f企业整体战略的选择与战略计划的制定3110.docx

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1、第六讲 整体战略选择与战略计划制定 企业整体战略（general strategy）又称公司战略或主战略（corporate,master,or grand strategy）,是指实现企业总体目标，对企业未来发展的总方向所作的长期的、总体性的谋划。它是统筹企业各业务单位战略和职能战略等分战略的全局性指导纲领。无论企业规模大小，产品多少，其总体战略主要是解决经营范围、方向和道路问题，具体考虑以下几点：（1）企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变？（2）如果扩张，是通过内部发展，还是通过外部收购、合并或合资经营？（3）企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足其他产业？一、 企业业整体战战略的选选择

2、目前，关于于公司战战略的定定义有许许多种，起起初，人人们用这这一词汇汇来描述述决定公公司目标标、制定定实现目目标的原原则与政政策。随随着时间间的推移移，人们们逐渐把把公司战战略分为为两个层层面，即即业务层层面的战战略和公公司层面面的战略略。公司司总体战战略与业业务层面面的分战战略是一一个从属属和保证证的关系系。分战战略从属属于总体体战略，由由总体战战略所制制约；分分战略又又对总体体战略的的实现起起到保证证作用。分分战略对对总体战战略的从从属性表表现在三三个方面面：（1） 方向上的从从属性。分分战略的的方向必必须符合合总体战战略的方方向。（2） 目标上的从从属性。分分战略的的目标必必须要符符合总

3、体体战略的的要求，并并保证其其实现。（3） 战略调整上上的从属属性。企企业总体体战略为为适应外外部环境境发生的的变化而而进行适适当调整整和变革革时，分分战略也也要按照照总体战战略的要要求作适适当的调调整。在各种环境境中有可可能被企企业采用用的四种种整体战战略是：稳定型型战略、扩扩张型战战略、紧紧缩型战战略、混混合型战战略。这这四种战战略可以以说是企企业的大大战略，在在战略的的结构层层次上是是属于最最高层次次的战略略。另外外，还有有许多可可以包含含在上述述内容中中的具体体战略或或者说分分战略，如如企业的的技术战战略、市市场战略略、产品品战略、财财务战略略、研究究与开发发战略、投投资战略略等。而而

4、企业的的市场战战略还可可以具体体划分为为市场渗渗透战略略、市场场定位战战略、市市场开发发战略等等；企业业的产品品战略也也可划分分为产品品竞争战战略、产产品开发发战略、产产品多样样化战略略、产品品生产周周期战略略等。（一） 企业战战略的结结构企业战略的的结构具具有多层层次性，一一系列的的战略则则构成了了企业战战略的结结构体系系。以企企业的扩扩张型战战略为例例，如图图所示：市场战略企业扩张型战略产品战略融资战略技术战略投资战略扩大现有市场开发新市场加强售后服务开发新产品增加老产品功能降低成本提高获利能力发行债券及股票吸收外资争取政府财政支持联合进行基础研究引进外国技术购买专利改造现有企业低价收购破

5、产企业建设一些短平快项目企业扩张型战略结构图 企业战略选选择是战战略计划划制定过过程的核核心。企企业的战战略任务务与战略略目标一一般不会会频繁改改变，因因此，与与任务和和目标的的选择相相比，战战略的选选择是企企业持续续发展和和重大变变革的重重要的工工作；而而与企业业的分阶阶段目标标、发展展计划、行行动计划划、项目目计划和和企业的的资源配配置相比比，战略略的影响响力则更更显得深深入和持持久，也也更加重重要。因因此，即即使战略略环境发发生变化化，一些些未预料料到的不不确定性性因素占占据主导导地位时时，战略略一般也也不发生生重大变变化。如如果企业业的整体体战略迫迫于环境境而改变变，则意意味着战战略管

6、理理工作的的全部失失败。（二） 整整体战略略的类型型选择 11、稳定定型战略略(sttabiilitty sstraateggiess)对于任何一一个企业业来说，它它不可能能总处于于最有利利的经营营环境之之中，而而且即使使面临着着相当不不利的市市场条件件和日益益严峻的的挑战，也也不是都都能够实实现全面面的战略略转移，另另辟蹊径径以求成成功。这这时，企企业采取取稳定的的战略，也也许是一一种明智智的选择择，尽管管它不是是积极的的。有两种基本本的可供供选择的的稳定型型战略。（1） 暂停或谨慎慎前行（ppausse oor pprocceedd wiith cauutioon）战战略。采用暂停战战略，

