工作分析与胜任特征评估14984.docx

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1、09年最新高级人力资源师考试总复习工作分析与胜任特征评估第一节 工作分析工作分分析：也也叫岗位位分析，就就是采用用一定的的方法(包括访访谈、问问卷调查查等)对对组织内内特定职职位进行行分析，确确定该职职位的主主要信息息(包括括职位目目的、职职位关系系、职位位应负责责任、任任职者的的工作环环境、素素质基本本要求等等)的过过程。职位的的主要信信息(66W1HH)：1、wwho工作的的责任者者是谁?2. forr whhom工作的的服务和和汇报对对象是谁谁?3. whyy为什么么要做该该项工作作?4. whaat工作是是什么?5. wheere工作的的地点在在哪里?6. wheen工作的的时间期期限

2、?7. howw完成工工作所使使用的方方法和程程序?工作分分析的过过程(66个步骤骤)：1)确确定目的的;2)收集信信息;33)选择择职位(重要的的、能反反映公司司组织结结构、稳稳定、代代表性);4)进行分分析(由由人力资资源工作作者进行行、职位位功能3360度度评价);5)核对信信息;66)撰写写说明书书。常用的的工作分分析方法法：现场观观察法;2)工工作日志志法;33)访谈谈法;44)问卷卷法;55)综合合分析法法。常用工工作分析析问卷：1)职职位分析析问卷(PAQQ，Poosittionn Annalyysiss Quuesttionnnaiire) 共包包括1994个项项目a)构构成(

3、66个部分分)：信信息输入入、心智智活动、工工作输出出、人际际交往、工工作环境境、其他他职位特特征。b)优优点：能能通过统统计分析析给被调调查职位位确定一一个量化化的分数数，便于于对各职职位进行行比较分分析。c)缺缺点：对对管理和和专业性性强职位位不足;分数模模糊了职职位间的的区别;揭示两两职位重重叠项目目的区别别不够明明确。d)适适用范围围：技术术和半技技术性工工作基于企业不不同发展展阶段的的人力资资源管理理：工作分析方方法比较较2)管管理职位位描述问问卷(MMPDQQ，Maanaggemeent Possitiion Desscriiptiion Queestiionnnairre) 共包

4、括括1933个项目目a)构构成(99个方面面)：人人员管理理、计划划和组织织、决策策、组织织发展、控控制、代代言人、协协调、咨咨询、行行政管理理。b)优优点：弥弥补了PPAQ问问卷难以以对管理理职位进进行分析析的不足足。c)缺缺点：在在分析技技术、专专业等其其他职位位时显得得不够具具体。d)适适用范围围：管理理类3)通通用工作作分析问问卷(CCMQ,Commmonn-Meetriic QQuesstioonnaairee)a)构构成(113个方方面)：接受管管理和实实施管理理、知识识和技能能、语言言的运用用、利用用视觉信信息或其其他感觉觉信息、管管理和业业务决策策、内部部联系、外外部联系系、主

5、持持或发起起会议、参参与会议议、体力力活动、(设备、机机器和工工具的使使用)、环环境条件件、其他他特征。b)优优点：11)不仅仅可以用用来分析析技术性性和半技技术性职职位，而而且也适适合管理理职位和和专业职职位;22)可以以用来进进行培训训需求分分析和设设计绩效效考核标标准。c)缺缺点：11)由于于该问卷卷采用的的是适用用性测验验模式，问问卷会显显得太长长(一般般用计算算机辅助助系统);2)费时。d)适适用范围围：技术术性和管管理职位位4)功能能性工作作分析(FJAA，Fuuncttionnal Jobb Annalyysiss)a)四四点假设设：1)必须明明确区分分“工作结结果”和“工作过过

6、程”(更重重过程，而而不是结结果);2)所所有工作作都与“信息”、“人”和“物”有关;3)各各职位都都可以用用数目不不多的职职能来说说明;44)各职职位的职职能是一一个多层层次结构构系统。b)分分析过程程：在职职位等级级分析表表中找到到一个级级别打分分，总分分越低越越难。工作分析析问卷和和技术还还有：关关键事件件技术、课课程开发发技术、工工作因素素调查问问卷、职职位描述述问卷等等。5)OO*NEET(OOccuupattionnal Infformmatiion Nettworrk)a)构构成(66个方面面)：工工作者特特征、工工作者要要求、职职业要求求、经验验要求、职职业性质质、职业业特定要

