企业培训与开发先进理论和实践报告27866.docx

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1、企业培训与与开发先先进理论论和实践践报告（修订稿）目录1. 组织中的人人力资源源开发11 （一）基于于战略的的培训与与开发11 （二）学习习型组织织是企业业发展的的方向和和优势所所在3 （三）培训训与开发发的未来来发展趋趋势42. 培训与开发发的目标标6 （一）培训训需求分分析的层层次6 （二）培训训与开发发需求分分析的过过程模型型6 （三）培训训需求分分析的技技术方法法7 案例1 摩托托罗拉大大学在组组织需求求变化中中的灵活活定位110 （五）能力力模型与与培训开开发1663. 培训与开发发的设计计和实施施19 （一）培训训的分类类19 案例2 西门门子管理理学院用用结构化化的课程程体系系系

2、统地开开发本地地化管理理人才220 （二）培训训内容的的开发方方式211 （三）培训训开发实实施方式式的变化化23 案例3 花旗旗银行通通过实行行电子化化学习提提高培训训系统的的成本收收益255 （四）培训训与开发发的外包包技术2254. 培训开发管管理体系系的建设设29 （一）培训训开发部部门在组组织中的的位置229 案例4 企业业大学运运作的优优秀实践践30 （二）培训训开发职职能部门门的自身身架构331 （三）组织织中不同同人员在在人力资资源开发发工作中中的职责责33 （四）系统统配套336 案例5 大通通曼哈顿顿银行培培训的成成功经验验385. 培训效果的的评估339 （一）培训训效果

3、评评估的发发展阶段段39 （二）培训训效果评评估的目目的400 （三）培训训效果评评估模型型40 （四）培训训开发成成果的转转化422 案例6 花旗旗银行的的6西格玛玛培训的的成功经经验4556. 组织内的职职业开发发46 （一）职业业开发的的含义446 （二）个人人导向与与组织导导向的职职业生涯涯管理模模型466 （三）组织织中的职职业开发发步骤448 （四）职业业开发与与人力资资源管理理系统555 （五）职业业开发中中的人员员角色559 案例7 花旗旗银行通通过职业业生涯管管理实现现业务流流程的优优化6007. 参考书目II88Mercer Human Resource Consultin

4、g 1组织中的人人力资源源开发人力资源开开发是指指有组织织设计的的，旨在在给其成成员提供供学习必必要技能能的机会会，以满满足组织织当前或或未来工工作需要要的一系系列系统统性和规规划性的的活动。人人力资源源开发包包括培训训与开发发、职业业开发与与组织发发展。1. 培训与开发发是指组组织为了了使员工工获得或或改进与与工作有有关的知知识、技技能、动动机、态态度和行行为，所所做的有有计划的的、系统统性的各各种努力力，通过过这些努努力可以以有效地地提高员员工的工工作绩效效并帮助助员工对对组织的的战略目目标做出出贡献。 培训主主要包括括向员工工传授完完成当前前的某项项任务或或工作所所需的知知识和技技能，而

5、而开发活活动则拥拥有一个个更长期期的关注注焦点，更更加强调调和关注注于为未未来工作作任务做做准备（如如图1.1所示示）。培训 目前前的工作作开发 未未来的工工作图1.1 培训与与开发的的区别2. 职业开发是是人力资资源开发发的第二二个组成成部分。它它是确保保个人职职业目标标与整个个组织的的目标一一致的基基础上，以以期实现现个人与与组织需需求之见见的最佳佳匹配。职职业开发发包括两两个过程程：个人人角度的的职业规规划和组组织角度度的职业业管理。3. 组织发展简简称ODD，是指指根据组组织内外外环境的的变化，为为了改进进组织效效率，解解决组织织的问题题，并达达成组织织的目标标，运用用管理科科学和行行

6、为科学学的知识识，有计计划地改改善和更更新企业业组织的的过程。（一）基于于战略的的培训与与开发在任何组织织中，有有效的培培训体系系建立的的关键是是要遵循循基于战战略的培培训与开开发流程程。图11.2 阐述了了基于战战略的培培训与开开发的流流程。首首先是确确定组织织的发展展战略，即即组织的的使命宗宗旨、核核心价值值观与组组织目标标，在此此基础上上确定培培训的策策略，然然后选择择具体的的培训与与开发的的方式和和方法，最最后衡量量培训与与开发的的效果。衡衡量的标标准是培培训与开开发活动动是否有有利于组组织战略略目标的的实现。组织发展战略衡量培训与开发的价值培训与开发活动的实施基于战略的培训与开发的宗

7、旨l 利用以互联网为基础的培训l 制订开发规划l 创建知识共享平台l 增强顾客服务培训的数量l 多样化的学习方式l 改善客户服务l 提高员工学习的进度l 知识共享l 使命l 价值观l 目标l 学习成果l 绩效改进l 减少顾客抱怨l 降低离职率l 提高员工满意度图1.2 基于战战略的培培训与开开发流程程资料来源：Empployyee Traainiing & DDeveeloppmennt, thiird ediitioon, Rayymonnd AA.Nooe, p.443.在培训与开开发活动动的实施施阶段，主主要应遵遵循以下下流程。通通过培训训需求分分析可以以使人力力资源专专业人员员了解到到