7、主主要有下下列原因因：A， 企业经过一一段时间间的快速速扩张，或或收购了了一些企企业，需需要暂时时停下来来整合资资源，调调整结构构或加强强管理；B， 产业进入成成熟期，销销售增长长放慢，甚甚至呈零零增长状状态，前前景尚不不明朗；C， 外部环境中中的主要要因素正正在或即即将发生生巨大变变化，很很难预测测究竟是是威胁大大于机会会，还是是机会大大于威胁胁。在出出现以上上情况中中的一种种或几种种时，在在短期内内奉行暂暂停战略略是很有有用的。必须指出，执执行暂停停或谨慎慎战略时时，应当当时刻注注意外部部环境的的变化。外外部环境境是快速速变化动动、难于于预测的的，它可可能不久久就带来来许多新新的机会会或威

8、胁胁，要么么赶快抓抓紧，要要么尽快快回避。无无论如何何，高层层管理者者都应及及时做出出新的决决策，在在可能的的时候改改变维持持现状的的暂停战战略，否否则就会会使企业业错过机机会或遭遭受原本本可以避避免的损损失。（2） 抽资（haarveest or harrvesstinng）战战略。也译为收获获(收割割)战略略，又称称利润（pproffit）战战略。它它是指企企业暂时时维持现现状，不不再追加加投资以以求发展展，而将将企业的的利润或或现金流流量储存存起来，等等待机会会再投入入。采用用这种战战略的原原因与暂暂停战略略相似，主主要是产产业已进进入成熟熟期，市市场前景景不太乐乐观，或或者外部部环境正

9、正在快速速变化，预预测困难难，只好好静观其其变。抽资战略也也常被企企业用于于其下属属的某一一战略经经营单位位、产品品线或特特定产品品。即不不再对它它投资，而而将它的的利润或或现金流流量抽出出来，暂暂时储存存或用于于支持其其他急需需资金去去发展的的战略经经营单位位或产品品。下列列情况可可能成为为采用抽抽资战略略的对象象：A、 企业内部某某领域正正处在稳稳定或开开始衰退退的市场场；B、 企业的某领领域不能能带来满满意的利利润，但但暂时还还不能放放弃；C、 企业某领域域并非公公司经营营中的主主要部分分，不能能对公司司做出很很大贡献献；D、 如不再对其其追加投投资，其其市场份份额和销销售额下下降的幅幅

10、度不大大。抽资战略如如同暂停停战略一一样，应应对市场场环境做做出及时时的观察察。如市市场情况况出现新新的机会会，它可可能改为为扩张型型战略，相相反，如如情况恶恶化或出出现新的的威胁，它它又可以以改为紧紧缩性战战略。一般来说，成成熟行业业中具有有统治地地位的公公司及小小的公司司通常实实施这种种战略。西方的企业管理著作经常引用的一个例子就是航天工业企业，它的发展至少受到两方面因素的影响，从而处于不断变化的环境之中。一是政府对航天工业态度的经常变化，而航天工业的发展在很大程度上必须依赖于政府的支持；二是公众对航天工业的态度也时常变化。例如，1985年，美国航天飞机“挑战者”号发生爆炸事故后，美国公众

11、反应强烈，政府因而面临强大的舆论压力，所以，不得不暂停一切有关的试验，这无疑对航天工业是一个沉重的打击。而对于那些创业时间不长、管理经验尚不丰富且规模小的年轻企业来说，为保持长期发展，使企业在利润和销售方面保持一定的稳定性都是相当必要的。当然，对一些在成熟行业中处于领先地位的企业来说，如果自己感觉到在目前的状况下干得很好，或者感觉到自己是成功的，并且管理者无法判断采用其他战略所能带来的结果，而生产新的产品、提供新的服务及开拓新的市场将面临较高的失败概率时，这对于一个已获得成功并要求尽量避免风险的大企业来说，是不愿承受的。此时，战略管理者就会认为，继续从事已经熟悉的工作、原来的产品生产和服务，并

12、保持原有的市场份额是合理的，也是恰当的，过多的扩张也可能因估计不到理想目标与实际情况的差距而导致生产效率下降，况且调整战略本身就是一种风险行为。所以，采取这种稳定型战略比较容易，这时外部环境相对稳定，既没有大的威胁，也没有大的机会，管理者希望通过墨守陈规的办法来解决不断出现的实际问题，以求得企业的生存与发展。总之，这是一种稳中求进的战略思考。抽资战略的动作过程如下图所示： （+） 清算现金市场份份额流 开开始清算算战略 （-） 清算算战略对对现金流流的影响响一般来说，采采取稳定定战略的的企业都都集中生生产单一一产品或或提供单单一劳务务。它们们的发展展是依靠靠在稳定定增长的的市场上上保持他他们的