7、要求。它其实实是一种种工具，是是一个全全面的职职业描述述系统。第二节节 胜任任特征评评估1、研研究的三三种思路路：1)差异心心理学研研究;22)教育育和行为为学研究究;3)工业与与组织心心理学研研究。2、胜胜任特征征的基本本概念包包括三个个方面：深层次次特征、引引起或预预测优劣劣势绩效效的因果果关联和和参照效效标。深层次次特征：人格中中深层和和持久的的部分，它它显示了了行为和和思维方方式，具具有跨情情景和跨跨时间的的稳定性性，能够够预测多多种情景景或工作作中人的的行为。自上至至下包括括：技能能、知识识、社会会角色、自自我概念念、特质质、动机机。因果关关联：指指胜任特特征能引引起或预预测行为为和

8、绩效效。参照效效标：衡衡量某特特征品质质预测现现实情境境中工作作优劣的的效度标标准，它它是胜任任特征定定义中最最为关键键的方面面。3、胜胜任特征征的种类类：1)基基准性胜胜任特征征：完成成工作所所必需的的普通素素质;2)鉴鉴别性胜胜任特征征：它是是区分绩绩效优秀秀者与普普通者的的胜任特特征;共共分6类类：成就就特征、助助人/服服务特征征、影响响特征、管管理特征征、认知知特征、个个人特征征。麦克米米兰研究究表明，成成功管理理者有两两类共同同特征：a)个个体内部部的优异异特质，如如成就动动机、主主动性等等;b)个体对对工作群群体进行行组织的的特征，如如影响他他人、形形成团体体意识或或群体领领导。4

9、、胜胜任特征征模型的的建构胜任特特征模型型：担任任某一特特定的任任务角色色所需要要具备的的胜任特特征和总总和，即即针对特特定职位位表现优优异的那那些要求求结合起起来的胜胜任特征征结构。它它的三要要素：胜胜任特征征名称、胜胜任特征征描述、行行为指标标等级的的操作性性说明。胜任特特征模型型建构的的五步骤骤：1)定定义绩效效标准：(1)理想的的绩效标标准应该该是“硬”指标;(2)指标可可以采取取让上级级提名，同同事、下下属和客客户评价价的方法法来确定定。2)确确定效标标样本：根据已已经确定定的绩效效标准，选选择优秀秀组和普普通组。3)获获取效标标样本有有关的胜胜任特征征的数据据资料：收集数数据的主主

10、要方法法有BEEI行为为事件访访谈、专专家小组组、3660度评评价、问问卷调查查、胜任任特征模模型数据据库专家家系统和和直接观观察。4)分分析数据据资料并并建立胜胜任特征征模型5)验验证胜任任特征模模型：(1)选选取第二二个效标标样本,(2)针对胜胜任特征征编制评评价工具具来评价价第二个个样本在在上述胜胜任特征征模型中中的关键键胜任特特征，即即考察“构念效效度”，(33)使用用行为事事件访谈谈法或其其它测验验进行选选拔，或或任用胜胜任特征征模型进进行培训训，然后后跟踪这这些人，考考察他们们在以后后工作中中是否表表现更出出色，即即考察“预测效效度”。5 获获取胜任任特征数数据资料料的主要要方法1

11、)专专家小组组讨论和和问卷调调查2)行行为事件件访谈法法访谈实实施要求求：1)访谈者者事先最最好不知知道访谈谈对象属属于哪一一类效标标组;22)让访访谈对象象用自己己的语言言详尽报报告正负负面经历历及想法法;3)访谈需需较长时时间(一一般1-3小时时);44)访谈谈者需接接受专门门的技巧巧训练;5)对对访谈的的内容需需作录音音记录。6、胜胜任特征征模型在在人力资资源中的的应用八个方方面：战战略规划划、职位位分析、人人员选拔拔、薪酬酬管理、绩绩效管理理、员工工培训、职职业发展展、变革革创新。 第第二章 人力资资源规划划第一节节 组织织战略与与人力资资源管理理目标和和战略：决定一一个组织织在目的的

12、和竞争争性技巧巧方面区区别于其其他组织织的特征征。使命命是组织织的陈述述，即存存在的理理由;目目标常作作为对公公司长远远计划的的说明而而记载下下来;战战略指为为了应对对环境和和达到组组织目标标而对资资源进行行分配和和采取手手段的行行动计划划。使命 目标 战略组织目目标产生生于组织织的总体体战略，而而组织结结构服务务于组织织目标的的实现，因因此，组组织结构构应当服服从于组组织战略略。1、两两种企业业竞争战战略的对对比分析析技术开开发型竞竞争战略略：依据据规模经经济原则则，力求求以最小小成本，取取得最大大产量，通通过技术术创新来来大幅度度提高生生产率，并并且是自自上而下下推动的的。以职职能组织织为

