争策策略：企企业凭借借高科技技和较为为强大的的生产规规模或财财务实力力，大幅幅度提高高劳动生生产率。适适用于生生产较为为稳定，技技术变化化不大，或或者以扩扩大市场场占有率率为竞争争目标的的企业。2、 独特性竞争争策略：以物美美取胜aa创新竞竞争策略略：即生生产和销销售竞争争对手所所不能生生产的产产品；bb优质竞竞争策略略：即生生产和销销售竞争争对手所

20、所不能制制造的优优质产品品。其有有点为满满足特定定需要，降降低价格格敏感性性、溢价价补偿。二十一、与与两种竞竞争策略略对应的的三种人人力资源源管理策策略：PP23表表1-11 PP24表表1-22吸引策略投资策略参与策略特点中央集权、高高度分工工、严格格控制、依依据工资资、奖金金维持员员工的积积极性重视人才储储备和人人力资本本投资，企企业与员员工建立立长期工工作关系系，重视视发挥管管理人员员和技术术人员的的作用企业决策权权下放，员员工参与与管理，使使员工具具有归属属感，注注重发挥挥绝大多多数员工工的积极极性和主主动性和和创造性性竞争策略廉价取胜创新性产品品高品质对员工要求求具有一定的的稳定性性

21、和可靠靠性，掌掌握简单单的操作作技术，高高效率地地进行生生产并对对员工进进行严格格的监督督和控制制IBM，聘聘用多于于实际工工作需要要的员工工，注重重专门人人才储备备和培养养，高度度重视员员工的教教育和培培训，不不断提高高员工和和企业素素质，并并通过提提供较高高的薪凑凑福利保保险，与与员工建建立稳定定关系 日本，大多数企业业的人力力资源管管理采用用的策略略大部分外资资或者合合资企业业大部分外资资或者合合资企业业企业竞争性性策略与与人力资资源管理理策略能能否得到到完全贯贯彻，取取决于企企业职能能性的人人力资源源管理的的计划性性、系统统性和有有效性。企业人力资资源管理理系统通通过两个个基本途途径来

22、影影响企业业精神、员员工信念念和行为为：一是是物质性性的管理理活动能能够的作作用和影影响；二二是企业业各种有有益信息息的传递递和灌输输。企业人力资资源策略略不仅对对人力资资源管理理系统的的运行起起决定性性指导作作用，企企业战略略目标的的内化是是员工行行为的先先决条件件。人力资源战战略规划划的主要要影响因因素： 波特特 竞竞争战略略提出出5 个个重要因因素决定定着产业业竞争状状态：（1） 新进入本行行业者的的威胁（2） 产业内部现现有公司司的竞争争（3） 替代性产品品或者服服务的威威胁（4） 购买者的谈谈判条件件和实力力（5） 供应商的谈谈判条件件和实力力2、 企业外部的的环境和和条件劳动力市场

23、场的完善善程度政府劳动法法律法规规的健全全程度工会组织的的作用3、 企业内部的的环境和和条件企业文化生产技术财务实力二十二、企企业外部部劳动力力市场的的劳动供供给与以以下因素素有关：劳动力参与与率人口的平均均寿命工作时间长长度人员素质和和技能水水平提高高的程度度国家经济发发展水平平，以及及增长率率、投资资率和消消费率的的影响产业结构的的调整二十三、企企业文化化的定义义及分类类：定义：企业业文化就就是在企企业中长长期形成成的共同同思想、作作风、价价值观念念和行为为准则。分类：按照照企业的的内向性性和外向向性、灵灵活性和和稳定性性，将企企业文化化区分为为家族式式企业文文化（强强调人际际关系，企企业

24、如同同一个大大家庭，彼彼此关心心爱护，忠忠心敬业业，发扬扬企业良良好传统统）、发发展式企企业文化化（强调调创新和和创业，企企业组织织比较松松散，非非正规化化，一切切注重发发展与创创新）、市市场式企企业文化化（强调调市场为为导向，以以产品为为中心，强强调员工工按时按按质完成成工作任任务和经经营目标标）和官官僚式企企业文化化四种类类型（凡是循循规蹈矩矩，要求求员工有有章可循循，有法法可依。强强调组织织结构的的正规化化，企业业管理追追求稳定定性和持持久性）。二十四、企企业文化化以企业业精神为为内核，最最外层是是企业物物质文化化层（厂厂容厂貌貌、技术术装备和和工作地地配置水水平、产产品造型型、外观观、