13、占占有率，或或依靠缓缓慢地提提高市场场占有率率，或靠靠增加新新的产品品或劳务务（但仅仅限于广广泛的市市场研究究后），或或靠在地地域上扩扩大市场场覆盖面面。在西西方，公公用事业业、运输输、银行行和保险险等行业业中，许许多企业业都采用用稳定战战略。2、扩张型型战略（eexpaansiion strrateegiees） “发展”是企业业成长的的核心，“增长”是企业发展的主体，“扩张”是增长的主要手段。从管理的角度讲，增长是一种选择，也是一种管理决策，它主要通过扩张型的战略决策来实施。扩张型战略又称发展战略（growth strategies），也直译为成长战略，是最广泛采用的战略。企业采用扩扩张型

14、战战略，有有多种原原因，主主要是：（1） 许多企业的的经营者者把企业业的发展展同他们们个人的的工作业业绩及未未来的前前途联系系起来，也也就是说说，他们们努力把把事业发发展作为为自己领领导有效效性的标标志。同同时，许许多西方方企对企企业高级级经营者者实施股股票期权权措施，作作为激励励手段。拥拥有股票票的经营营者必然然会尽量量发展企企业促使使股票价价格上涨涨，从股股票增值值中盈利利。（2） 企业投资者者的期望望。投资资者，特特别是对对企业战战略选择择有较大大决定权权的投资资者，期期望通过过企业高高速发展展为自己己谋取经经济利益益，通过过对董事事会施加加压力，使使之通过过强势的的发展战战略。（3）

15、对某些产业业或企业业来说，政政府干预预，比如如，制定定扶持，鼓鼓励扩张张的政策策，给予予特殊的的优惠等等也可能能促成企企业采取取发展态态势的原原因之一一。企业的增长长或扩张张同样具具有规律律性和周周期性。根根据现代代企业发发展的案案例，我我们同样样可以将将企业增增长或扩扩张划分分为五个个阶段，分分别为计计划、启启动、渗渗透、加加速增长长和过渡渡阶段。当然，企业业实行扩扩张型的的发展战战略时，环环境中存存在的机机会必须须与企业业的内部部条件基基本吻合合，这就就是“需要”与“可能”的平衡衡。这样样，采取取扩张型型战略就就存在两两种可能能的结果果。如果果外部机机会与内内部条件件吻合，则则发展战战略和

16、会会改善组组织是经经营效果果。哈佛佛大学商商学院和和美国市市场经营营研究所所举办的的“市场战战略的利利润影响响”计划项项目研究究了北美美57家家主要的的公司，发发现在发发展战略略和投资资收益之之间存在在着直接接和正相相关关系系。该研研究表明明，实现现发展战战略的公公司，和和那些处处于同样样环境的的公司比比较，销销售收入入和利润润的增长长都要快快的多。而而且，根根据经验验曲线理理论，采采用发展展战略的的企业所所导致的的组织规规模和经经验的增增长会带带来有效效性的相相应提高高。尽管扩张型型战略对对众多企企业都有有很大的的吸引力力，但它它也隐藏藏着风险险。德鲁鲁克就说说过：“发展就就是冒险险”，特别

17、别是对于于资源和和能力条条件尚不不足以支支撑发展展的企业业来说，采采用发展展战略所所带来的的风险将将更大。盲盲目过快快的扩张张在短期期内可能能的结果果是会降降低效率率，从长长期看则则可能是是灾难，所所以企业业经营者者应当预预防“大就是是好”的模糊糊观念，避避免把“馅饼”变成“陷阱”。由于企业扩扩张战略略的周期期性或其其规律性性，驱使使企业在在实施扩扩张战略略时必须须依据自自身的内内部条件件与外部部的依存存环境在在扩张的的不同阶阶段采用用不同的的战略模模式：启启动战略略，其基基本目标标是在获获得企业业适度增增长的同同时，集集中全部部力量使使企业尽尽快进入入效益与与扩张协协调统一一的良性性循环轨轨