13、中心心，主要要依靠技技术专家家和系统统工程师师，形成成有形资资产的积积累。人力资资源开发发型竞争争战略：以工作作地的人人力资源源为对象象，适应应环境的的不断变变化，注注重人的的潜能开开发，调调动人的的积极性性，它是是自下而而上推动动的。以以团队为为中心，依依靠作业业小组长长和操纵纵者，鼓鼓舞员工工的士气气，建立立了融洽洽的劳动动关系。2、企企业竞争争策略的的确定1)产产品廉价价竞争策策略：凭凭借高科科技和较较为强大大的生产产规模或或财务实实力，大大幅提高高生产力力。适用于于生产较较为稳定定，科技技变化不不大，或或者以争争取市场场占有率率为竞争争目标的的企业。风险：技术的的迅速变变化;注注重成本

14、本控制，忽忽视消费费者的偏偏好;专专业性强强，适应应性差;劳动关关系紧张张;依赖赖于先发发制人的的策略。2)产产品独特特性竞争争策略：以独特特产品占占领市场场。包括括创新性性产品和和高品质质产品两两种形式式。优点点：满足足特定需需要，降降低价格格敏感性性;溢价价补偿成成本;讨讨价还价价能力;防止替替代产品品的威胁胁。3、企企业竞争争战略的的特点：两类：外部导导向战略略和内部部导向战战略。内部导导向战略略特点：1)企企业竞争争战略是是建立在在内部资资源，而而不是建建立在外外部约束束条件的的基础上上;2)企企业竞争争战略是是建立在在不确定定性资源源，而不不是确定定性资源源的基础础上。4、企企业竞争

15、争策略的的支撑点点：企业业文化、生生产技术术、财务务实力和和人力资资源管理理制度。企业战战略目标标的内化化是员工工行为的的先决条条件。5、企业人人力资源源开发战战略的制制定影响企企业发展展的主要要因素：人力资资源、技技术创新新、产品品的质量量和价位位、财务务实力等等。影响员工个个人发展展的因素素：心理理品质、知知识、技技能、态态度、勤勤奋程度度、满意意程度等等。6、企企业人力力资源质质量开发发策略的的制定三个基基础支持持系统：定编定定岗定员员定额系系统、员员工绩效效管理系系统、员员工培训训与开发发系统(解决培培训谁、培培训什么么、如何何培训问问题)。第二节节 组织织设计1、企企业战略略与组织织

16、结构的的关系企业战战略与组组织结构构之间是是作用与与反作用用的关系系。体现“领导指指挥得力力、横向向纵向关关系协调调、层级级信息沟沟通顺畅畅、激励励员工积积极参与与”和科学学化原则则。企业战战略目标标 企业业资源配配置 企企业组织织结构企业组组织设置置应充分分发挥内内部三个个系统：指挥计计划系统统、沟通通联络系系统、检检查反馈馈系统;调整好好四个层层面：决决策层、执执行层、管管理层、操操作层。体现三三个原则则：1)以以系统为为主，以以功能为为辅的原原则;2)以以效率为为主，以以结构为为辅的原原则;3)以以工作为为主，层层次为辅辅的原则则。22、组织织设计与与员工行行为组织结结构设计计的原因因主

17、要来来自于组组织的战战略规划划、规模模大小、技技术特点点、组织织内外的的环境特特征以及及组织的的产品要要求。结结构形式式的选择择实际上上是在有有机式和和机械式式两个极极端之间间寻找一一个恰当当的定位位点。3、组组织设计计的内容容主要包包括：职职能分析析和工作作岗位设设计、部部门化和和部门设设计、管管理层次次和管理理幅度的的分析及及设计、决决策系统统的设计计、横向向协调和和联系的的设计、组组织行为为规范的的设计、控控制系统统(信息息、绩效效管理、薪薪酬激励励制度等等)的设设计、组组织变革革与组织织发展的的规划。需考虑虑的权变变因素：企业环环境;企企业战略略和目标标;企业业生产技技术组织织状况;企