25、质量量等），也也称企业业硬文化化；中间间层是企企业物质质文化与与精神文文化的中中介，企企业精神神通过中中介转化化为物质质文化；最内层层是企业业精神文文化（行行为规范范、价值值观念、群群体意识识、员工工素质），也也称企业业软文化化。企业业文化具具有整体体性、稳稳定性、开开放性、可可塑性和和独特性性，独特特性又包包括时代代性、地地域性、民民族性和和行业性性。企业业文化有有创新型型、努力力型、敬敬业型、过过程型、风风险型等等。企业业文化具具有凝聚聚、规范范、激励励、渗透透和革新新功能，使使现代企企业生存存与成功功之本。企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳组合，精髓是提高

26、员工的道德，文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。二十五、企企业人力力资源战战略规划划的设计计，应当当充分体体现信念念、远景景、任务务、目标标、策略略等基本本要素的的统一性性和综合合性。信念是企业业文化的的内涵，属属于精神神范畴远景是企业业发展的的宏伟蓝蓝图，即即企业将将在国内内或国外外成为一一家什么么样的企企业。任务是企业业所肩负负的责任任和义务务，以及及对社会会和客户户的承诺诺目标是企业业发展的的长期、中中期和短短期目标标的定位位策略是实现现战略的的具体措措施和办办法二十六、机机遇包括括经济高高速发展展，政府府政策更更加宽松松，劳动动力市场场机制日日臻完善善，竞争争对手决

27、决策失误误，突破破同业的的防御进进入新的的领域，企企业全员员素质迅迅速提高高，集团团凝聚力力明显增增强等。威胁包括经济低迷，发展速度明显放慢；不利的政府政策；劳动力市场供求矛盾突出；劳动力成本上涨；竞争对手迅速成长；潜在竞争者进入市场；进攻不利，防御失败等。二十七、企企业人力力资源战战略的决决策：当外部环境境遇到良良好的机机遇，企企业人力力资源内内部能力力与竞争争对手相相比却处处于劣势势时，宜宜确定 扭转型型战略；当企业业人力资资源具有有较强的的优势时时，则采采取进攻攻性战略略；当外外部环境境遇到巨巨大的威威胁，企企业人力力资源内内部能力力与竞争争对手相相比却处处于劣势势时，宜宜确定防防御型战

28、战略；当当企业人人力资源源具有较较强优势势时，则则应运用用多样型型战略。二十八、企企业人力力资源战战略规划划形成之之后，应应从以下下五个方方面入手手，对人人力资源源战略规规划的实实施进行行有效管管理：认真做到组组织落实实实现企业内内部资源源的合理理配置建立完善内内部战略略管理的的支持系系统有效调动全全员的积积极因素素充分发挥领领导者在在战略实实施中的的核心和和导向作作用二十九、企企业人力力资源战战略规划划的评价价与控制制过程包包括：确定评价的的内容建立评价衡衡量标准准评估实际绩绩效根据分析结结果采取取行动，对对战略决决策进行行必要的的修改调调整。实实际上是是制定战战略、实实施战略略、实现现战略

29、目目标、制制定新战战略的循循环。第二节 企业集团组组织规划划与设计计企业集团的的定义及及特征：定义：企业业集团（EEGBBGIIG）是是现代企企业高度度发展的的基础上上形成的的一种以以母子公公司为主主体，通通过产权权关系和和生产经经营协作作等多种种方式，由由多个法法人企业业组成的的经济联联合体。基本特征：1、企企业集团团是由多多个法人人企业组组成的企企业联合合体。而而企业集集团本身身不是法法律主体体，没有有民事权权利，不不承担民民事责任任，既不不是统负负盈亏的的经济实实体，也也不具备备总体法法人地位位。2、企业集集团是以以产权为主主要联结结纽带。企企业集团团以母子子公司为为主体，这这是企业业集

30、团区区别于其其他企业业联合体体最基本本特征。3、企业集集团是以以母子公公司为主主体。主主体是核核心层和和紧密层层，核心心层是集集团公司司，实质质上是控控股公司司、母公公司性质质；紧密密层是若若干全资资子公司司、控股股公司。4、企业集集团具有有多层次次结构。在在企业集集团内部部，集团团公司依依据产权权关系，统统一行使使出资人人所有权权（产权权）只能能，统一一投资决决策，统统一配置置资源，统统一调整整结构。具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括：控股层企业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。绝