18、道；渗渗透战略略，基本本目标是是在占领领部分市市场的基基础上，巩巩固原有有成果，并并通过各各种途径径积极扩扩大市场场份额，加加快企业业的增长长速度与与扩张速速度；加加速增长长战略，其其基本目目标是充充分利用用外部机机会和发发掘企业业的内部部潜力，将将加速扩扩张的时时间维持持得越长长越好；过渡战战略，其其基本目目标是在在企业达达到扩张张顶峰之之时为企企业提供供一个巩巩固、消消化、调调整和重重组的机机会，同同时为下下一个周周期性的的扩张作作好准备备。过渡渡战略是是企业扩扩张战略略的重要要组织部部分，它它类似于于周期规规律性的的“低谷”，同时时又是下下一个周周期性的的“起点”，常被被人们忽忽略，也也

19、相对比比较棘手手，因为为实施过过渡性的的战略而而进行反反潮流式式的调整整通常需需要付出出不小的的代价。实施扩张战战略的途途径可以以说有许许多，下下面是几几种可供供选择的的扩张型型战略：（1）单一一经营（ssinggle bussineess）战战略单一经营战战略就是是集中生生产单一一的或少少数几种种产品或或服务，面面向单一一的市场场，或采采用单一一的专业业技术，不不开发或或少开发发新产品品或服务务。企业业发展主主要通过过市场渗渗透和市市场开拓拓，扩展展市场或或提高市市场占有有率，来来实现生生产规模模的扩大大和利润润的增长长。采用用这种战战略一般般有几种种情况，一一种是产产业的性性质所决决定的，

20、如如采掘工工业（矿矿山，油油田，气气田等）、公公用事业业（电站站，煤气气公司，公公交，自自来水等等）交通通运输业业、金融融保险业业、信托托投资业业等。另另一种情情况是在在加工业业中，有有些企业业或限于于实力，或或由于经经营者的的价值观观(把所所有的鸡鸡蛋都放放在一个个篮子里里)，或或因有关关科学技技术的发发展速度度比较慢慢(相对对稳定的的经营环环境)等等，也有有采用这这种战略略的。例例如，过过去长虹虹电器公公司就曾曾经实行行过“独生子子战略”，这也也属于单单一经营营战略。对对于加工工业来说说，单一一经营战战略的风风险在于于，如企企业现有有产品或或服务的的市场衰衰退，就就会出现现危机。单一经营战

21、战略的理理论基础础是规模模经济原原理和经经验曲线线原理。规模经济是是指当固固定成本本投入为为一定量量时，经经济规模模越大，可可变成本本随之成成比例增增加，而而分摊到到每一单单位产品品上的固固定成本本却会成成比例地地下降，导导致单位位成本下下降。经验曲线，也也称为学学习曲线线，反映映的是操操作者反反复从事事某一工工序的操操作，随随着工作作熟练性性的提高高，其工工序的时时间在一一定限度度内会逐逐渐缩短短，因此此，当企企业所生生产的某某一产品品规模扩扩大时，其其单件的的生产时时间将会会呈现下下降的趋趋势。当当然，这这一趋势势是缓慢慢的，而而且当单单位产品品所需要要的工时时的下降降可能会会同时伴伴随着

22、培培训费用用或报酬酬的增加加，因而而其作用用是有限限的。单位产品成本 经验/ 曲线线工时累积产产量 经经验曲线线国外有学者者将企业业超过995%的的收入来来自于某某一项或或某主导导业务,以及一一家公司司的收入入中700%-995%来来自于某某一业务务,也划划归为单单一事业业型或主主导事业业型的低低层次的的多元化化。例如如,箭牌牌口香糖糖公司(Wm.Wriigleey JJr.CComppanyy),它它的全部部精力都都放在口口香糖市市场。（2）同心心多元化化（coonceentrric divverssifiicattionn）战略略多元化公司司的各项项事业的的关联程程度不同同，造成成了各个个

23、多元化化公司的的具体类类型也不不同。同心多元化化也称为为相关多多元化（rrelaatedd diiverrsifficaatioon）。当当一家公公司超过过30%的收入入不是来来自其主主导事业业，且它它的事业业相互之之间有着着某种联联系时，该该公司的的多元化化战略就就是相关关型的。当当这种联联系直接接而且频频繁时，该该公司就就属于相相关约束束型公司司。其突突出特点点是，新新增产品品或服务务与原有有产品或或服务在在大类别别上、生生产技术术上或营营销方式式上是相相似的、相相关联的的，可以以继续利利用本企企业的专专门技能能和技术术经验、设设备或生生产线、销销售渠道道或顾客客基础。采采用这种种战略一一