18、业规规模;企企业发展展阶段;企业人人力资源源状况。4、组组织设计计原则1)任任务与目目标明确确;2)专业分分工与协协作;33)指挥挥统一;4)管管理幅度度有效;5)权权责利相相结合;6)稳稳定性和和适应性性相结合合;7)执行和和监督机机构分设设。第三节节 企业业人力资资源管理理制度规规划1、企企业人力力资源管管理制度度规划的的基本要要求1)将将员工与与企业的的利益紧紧密地结结合在一一起，促促进员工工与企业业共同发发展;2)从从企业内内外部环环境和条条件出发发，建立立适合企企业特点点的人力力资源管管理制度度体系;3)企企业人力力资源管管理制度度体系应应当在有有所创新新，有所所前进;4)企企业人力

19、力资源管管理制度度必须在在国家劳劳动保障障和人事事法律法法规的大大框架内内进行。5)企企业人力力资源管管理制度度规划必必须与企企业集体体合同保保持协调调一致;6)必必须重视视管理制制度信息息的采集集、沟通通与处理理，保持持规划的的动态性性。第四节节 审核核人力资资源管理理费用预预算1、审审核的基基本程序序审核项项目：工工资项目目、社保保福利项项目和其其他项目目。1)审审核下一一年度的的人力资资源管理理费用预预算。检查项项目是否否齐全;注意国国家政策策变化。2)审审核费用用预算依据：物价指指数;工工资指导导线;最最低工资资标准;社保;领导的的工资指指导思想想。2、审审核的基基本要求求1)保保证人

20、力力资源管管理费用用预算的的准确性性。(1)关注政政府有关关部门发发布的年年度企业业工资指指导线。基准线线、预警警线、控控制下线线。(2)定期进进行劳动动力工资资水平的的市场调调查。(3)关注消消费物价价指数。2)审审核下一一年度的的人力资资源管理理费用预预算预算过过程：准准确(合合理);不能降降低生活活水平(合情);合法法。3)预预算人力力资源管管理费用用两种模式：收入-利润=成本 收入-成本=利润3、审审核人力力资源管管理部门门的费用用预算原则：分头预预算、总总体控制制、个案案执行项目：招聘、工工资水平平市场调调查、人人员测评评、培训训、公务务出国、调调研、劳劳动合同同、辞退退、残疾疾人安

21、置置、劳动动纠纷、办办公业务务。 第三章章：招聘聘与配置置第一节节：招聘聘的环境境分析招聘：企业为为其组织织中出现现的职位位空缺挑挑选符合合该职位位所需任任职条件件的人员员的过程程。1、招招聘外部部环境分分析1)技技术的变变化。技技术的变变革与新新技术的的采用会会引起人人员需求求的变化化;技术术的变革革也使得得需要运运用新技技术进行行工作的的岗位出出现人员员空缺。2)产产品和服服务市场场状况市场状状况对用用工量的的影响;市场预预期对劳劳动力供供给的影影响;市市场状况况对工资资的影响响。3)劳劳动力市市场市场的的供求关关系(需需求约束束型劳动动力市场场、资源源约束型型劳动力力市场);市场场的地理

22、理范围。4)竞竞争对手手(招聘聘人员类类型、条条件、招招聘方法法、薪金金水平、用用人政策策等)2、招招聘内部部环境分分析1)组组织战略略：对应应聘者提提出了技技能要求求，而且且要求应应聘者的的态度和和性格特特征与组组织文化化相吻合合。2)职职位的性性质：职职位的挑挑战性和和职责、职职位的发发展和晋晋升机会会。3)组组织内部部的政策策与实践践：人力力资源规规划、内内部晋升升政策。第二节节 招聘聘规划与与吸引策策略1、制制定招聘聘规划的的原则人力资资源规划划：根据据组织的的战略目目标，科科学预测测组织在在未来环环境中人人力资源源的供给给和需求求状况，制制定必要要的人力力资源获获取、利利用、保保持和

23、开开发策略略，确保保对人力力资源在在数量和和质量上上的需求求，使组组织和个个人获得得长远利利益。原则：1)充充分考虑虑内部、外外部环境境的变化化;2)确确保单位位员工的的合理使使用;3)使使单位和和员工都都得到长长期利益益。2、招招聘规划划的分工工与协作作高级管管理层：在全局局上、整整体上把把握招聘聘规划的的指导思思想和总总体原则则。部门经经理：用用人需求求的一切切信息以以及以后后的挑选选工作。人力资资源部门门：同有有关部门门一起研研究员工工需求情情况;分分析内外外部因素素对招聘聘的影响响和制约约;制定定具体的的招聘策策略和招招聘程序序;进行行具体的的招聘工工作。3、吸吸引应聘聘者的因因素招募