31、对控股：持股比比例超过过50%；相对控股：指投资资企业中中为最大大的股东东，一般般持股比比例超过过30%协作企业之之间非产产权关系系。二、企业联联合的形形式：1、卡特尔尔 即生产产同类产产品的企企业在划划分销售售市场、制制定商品品价格等等方面通通过协议议而形成成的契约约式垄断断销售联联合体2、辛迪加加 即即同行业业企业通通过签订订产品销销售和原原料采购购协定而而建立的的供销联联合体，参参加者保保持生产产和法律律上的独独立性，供供销业务务则由辛辛迪加本本部统一一办理。3、托拉斯斯 组组成托拉拉斯的原原各公司司的法人人地位被被取消，以以该托拉拉斯大公公司的分分公司形形式而存存在，托托拉斯组组织由董

32、董事会掌掌管全部部企业的的生产、销销售和财财务活动动。4、康采恩恩 参参加康采采恩的企企业在法法律上是是独立的的，具有有法人资资格，但但是生产产经营的的方针政政策方面面必须服服从核心心的统一一领导。是现代企业集团的雏形，但不能代表现代企业集团，因为含有自上而下控制的意思，不适用于战后的企业集团。真正意义上的现代企业集团，是二战以后，独具日本特色的现代企业集团模式。三、企业集集团的主主要作用用：1、企业集集团是推推动国家家产业结结构调整整，促进进产业升升级的主主导力量量2、企业集集团是国国家技术术创新体体系的支支撑主体体3、企业集集团是市市场秩序序的自主主管理者者，可以以避免企企业之间间的过度度

33、竞争、无无序竞争争4、能够很很快形成成在国际际市场中中竞争的的实力，具具有维护护国家经经济主权权的战略略作用。四、企业集集团的优优势：1、规模经经济的优优势分工协作的的优势集团的“舰舰队”优势“垄断”优优势：是是一切大大型企业业和大型型企业组组织追求求的最高高目标。无形资产资资源共享享优势战略上的优优势迅速扩大组组织规模模的优势势技术创新的的优势五、企业集集团的治治理结构构：企业法人治治理结构构的性质质由产权权结构的的性质所所决定。产产权是所所有权、经经营权、转转让权和和分配权权的总称称。企业业产权结结构分为为两个层层次：法法人股东东和个人人股东之之间的结结构、法法人股东东内部的的结构。产权结

34、构设计目的：一是对公司进行控制，二是为了选择公司治理结构。狭义的公司司治理结结构是指指有关董董事会的的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和声誉索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。企业法人治理结构包括：1、股东大会（最高的权力机构）、董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心）、监事会和经理班子（委托代理关系，包括法定限制和定义限制）的建立及权力分配的制度安排；2、股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监

35、督和评价的制度安排；3、对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。六、企业集集团管理理体制的的特点：1、管理活活动的协协商性2、管理体体制的创创新性3、管理内内容的复复杂性4、管理形形式的多多样性5、管理协协调的综综合性6、利益主主体多元元性与多多层次性性七、正确处处理集团团利益关关系的四四个基本本原则：1、坚持等等价交换换原则2、坚持 共同协协商、适适当让步步原则3、坚持集集团整体体利益和和成员企企业利益益相统一一的原则则4、坚持平平等互利利的原则则八、国外企企业集团团管理体体制的类类型：1、欧美型型 欧欧美型企企业集团团实行“母公司司（集团团本部）

36、子公司（事业部）工厂”三级组织结构形式，包括“母公司子公司工厂”和“集团本部事业部工厂”两种变化形式。在“母公司司子公司司工厂”形式下下，母公公司是企企业集团团的决策策权力机机构，母母公司实实际上是是一个控控股公司司。母公公司的主主要职能能是：（11）、生生产、经经营、计计划的协协调与控控制；（22）、组组织管理理与协调调；（33）、财财务管理理（包括括税后利利润分配配）；（44）、投投资的协协调与控控制；（55）、子子公司高高级职员员的聘任任。在“集团本本部事业部部工厂”形势下下，企业业集团内内部只有有集团本本部是独独立法人人，事业业部和工工厂不具具有独立立法人地地位。实实质上还还是一个个“