24、般不会会改变企企业原来来所属的的产业部部门。同同心多元元化既可可以分散散单一经经营的风风险，有有可以充充分发挥挥企业原原有的专专长，收收到协同同效果，且且扩张起起来比较较容易。我我国的一一汽，二二汽过去去都仅单单一生产产卡车，现现在已扩扩展到生生产各种种轿车、中中型客车车、专用用车辆等等等。青青岛海尔尔集团过过去是专专业生产产电冰箱箱、冰柜柜、空调调器等的的厂商，现现在已扩扩展到生生产电视视设备。四四川琪达达公司从从生产衬衬衫起步步，现在在同时生生产西服服套装、床床上用品品、针织织品等。化化工、石石油化工工等资金金（技术术）密集集型产业业中，实实行同心心多元化化战略的的也有很很多。此此外，国国

25、外著名名企业如如通用、福福特、丰丰田汽车车，松下下、索尼尼、东芝芝、日立立等家电电，杜邦邦化学品品、强生生、辉瑞瑞等医药药公司等等都是实实行这种种战略。（3）复合合多样化化（coongllomeeratte ddiveersiificcatiion）战战略。与同心多元元化战略略的区别别是，新新增加的的产品或或服务与与原有的的产品或或服务毫毫不相干干，不能能利用企企业原有有的专门门技能，设设备、生生产线等等，所以以这种战战略又称称为不相相关的多多元化（uunreelatted divverssifiicattionn）。采采用这种种战略，一一般是跨跨产业经经营。这这类企业业举例：江苏春春兰先是是

26、制造空空调，后后又生产产摩托；四川“剑南春春”以酒为为主业，兼兼营服务务旅游、高高科技应应用、房房地产开开发等；杭州万万向集团团拥有汽汽车零部部件、基基础置地地业、自自然资源源业、中中介服务务业四大大主业。国国外的例例子，美美国的非非力浦莫里斯斯公司除除了万宝宝路香烟烟，还生生产啤酒酒，兼营营软饮料料（七喜喜，已失失败）、专专用纸张张、包装装材料、房房屋建造造和设计计等；可可口可乐乐除饮料料外，还还收购了了哥伦比比亚电影影公司等等。跨产业经营营最突出出的优点点就是可可以充分分利用不不同产业业的发展展机会，通通过向不不同的市市场提供供产品或或服务来来分散经经营风险险，利用用协同来来提高企企业的总

27、总体盈利利能力和和灵活性性。当然然，采用用此战略略首先企企业要有有足够的的实力，其其次，对对多样化化业务必必须妥善善选择，要要牢牢抓抓住一个个主业（ccoree buusinnesss）。根根据一项项对美国国财富富杂志志1000家企业业中的1145家家多样化化制造企企业进行行的调查查，发现现这些企企业销售售总额的的50%以上来来自它们们各自的的主业。（4）纵向向一体化化（veertiicall innteggrattionn）战略略。纵向一体化化，也称称为垂直直一体化化，是企企业在两两个方向向上去扩扩展其经经营业务务的一种种战略。向产品销售的方向发展，称为前向一体化（forward integ

28、ration）.如向原材料供应的方向发展，成为后向一体化（backward integration）。无论前向还是后向，企业一般都要实现跨行业经营。最典型的是钢铁企业，自营矿山或自建电厂，耐火材料厂，包装材料厂等，就是后向一体化；在全国重点城市设立销售服务点，或用自己生产的钢材加工门窗、家具等出售，就是前向一体化（5）横向向一体化化（hoorizzonttal inttegrratiion）战战略。或称为水平平一体化化战略，指指企业通通过收购购同行业业竞争对对手去扩扩张经营营业务的的一种战战略。220世纪纪90年年代跨国国公司最最热衷于于这一发发展之道道。通过过实行横横向一体体化战略略，企业业

29、产品或或服务的的品种一一般会增增加，而而且新的的产品或或服务与与原有的的相似、相相关，所所以同实实行同心心多样化化战略的的结果很很相近。区区别在于于，同心心多样化化战略可可以通过过内部发发展（如如自行开开发新产产品或引引进新产产品），又又可以通通过收购购同产业业的其他他企业（其其收购对对象的产产品不一一定与企企业自身身的产品品直接相相互竞争争）。实实行横向向一体化化战略，则则必然是是通过收收购竞争争对手（它它的某些些产品必必然与企企业的产产品在直直接竞争争），而而不是通通过内部部的发展展。当然然，这两两种战略略的差别别很小。横向一体化化战略在在很多产产业中已已成为最最手管理理者重视视的战略略，