24、阶阶段的目目的在于于吸引足足够多的的合格应应聘者。因素来来源：11)分析析目前已已经在单单位里工工作的员员工来单单位的吸吸引力;2)了了解本单单位最近近一个时时期的招招聘情况况和效果果;3)了解优优秀的单单位具有有哪些共共性特点点。通常单单位吸引引人的优优势：1)高高工资和和福利;2)良良好的组组织形象象;3)单位和和职位的的稳定性性和安全全感;44)工作作本身的的成就感感;5)更大的的责任或或权力;6)工工作和生生活之间间的平衡衡。吸引人人才的策策略：11)与职职业中介介机构保保持紧密密联系;2)留留意建立立自己的的人际关关系网(集会上上发名片片等);3)向向应聘者者介绍企企业的真真实信息息

25、(防止止过高或或过低的的期望);4)利用廉廉价的“广告”机会(赠送印印有单位位网址的的纪念品品);55)营造造尊重人人才的氛氛围(宣宣传重视视人才的的理念);6)巧妙地地得到候候选人的的名单(班级通通信录等等)。第三节节 选拔拔与评估估决定招招聘步骤骤：能否否不增加加人满足足条件(如岗位位合并、加班);能否否用临时时人员;内部招招聘;外外部招聘聘。选拔的的步骤：筛选申申请材料料;预备备性面试试;知识识技能测测验;心心理测试试;结构构化面试试;其他他评价中中心测试试、身体体检查、背背景调查查等。1、职职业心理理测试1)特特点：代代表性测测定、间间接性测测定、相相对性测测定、标标准化测测定。2)心

26、心理测试试的种类类能力测测试：通通过对人人的非生生活经验验积累而而形成的的能力来来预测被被测试者者在某一一职业领领域的发发展潜能能。分为为一般能能力(智智力)测测试和特特殊能力力(能力力倾向)测试。国内外外有影响响的的智智力测试试有：比比奈-西西蒙智力力量表、韦韦克斯勒勒智力量量表、瑞瑞文推理理测试等等。其中中韦克斯斯勒成人人智力量量表和瑞瑞文推理理测试在在人事选选拔和配配置中应应用较多多。特殊能能力测试试的目的的在于评评价个体体在某方方面的发发展潜、能，尤尤其适应应于缺乏乏经验的的应聘者者。目前前应用的的有：一一般能力力倾向成成套测试试和鉴别别能力倾倾向成套套测试、机机械倾向向测试、文文书倾

27、向向测试等等。人格测测试：用用于测量量性格、气气质等方方面的个个性心理理特征。常常用的有有两种：自陈量量表和投投射技术术。常用自自陈量表表有卡特特尔十六六种人格格因素问问卷、梅梅耶尔斯斯-布雷雷格斯类类型指示示量表、教教育和职职业计划划的自我我指导探探索。影响最最大的是是美国心心理学家家霍兰德德的“教育和和职业计计划的自自我指导导探索”。提出出人格分分成6种种：现实实型、研研究型、艺艺术型、社社会型、管管理型、常常规型。分析：1)看看艺术型型与常规规型、现现实型的的差距是是否较大大。2)将得分分最多的的三种人人格类型型依次排排列，综综合解释释。3)针对得得分最低低的人格格特征提提出问题题，提出

28、出咨询意意见。投射测测试包括括罗夏克克墨渍测测试和主主题统觉觉测试。兴趣测测试：兴兴趣测试试主要测测查人在在职业选选择时的的价值取取向。对对预测销销售人员员的可培培训程度度及职业业潜力有有较高效效度;对对管理人人员、工工艺师、驾驾驶员的的预测亦亦有中等等水平的的效度。学业成成就测试试：测试试经过训训练所获获得的知知识、技技能和成成就。适适应于选选拔专业业人员、科研人人员和技技术性人人员。3)心心理测试试的衡量量标准标准化化：测试试题目的的标准化化;施测测的标准准化;评评分的标标准化;分数解解释的标标准化。效度：主要方方法有结结构效度度、内容容效度和和效标关关联效度度。信度：衡量测测试结果果是否