37、单体企企业”，而不不是法人人联合体体，称不不上严格格意义上上的“企业集集团”。集团本本部起到到企业集集团投资资中心的的作用；事业部部成为企企业集团团的利润润中心；工厂则则成为企企业集团团的生产产中心。2、日本型型 该该管理体体制主要要是指日日本、韩韩国等国国家一些些大的企企业集团团所采取取的一种种管理模模式。这这一类型型的企业业集团实实行“经理会会公司工厂”三级组组织结构构形式。经经理会是是事实上上的大股股东会，职职能主要要有：（11）、在在集团成成员公司司之间进进行调整整组合；（2）、决决定集团团成员公公司组成成共同投投资公司司；（33）、决决定集团团的对外外活动，包包括与其其他集团团的关系

38、系或对集集团外企企业的投投资；（44）、决决定成员员公司领领导层的的人事问问题。集集团成员员公司作作为独立立法人，自自己决定定公司的的发展战战略和投投资计划划，实行行统一的的成产经经营。工工厂是公公司的生生产单位位，执行行公司的的生产计计划，并并只对公公司负责责。九、国外企企业集团团管理体体制的特特点：1、组织严严密性 集团团组织结结构必须须包括：（1）、职职能化系系统，实实行专业业化分工工；（22）权力力系统，导导致集团团成员接接受管理理者的决决定；（33）决策策系统，对对集团的的经营管管理进行行合理决决策。2、因地制制宜性3、重视人人的作用用十、国外企企业集团团内部集集权与分分权：1、母子

39、公公司型企企业集团团内部集集权与分分权：母公司承担担的经营营责任主主要分为为三种情情况：（11）对一一般控股股企业，母母公司董董事会成成员必须须遵守谨谨慎和规规范经营营原则，违违反规定定且给子子公司造造成损失失的，应应承担赔赔偿责任任；（22）对有有控制协协议的子子公司的的盈亏负负责，子子公司的的年终亏亏损如果果不能用用该企业业积累的的利润后后备金弥弥补，则则必须由由母公司司来平衡衡，但母母公司不不承担子子公司欠欠第三者者的债务务；（33）对有有利润上上缴协议议的子公公司，母母公司和和子公司司可以成成为一个个纳税单单位，子子公司在在经济、财财务和组组织上并并入母公公司，只只是保留留法律上上的独

40、立立地位。2、集团本本部事业部部型企业业集团内内部集权权与分权权：集团本部控控制事业业部的措措施主要要有：资资金控制制、计划划控制、分分配控制制、人事事控制十一、企业业集团的的组织结结构的定定义、层层次及联联结方式式：定义：企业业集团的的组织结结构是指指企业集集团内部部各成员员企业相相互发生生作用的的联系方方式和关关系形式式，或者者说企业业集团的的组织结结构是指指集团内内部各成成员企业业和各部部门的人人员构成成以及这这些企业业、部门门和人员员之间的的关系形形式。层次：根据据企业集集团组织织结构的的功能特特点，可可以从核核心企业业、控股股子公司司和协作作（关系系）企业业三个层层次加以以剖析。（1

41、）核心心企业的的确定：资本参参与、人人事结合合、提供供贷款（2）在企企业集团团内部，就就核心企企业与其其子公司司、协作作（关系系）企业业的关系系而言，可可以分为为垂直（纵纵向）、水水平（横横向）和和混合三三种形式式。控股股子公司司在集团团核心企企业的决决策下履履行着完完成任务务的使命命，首先先是完成成核心企企业下达达的销售售额和利利润额；其次是是为核心心企业的的主导产产品形成成配套能能力；组组后是实实现集团团多角化化经营战战略，从从事跨行行业经营营。（3）协作作（关系系）企业业在企业业集团中中的地位位决定了了它在很很大程度度上受核核心企业业的制约约和控制制，这种种制约和和控制在在国外的的产业型

42、型企业集集团中尤尤为明显显，主要要表现为为：企业业系列化化、人事事参与、提提高协作作（关系系）企业业的素质质。联结方式：企业集集团组织织结构层层次功能能，通过过层层控控股、环环状持股股和资金金借贷关关系加以以联结。十二、资金金借贷型型联结方方式的定定义及优优势：定义：资金金借贷型型联结方方式是指指企业集集团内工工商企业业向棘突突内金融融机构借借贷或委委托发行行债券，以以经常而而密切的的融资关关系为纽纽带的联联结方式式。优势：1、资资金借贷贷可以避避免股权权交易，确确保企业业相对的的资产独独立性；2、对对于中小小型企业业来说，由由于社会会融资要要求严格格，因此此只能选选择与有有关也能能行建立立长