30、其中中也包括括银行业业。美国国银行总总数已从从19世世纪800年代末末的1440000家减少少到19996年年的90000家家，仅在在19995年就就有5000家银银行宣布布合并。分分析家预预测银行行业的横横向一体体化趋势势会继续续下去，直直到255家最大大的银行行的市场场份额提提高到880%为为止，这这一过程程可能需需要100年才能能完成。一体化战略略虽然有有诸如增增加获利利的可能能性，加加强成本本和质量量控制，发发展规模模经济，降降低费用用，有利利于企业业整体创创新，提提高进入入壁垒，防防止竞争争对手渗渗透等优优势，但但是值得得注意的的是200世纪990年代代以来一一体化战战略的适适用性正

31、正在逐步步发生变变化，横横向一体体化兼并并活动越越来越盛盛行，而而纵向一一体化的的情况却却大不如如前。由由于长期期性的“关系型型合同”既有市市场交易易的灵活活性，又又可以避避免现货货合同所所导致的的许多交交易费用用，所以以在西欧欧和北美美的许多多产业中中，都出出现了一一股强劲劲的远离离纵向一一体化的的势头，特特别是美美国的一一些产业业部门正正在减少少采用在在历史上上曾实行行的一体体化战略略，这在在和大程程度上是是受到日日本企业业的启发发，因为为许多日日本企业业都与自自己的供供应商建建立起非非常密切切的合作作关系。反反映在两两个方面面。一是是企业重重新定义义与供应应商的关关系。生生产商不不再依赖

32、赖于竞争争性的报报价供货货和书面面合同，而而更加注注重长期期合作所所带来的的灵活性性和密切切协作关关系。在在汽车制制造业和和电子产产品行业业，大公公司纷纷纷减少供供应商数数量，并并推出供供应商认认证项目目，由供供应商自自己证明明能够达达到生产产商提出出的标准准，这样样，双方方的关系系就越来来越少地地依赖于于法律形形式的合合同，而而更加注注重信任任和长期期盒子的的互利互互惠关系系了。二二是企业业越来越越多地将将零部件件和服务务业务外外包。受受压缩成成本的驱驱动，企企业对价价值链的的每一项项活动都都进行了了详细的的考察，如如果哪项项活动外外部供应应商的效效率更高高，那么么就将其其外包。因因此，与与

33、一体化化战略相相反的分分解战略略（dissinttegrratiion），奉奉行的就就是在全全球范围围内得到到产品或或零部件件的供应应。外购购（ouut ssourrcinng）这这种方法法正在被被广泛地地采用。外包和反向向一体化化催生了了一种新新的组织织形式：虚拟公公司，这这种公司司的主要要职能就就是协调调众多供供应商的的活动。（6）合并并（meergeer）战战略。合并可视为为一种扩扩张型战战略，也也可看作作实施上上述扩张张型战略略的手段段。有几几种形式式：A、 真正意义上上的合并并，又称称统一（cconssoliidattionn）。由由A公司司和B公公司合并并组成CC公司，AA 公司司

34、和B公公司都不不再存在在。B、 收购或兼并并（accquiisittionn）。AA公司购购买B公公司的资资产，继继承它的的债务，或或A公司司购买BB公司的的全部股股票，继继承B公公司的资资产和负负债，AA公司继继续经营营，B公公司不再再存在。C、 控股（hooldiing）。AA公司购购买B公公司的大大部分（但但不是全全部）股股票，或或向B公公司注入入大量资资本金，达达到控股股的程度度，A、BB公司继继续经营营，A公公司称为为母公司司，B公公司则为为A公司司的子公公司。（7）合资资经营（jjoinnt vventturee）。 合合资经营营同合并并一样，既既可以看看作是一一种扩张张战略，也也

35、可看作作是实施施上述战战略的一一种手段段。其特特点是两两个或两两个以上上的企业业共同出出资组建建一个新新企业，该该企业为为出资者者企业联联合所有有。合资资经营可可以出现现在一个个国家的的几个企企业之间间，也可可以出现现在不同同国家的的几个企企业之间间。合合资经营营的主要要原因有有：便于于进入外外国市场场；便于于得到外外国的资资源；便便于利用用外国的的人才和和分销渠渠道；便便于分散散经营风风险。企业走国际际化道路路乃是历历史的必必然，战战后西方方企业为为降低生生产成本本或绕过过贸易壁壁垒，纷纷纷在发发展中国国家投资资建厂，组组织跨国国生产。中中国企业业在经过过20年年的积聚聚后，已已经初步步具备