29、稳稳定、可可靠的指指标。如如果测试试结果稳稳定、可可靠，则则重测信信度高、同同质性信信度高、评评分者信信度高。常模：一组具具有代表表性的被被测试样样本的测测试成绩绩的分布布结构，包包括它的的集中趋趋势(通通常用平平均数表表示)和和离散趋趋势(通通常用标标准差表表示)。它它能说明明某一测测试结果果分数相相对于同同类被测测试者所所处的水水平。4)心心理测试试的选用用要求时间：过长，易易引起受受测者的的疲劳和和反感且且给具体体实施带带来困难难。费用：在不损损害测试试准确性性和有效效性的前前提下，尽尽可能选选用质优优价廉、耗耗时少的的测试。实施：除非专专业人员员足够，一一般选用用简单并并易执行行的测试

30、试为宜。表面效效度：指指测试看看起来是是什么，显显示太浅浅显或太太深奥，受受测者不不会诚心心合作，测试结结果：一一些必须须由专家家解释或或应用，另另一些可可能人人人能懂。5)使使用心理理测试的的要求(1)要对使使用心理理测试的的人进行行专门训训练;(2)要将心心理测试试与实践践经验相相结合;(3)要妥善善保管好好心理测测试结果果;(4)要做好好使用心心理测试试方法的的宣传。2、结结构化面面试1)结结构化面面试的设设计(1)分析岗岗位要求求，建立立测评要要素体系系(关键键事件访访谈)(2)确定题题目构成成，设计计编排面面试题目目智能型型、情境境型、行行为型、投投射型(3)明确评评分标准准，规划划

31、测评实实施过程程2)结结构化面面试的准准备材料准准备：面面试人员员情况一一览表、面面试评分分表、面面试题本本、面试试评分对对照表。环境要要求：考考场相对对独立、安安静、不不受外界界干扰。人员准准备：一一般主考考官1名名、考官官6人、核核分员11名、引引导员11名，其其中面试试考官由由3种人人组成：人力资资源部门门主管、用用人部门门主管、人人事测评评专家。3)结结构化面面试的实实施技巧巧掌握面面试程序序的技巧巧;与考生生建立信信任的技技巧;把握时时间进度度的技巧巧;提问、追追问和插插话的技技巧;避免评评分误差差的技巧巧：测评评人员要要反复理理解试题题的意图图和评价价标准的的含义;要从测测评全过过

32、程的角角度对测测评要素素进行全全面的评评价;要要注意运运用多种种感观观观察考生生的动作作、姿态态和表情情等非语语言行为为;不要要逐题对对号评价价;最终终评价时时，应考考虑考生生在有关关测评要要素中的的整体表表现。认知偏偏差包括括：第一一印象、顺顺序效应应、评价价趋势、光光环效应应、从众众影响。3、评评价中心心技术一种综综合性的的人员测测评方法法，由几几种选择择测试方方法组合合而成，利利用现场场测试或或演练，由由测评人人员观察察候选人人的具体体行为，并并给予评评分。起源于于德国心心理学家家哈茨霍霍恩等人人19229年建建立的一一套挑选选军官的的多项评评价程序序。200世纪550年代代美国电电报电

33、话话公司(AT&T)在在工业企企业中率率先使用用评价技技术进行行人员素素质测评评;19956年年，ATT&T采采用评价价中心技技术对公公司几百百名初级级管理人人员进行行了评价价。1)评评价中心心的特点点针对性性：有针针对性地地模拟特特定的工工作条件件和环境境，在工工作情景景和压力力下实施施测评。综合性性：将各各种人才才测评方方法相互互结合在在一起;动态性性：将受受测者置置于一个个动态的的模拟工工作情景景中，要要求其在在一定时时限和情情景压力力下做出出决策。高效性性：其预预测结果果与事实实的吻合合程度远远远高于于其他测测评方法法。2)评评价中心心的测试试方法文件筐筐处理：考察计计划、决决策能力力

34、;考证证维度有有个人自自信心、企企业领导导能力、计计划安排排能力、书书面表达达能力、分分析决策策能力、敢敢担风险险倾向和和信息敏敏感性。无领导导小组讨讨论：考考察个人人交往技技能、领领导技能能和个人人的影响响力;维维度有主主动性、宣宣传鼓励励与说服服力、口口头沟通通能力、企企划能力力、人际际协调能能力、自自信、创创新能力力、心理理压力、耐耐受力。还有角角色扮演演、案例例分析、模模拟面谈谈、公文文写作、演演讲等方方法。4、背背景调查查通常是是用人单单位通过过第三方方对应聘聘者的情情况进行行了解和和验证。原则：1)只只调查与与工作有有关的情情况，并并以书面面形式记记录;22)重视视客观内内容的调调