43、期稳稳定的融融资关系系，进而而加入相相应的财财团；3、债券和和贷款利利息可以以计入成成本，而而股息与与红利却却只能从从税后利利润中支支付，所所以选择择资金借借贷方式式对其来来说更有有利。十三、组织织结构的的影响因因素：变化的外在在因素：市场竞竞争、产产业组织织政策、反反垄断法法变化的内在在因素：共同投投资、经经营范围围、股权权拥有十四、企业业集团组组织结构构模式的的选择：企业集团组组织结构构按照结结合形态态的不同同，可分分为横向向结合和和纵向结结合两种种类型，其其中纵向向结合又又可分为为企业系系列和控控股系列列。1、 横向结合型型企业集集团横向结合型型企业集集团是由由成员企企业采取取相互持持股

44、而形形成的组组织形式式，特征征：综合合的产业业体系；相互持持股；社社长会形形式；主主银行制制度；综综合商社社的核心心地位；设立共共同投资资公司，即即合资企企业；使使用共同同的商号号和商标标。2、 纵向结合型型企业集集团纵向结合型型企业集集团是由由集团核核心企业业对其他他 层次次企业采采取垂直直持股或或控股而而形成的的组织形形式，按按照核心心企业与与其他层层次企业业之间在在协作和和所有权权的关系系，纵向向结合型型企业集集团又可可分为企企业系列列和控股股系列。（1）、企企业系列列就是成成员企业业在协作作和所有有权方面面同时存存在关系系的企业业集团，协协作方面面最为普普遍的方方式是产产品加工工，所有

45、有权方面面的形式式是纵向向多级持持股。优优点是：管理层层次少，工工作效率率高；由由于主体体企业的的特殊地地位，主主体企业业对成员员企业的的协调较较为容易易。缺点点是：使使高层管管理者陷陷入日常常活动，无无法进行行长期性性的计划划考虑；而且，由由于高层层管理者者各自负负责一个个部门的的工作，所所以他们们基本上上是从各各自的专专业和部部门立场场设计、评评价整个个公司的的政策，结结果使得得公司政政策制定定和计划划编制成成为有利利害关系系的各方方协商的的结果，而而不是根根据整个个公司的的全盘需需要作出出的反应应。（2）、控控股系列列是指以以控股公公司为顶顶点，由由控股公公司直接接或间接接持有下下属公司

46、司的股权权而形成成的以资资本为联联结纽带带的企业业系列。控控股系列列不以产产品生产产加工为为联结纽纽带，而而是以控控股公司司作为集集团公司司总部，控控股公司司设立专专门的企企业集团团职能部部门，负负责集团团的管理理工作，指指导和协协调成员员企业的的生产经经营活动动。这种种类型的的企业集集团的主主要特点点是集团团公司不不参加生生产经营营活动，完完全是一一家股权权管理公公司，对对大型跨跨国公司司非常适适应。十五、企业业集团职职能机构构的形式式及有缺缺点：1、依托型型的职能能机构，也也称依附附型的职职能机构构，是指指由一家家实力雄雄厚的主主体企业业的职能能机构同同时作为为企业集集团本部部的职能能机构

47、，即即所谓“两块牌牌子，一一套管理理人员”的管理理体制。优势：（11）减少少管理层层次，精精简机构构和人员员，提高高工作效效率（2）集团团公司的的总经理理与各职职能机构构彼此熟熟悉，容容易开展展工作，且且由于集集团公司司、核心心企业具具有雄厚厚实力，可可作为企企业的坚坚强后盾盾；具有有较高的的权威，容容易协调调、指挥挥集团和和各成员员企业的的生产经经营活动动。缺点：(11)集团团公司的的总经理理和各职职能部门门原来的的任务就就十分繁繁重，再再兼任集集团的管管理工作作，工作作量大，容容易造成成失误（2）集团团公司的的总经理理和职能能部门可可能由于于习惯上上的原因因或其他他原因，容容易忽视视其他成成员企业业的利益益，或者者怕其他他成员企