36、了了海外投投资的条条件，并并且从长长远的发发展来看看，海外外直接投投资是实实现企业业扩张战战略可供供选择的的有效途途径之一一。企业业对外直直接投资资主要采采取三种种形式：独资、合合资和合合营。企企业根据据受资国国的具体体国情和和企业扩扩张的目目标及掌掌握优势势的大小小来决定定投资形形式。在在选择投投资形式式时，企企业通常常考虑的的问题有有：（11）组织织形式的的选择，由由谁来控控制国外外的经营营活动？是子公公司形式式还是分分支机构构形式？前者因因具有在在国外独独立的法法人地位位而有权权控制企企业在他他国的活活动，后后者则不不具备独独立性，一一切受命命于企业业，对此此应进行行利弊权权衡。（22）

37、如果果是合资资形式，则则必须对对所有股股权的比比重做出出考虑，一一般受资资国都会会对合资资企业中中外资的的比例做做出规定定，企业业则要在在此限度度内做出出决策。（33）谁对对企业的的对外直直接投资资的财务务政策和和经营政政策负有有最终责责任。这这就是说说，无论论采取何何种直接接投资形形式都必必须有一一个专门门的机构构负责这这方面的的决策和和实施监监督与控控制工作作，而且且企业管管理阶层层特别要要注意协协调海外外业务与与国内业业务的关关系。总结起来，企企业实现现扩张战战略的主主要途径径就有三三条： 企业实实现扩张张战略的的主要途途径 途 径要 素范 围主 要 手手 段强化市场产品、产品品线、市市

38、场产业内市场渗透、产产品开发发、地理理扩大多样化经营营经营品种和和范围产业内外内部发展，垂垂直、水水平及跨跨行业发发展国际化经营市场世界市场出口、许可可证贸易易、直接接投资3、紧缩型型战略（rretrrencchmeent strrateegiees）企业无论是是出于自自身的原原因，还还是由于于外部环环境的威威胁，都都可能使使自己的的利润水水平、销销售水平平等处于于不断下下降的过过程之中中，这时时企业有有可能被被迫实行行紧缩型型战略。内内因如企企业在市市场上处处境艰难难，市场场份额在在缩小；资金周周围不灵灵，原材材料供应应困难；企业原原来执行行的其他他战略没没有完成成预定目目标，造造成经营营上

39、的困困难；过过去的战战略被证证明是错错误的，而而新的更更具进攻攻含义的的扩张型型战略又又缺乏必必要的资资源和财财政的支支持等。外外因如普普遍性的的经济不不景气，出出口产品品遇到所所在国的的抵制，国国内需求求不足，银银根紧缩缩，而企企业内部部条件又又不足以以克服外外部的威威胁因素素，或者者本行业业所处环环境已没没有多少少机会，而而其他行行业却具具有巨大大的潜在在市场，企企业能在在那些行行业中发发挥自己己的力量量等，这这些因素素都会导导致企业业采取紧紧缩型战战略。有几种可供供选择的的战略：（1）转向向（tuurnaarouund）战战略。其实就是真真正意义义上的收收缩或压压缩（cconttracc

40、tioon oor ccut-bacck）。实行转向战战略经常常采取的的措施主主要有：A、 更换管理者者，包括括从高层层到基层层的管理理者；B、 裁减人员或或减少工工时。企企业可以以通过减减员来实实施紧缩缩型战略略，这是是西方企企业面临临经济不不景气或或企业自自身市场场前景不不好时经经常采用用的方法法。如119900年Beetheehemm钢铁公公司就已已经开始始进行大大量的裁裁员，从从19881年的的830000名名雇员削削减到119933年的2200000名雇雇员；C、 削减资本支支出、研研究开发发费用、广广告和促促销费用用以及一一般经常常性支出出，并加加强成本本控制；D、压低产产品产量量

41、，甚至至将一些些车间或或生产线线停下来来。如花花花公子子企业公公司在119822年Chhrisstiee Heefneer成为为企业总总裁时，公公司已损损失了552000亿美元元，他所所采取的的紧缩战战略包括括在19986年年关闭了了著名的的俱乐部部，取消消了其电电视频道道，合并并了许多多部门，减减少人员员以降低低成本并并加强经经营管理理。19990年年后，该该公司尽尽管境况况没有发发生完全全改变，但但已经有有了明显显的起色色。E、一些闲闲置未用用的资产产；F、加紧催催收应收收货款；G、强调集集权，将将原已分分散的一一些决策策权收回回来。（2）放弃弃（diivesstmeent or divv