35、查核实实;3)慎重选选择“第三者者”;4)估计调调查材料料的可靠靠程度;5)利利用结构构化表格格，确保保不会遗遗漏重要要问题。第四节节 录用用决策和和招聘评评估1、录录用决策策模式：多重淘淘汰式和和综合补补偿式。2、录录用决策策技巧：1)基基于胜任任特征的的录用决决策：不不易培养养的胜任任特征;未来需需要的胜胜任特征征;适合合组织文文化建设设的胜任任特征;强调被被招聘人人员胜任任特征的的互补性性。2)录录用决策策值得注注意的问问题：职职得其人人与过分分胜任;当前需需要与长长远需要要;工作作热情与与能力适适用性;组织发发展阶段段与用人人策略;班子搭搭配与个个体心理理特征的的互补性性。3、招招聘评

36、估估方法招聘评评估包括括两个方方面的评评估：招招聘结果果评估与与招聘过过程评估估。招聘结结果评估估：数量量和质量量评估;成本效效益评估估(招聘聘成本、成成本效用用评估、招招聘收益益/成本本比)。招聘过过程评估估：评估估准备工工作的充充分性;评估招招募工作作的有效效性;评评估选拔拔工具的的预测性性;评估估选拔程程序的合合理性;评估选选拔评分分的客观观性;评评估部门门配合的的协调性性。第四章 培培训与开开发第一节节 企业业培训系系统设计计1、培培训的学学习理论论条件反反射理论论：也称称经典性性条件反反射理论论，俄国国生理学学家巴甫甫洛夫提提出，学学习在两两种刺激激之间建建立联系系的过程程。强化理理

37、论：也也称操作作性条件件反射理理论，由由著名行行为主义义代表人人物斯金金钠创立立并发展展，它认认为学习习是在反反应与奖奖赏(或或惩罚)之间建建立联系系的过程程。社会学学习理论论：班杜杜拉认为为，学习习不一定定是联结结的结果果，个体体可以通通过观察察、模仿仿别人的的行为进进行学习习。700年代“行为塑塑造技术术”就是以以此为理理论基础础的。克克瓦特指指出，社社会学习习理论与与其他学学习理论论的最大大区别是是，它首首先改变变的是人人的行为为，通过过行为的的改变而而导致态态度的改改变，传传统的学学习理论论恰恰相相反，他他们首先先改变的的是人的的态度，通通过态度度的变化化促进行行为的改改变。目标设设定

38、理论论：源于于美国管管理心理理学家德德鲁克创创立的目目标管理理法。目目标的特征征：目标标要具体体;员工工应参与与目标的的设置;目标完完成过程程中应有有反馈;员工之之间要为为实现目目标而相相互竞争争;目标标要有一一定的难难度同时时也必须须是可接接受的。培训迁迁移及其其测定：指个体体在工作作实践中中对培训训中所学学的知识识和技能能的应用用程度。培培训迁移移的研究究不仅要要关注学学员在训训练中是是否掌握握了学习习内容，更更要关注注如何将将习得行行为更好好地应用用于实际际，且在在一段时时间后保保持下来来。一般般认为，培培训设计计、受训训者特征征和工作作环境是是影响培培训迁移移的三个个最主要要因素。自自

39、我效能能低的学学员即使使掌握了了培训中中所教的的知识和和技能，也也不能有有效地应应用他们们;成就就动机也也会影响响受训者者的培训训迁移效效果。支支持性组组织气氛氛是影响响培训迁迁移的主主要因素素之一，其其中又以以领导反反馈、同同事支持持、时间间支持为为主要的的影响因因素。2、培培训的基基本过程程：包括括培训需需求分析析、课程程设计、培培训实施施过程，最最后对培培训的效效果进行行评估。3、对对组织人人力资源源现状的的评价与与分析1)考考察组织织目前的的人力资资源现状状及未来来所要求求的人力力资源供供应。2)考考察组织织能够获获得的人人力资源源供应及及其对人人力资源源的培训训与发展展需求。3)评评

40、价与分分析组织织人力资资源现状状的常用用指标。第二节节 指导导培训实实施1、设设计培训训教育发发展系统统1)明明确教育育培训系系统的设设计思路路战略导导向：员员工培训训的总体体方向;对各种种变动因因素的评评估;培培训的基基本方法法;临时时性灵活活措施的的安排;对培训训效果进进行评估估，必要要时对培培训方案案进行修修改。政策保保证：企企业应有有自上而而下的明明确的培培训政策策。组织支支持：组组织支持持贯穿于于培训的的全过程程，获得得组织支支持是保保证培训训活动取取得成功功的关键键。2)企企业教育育培训系系统的构构成3)企企业教育育培训指指导系统统2、指指导执行行人力资资源开发发计划1)确确定培训