42、esttituure）战战略。放弃战略也也称剥离离战略，较较转向战战略更进进一步，就就是企业业买掉其其下属的的某个战战略经营营单位（子子公司或或事业部部）、某某个生产产部门或或某条生生产线，以以求获得得资金来来解救自自身的财财务困难难。当然然，采用用这一战战略会遇遇到许多多障碍，如如技术或或经济结结构上的的障碍。例例如买掉掉某个下下属单位位，就会会影响企企业技术术上的成成套性和和经济结结构的合合理性，对对生产经经营不利利。总体体战略上上的障碍碍。企业业内部各各单位之之间的紧紧密关系系和战略略依存关关系，可可能不允允许放弃弃某个经经营单位位；管理理上的障障碍，放放弃会使使管理者者受到挫挫折，并并

43、威胁到到其前程程。有时时，放弃弃还同社社会目标标（如环环境保护护）相冲冲突。但是，剥离离战略有有时也是是非常有有用的战战略，其其原因在在于现在在越来越越多的企企业致力力于集中中加强自自己的核核心优势势，降低低多元化化经营的的程度。119944年，美美国公司司完成的的剥离总总值达2226亿亿美元。119955年上半半年实现现了相当当于市场场价值1167亿亿美元资资产的剥剥离，另另有价值值1800亿美元元的剥离离有待实实现，119944年，进进行剥离离的公司司股票市市值在第第一年平平均上涨涨了200.2%，而同同期标准准菩尔股股票价格格综合指指数仅上上涨了11.5%。（3）依附附（caaptiiv

44、e commpanny）战战略。 寻找找一个“救星”，通常常是它是是最大用用户，争争取成为为用户的的依者，借借此生存存下去，这这便是依依附战略略。在880年代代的美国国，汽车车零部件件生产厂厂商（一一般都是是小型企企业）经经受不住住经济衰衰退的折折磨，就就纷纷采采取这种种战略，投投靠到大大汽车公公司和电电子装置置公司的的门下。这这些依附附者本身身还是独独立存在在的，但但已同其其“救星”签约，规规定将其其产品的的绝大部部分（例例如755%以上上）供应应给“救星”，在生生产技术术上接受受“救星”的指导导和严格格监督，从从而成为为其“卫星”企业。在我国，资资产重组组过程中中的鼓励励优势企企业兼并并劣

45、势企企业，有有些劣势势企业被被兼并后后仍然存存在，只只不过成成为优势势企业的的下属战战略单位位或该集集团的一一个成员员，就这这些被兼兼并而又又继续存存在的劣劣势企业业来说，可可视为在在执行依依附战略略，不过过，其依依附程度度较之上上述的“卫星”企业还还要更深深些。而而且，由由于许多多属于政政府的拯拯救国有有企业的的行为，所所以对于于兼并企企业来说说，实际际上是在在背包袱袱。（4）破产产或清算算（baankrrupttcy or liqquiddatiion）战战略。如果未来前前景不妙妙,那么么最好的的战略可可能就是是趁人们们还未形形成某产产业衰退退不可避避免的共共识之前前,在衰衰退的早早期,企

46、企业按照照破产产法的的规定，通通过拍卖卖资产、停停止全部部经营业业务来撤撤出该行行业。这这通常只只有在其其他战略略全部失失灵的情情况下才才被迫采采取的战战略。否否则,一一旦一个个行业的的衰退已已经明显显,寻找找买家就就非常困困难了.至于混合型型战略，其其存在的的原因和和条件综综合上述述三种战战略的情情况。（三） 企企业整体体战略的的提出企业如何依依据自身身的内部部条件与与外部环环境，制制定适应应自身的的总体战战略呢？可以从从以下四四个方面面回答这这一问题题。1、根据企企业的战战略任务务和战略略目标提提出企业业整体战战略。企企业的战战略思考考起源于于企业的的功能定定义。当当企业任任务改变变的时候

47、候，企业业的战略略必然会会发生变变化。如如一个综综合商社社性质的的企业转转变以房房地产实实业开发发为主的的企业，其其产品和和服务内内容将发发生重大大的转变变。如果果该企业业以前执执行的是是商业扩扩张型战战略，而而此时就就要执行行混合型型战略，即即一方面面对商业业要实行行紧缩战战略，另另一方面面对房地地产业和和其他实实业实行行扩张型型战略，商商业将不不再是作作为保证证企业生生存和发发展的主主要产业业，在产产业替代代的序列列进程中中，该公公司将使使商业利利润的比比重逐渐渐减少，而而房地产产业的利利润比重重将不断断提高。一般地说，战略将围绕企业的任务而发展。另外，战略略目标提提供了评评价战略略的价值值标准。因为战略是实现战略目标的手段，如果企业的战略