41、训者角色色及其职职能培训文文化淡薄薄阶段，培培训工作作者承担担实施者者职能;培训文文化发展展阶段，培培训工作作者既是是企业战战略促进进者又是是培训实实施者;培训文文化成熟熟阶段，培培训工作作者承担担战略促促进者职职能。2)建建设高效效的培训训组织根据企企业需要要的职能能进行组组织结构构设计是是其根本本原则。3)选选择合适适的培训训模式三种培培训模式式的比较较4)建建立动态态的信息息系统：外部培培训信息息和内部部培训信信息。3、保保证实施施规划所所具备的的资源包括人人、财、物物、时间间和信息息等。第三节节 培训训评估1、培培训方案案设计的的要素对照组组：对照照组学员员与实验验组学员员具有相相同特

42、点点，但并并不参加加将要评评估的人人力资源源开发培培训项目目。评估手手段的时时间选择择：事前测测试：11)当事事前测试试影响学学员的业业绩表现现时，就就应该避避免进行行事前测测试;22)当事事前测试试没有什什么意义义时，要要避免使使用;33)事前前测试与与事后测测试的内内容要一一致或大大体相同同，所设设定的分分数要有有一个共共同的基基础，以以便对比比;4)事前测测试与事事后测试试应该在在同样的的或类似似的条件件下进行行。在项目目实施过过程中的的评测：可以衡衡量培训训目标的的进展情情况，也也可以获获得有关关部门的的反馈信信息，经经便做出出适当的的调整。多重测测评：了了解培训训项目前前后某些些趋势

43、的的变化情情况，对对做出预预测或比比较非常常重要。培训结结束后跟跟踪活动动的时间间选择：1)可可以收集集到二级级评估数数据，以以便确定定学员对对培训项项目所传传授的知知识或技技能的撑撑握情况况;2)对三级级评估数数据的跟跟踪可以以确定知知识和技技能在实实际工作作中的应应用情况况;3)对四级级评估数数据的跟跟踪所需需要的时时间间隔隔往往要要比实施施二级跟跟踪所需需要的时时间间隔隔长(三三到六个个月)。影响有有效性的的因素：时间或或历史;测试的的影响;选择;流失率率。2、常常见的培培训评估估方案关注：培训产产生了何何种客观观的影响响;确立立培训活活动与影影响之间间的因果果关系;确立培培训的作作用机

44、制制;确认认项目产产出与其其最终效效果之间间的作用用机制。常见的的评估方方案有：实验设设计、准准实验设设计、非非实验设设计。非实验验设计：无参照照组(包包括单组组别前测测后测设设计和简简单时间间序列设设计)准实验验设计：有非随随机产生生的参照照组(包包括前测测-后测测对照组组设计、时时间序列列设计对对照组设设计、单单一后测测对照组组设计)实验设设计：有有随机产产生的参参照组(包括前前测-后后测控制制组设计计、索罗罗门四小小组设计计、单一一后测控控制组设设计、要要素评估估设计)。3、选选择适当当的评估估设计方方案1)一一次性项项目评估估的设计计：当受受财务、组组织、时时间方面面的限制制，无法法收

45、集培培训前的的数据时时用。只只在培训训后对该该小组进进行一次次评估。2)单单一小组组、事前前测试和和事后测测试的设设计：缺缺点是事事前测试试的影响响和外部部因素的的影响。3)单单一小组组、多重重测评的的设计：实验组组又是自自己的对对照组。它它消除了了许多时时间和选选择对有有效性的的影响，但但不能避避免流失失率所带带来的不不利影响响。测评评数据容容易得到到时用。4)对对照组的的设计：将实验验组和对对照组比比较。只只有通过过恰当的的选择标标准而选选择出来来的两个个组的情情况相同同时，才才能使用用这种设设计。5)理理想化的的实验设设计：涉涉及三部部分为对对学员的的随机抽抽样、对对所选择择的小组组进行事事前和事事后测评评。对照照组不参参加该培培训，但但接受事事前和事事后测评评;小组组B参加加该培训训，只接接受事后后测评。对对照组消消除时间间和流失失率的影影响;小小组B消消除事前前测评对对人力资资源开发发培训结结果的影影响。6)只只