8、企业需需要什么么样的培培训计划划，哪些些员工需需要被纳纳入计划划之中，哪哪些方面面会妨碍碍培训计计划的实实施，以以及怎样样建立一一套业绩绩衡量标标准。所所以，培培训需求求分析是是人力资资源培训训与开发发的基础础性工作作。从图图1.22可以清清楚地了了解企业业人力资资源培训训与开发发的全过过程。分析需求需求排序定义培训目标甄选培训者培训课程开发选择实施方法与技术准备教材培训课程计划表计划实行评估标准选择评估方案选择执行评估方案结果解释需求分析设计与执行效果评估图2-8 人力资资源开发发与培训训实施过过程模型型资料来源：Dessimoone & HHarrris, Huumann Reesouur

9、cee Deevellopmmentt, pp.244, 220022 byy Haarcoourtt Coolleege Pubblissherrs.（二）学习习型组织织是企业业发展的的方向和和优势所所在随着知识经经济时代代的来临临，人力力资本对对于促进进经济增增长的贡贡献日益益突出，已已经成为为企业取取得竞争争优势的的最主要要来源。据据有关统统计，从从19229-119822年，美美国生产产力的提提高中有有26%是由于于对员工工和管理理者进行行人力资资源开发发所导致致的。美美国国会会技术评评估办公公室19990年年的统计计数据表表明，美美国企业业每年为为正式员员工培训训的花费费约3000亿

10、-4400亿美元元，平均均为每个个员工花花费3885美元元，相当当于美国国雇主支支付其员员工工资资的1%-2%。像美美国通用用电气公公司每年年用于员员工培训训和管理理开发的的费用高高达100亿美元元，占到到其工资资总额的的3%-5%左左右。并并且大多多数的培培训项目目旨在改改进工作作所必需需的操作作技能。可可以说，对对培训与与开发投投资的重重视对于于企业在在日益激激烈的国国际竞争争中生存存尤为重重要。企企业之所所以越来来越重视视人力资资源开发发的投入入，有以以下五点点理由：1. 企业的竞争争是员工工素质与与能力的的竞争2. 高新技术产产业就业业机会的的增加，新新技术的的不断应应用使再再培训需需

11、求增加加3. 企业组织结结构的变变化，要要求赋予予员工更更大的责责任，因因而需要要更多技技能的培培训与开开发4. 培训与开发发的投入入可以提提高员工工的忠诚诚度和满满意度5. 高额的培训训投资回回报率学习型组织织是200世纪990年代代以来，在在管理理理论和实实践中发发展起来来的一种种全新的的，被认认为是新新世纪管管理新模模式的理理念。美美国麻省省理工学学院的圣圣吉教授授认为：今后最最成功的的企业将将是“学习型型组织”，因为为未来唯唯一持久久的优势势，是有有能力比比你的竞竞争对手手学习的的更快。因因此，建建立“学习型型组织”，加大大人力资资源开发发，已经经成为大大多数企企业的生生存发展展的必经

12、经之路。学习型组织织的员工工总是在在不断努努力的学学习新东东西，并并且还将将他们所所学到的的东西直直接运用用到产品品或者服服务质量量的改善善方面，改改善的过过程并不不会在正正规培训训结束的的时候停停止。在在学习型型组织中中，培训训与开发发的每一一个过程程都是经经过深思思熟虑的的并且与与组织的的目标紧紧紧联系系在一起起的，培培训与开开发活动动被看成成是专门门用来创创造智力力资本的的整个系系统中的的一个组组成部分分。因此此，学习习型组织织是一种种具有促促进学习习，提高高适应能能力和变变革能力力的组织织形式。（三）培训训与开发发的未来来发展趋趋势随着培训技技术和理理念的不不断发展展，在人人力资源源培

13、训与与开发上上也逐步步呈现出出了新的的发展趋趋势：1. 培训与开发发部门将将成为企企业业务务部门的的合作伙伙伴。2. 培训中新技技术的采采用将更更加广泛泛。3. 培训的对象象从内部部员工扩扩展为战战略合作作伙伴。4. 培训内容从从单一的的职业培培训转向向全方位位培训。5. 培训与开发发部门将将推动组组织对知知识的管管理。6. 培训与开发发的地位位和作用用越来越越显著。那么，如何何在组织织中搭建建一个学学习与发发展的环环境，使使培训开开发工作作符合组组织需要要和发展展趋势的的要求呢呢？在目目前实际际运作中中，有一一些企业业的管理理者对培培训工作作常提出出如下疑疑问：。 我们的培训训投入究究竟给企

14、企业带来来了什么么？。 培训究竟是是激励优优秀人员员的方法法，还应应该是帮帮助员工工进行绩绩效改进进的手段段？。 给员工提供供了很多多培训，可可是工作作绩效并并没有得得到改善善，。 管理人员不不支持员员工参加加培训，或或者员工工本身没没有积极极性。 大量的培训训资金投投入，培培养的人人才却留留不住。这些企业或或多或少少会面临临的问题题，实际际上涵盖盖了企业业培训开开发体系系建设和和运行的的几个关关键方面面，即：1. 培训与开发发的目标标，即培培训的需需求分析析2. 培训与开发发的设计计和实施施3. 培训管理体体系的建建设4. 培训效果的的评价与与转化5. 员工职业生生涯的开开发在以下的内内容里

15、，将将针对以以上五个个方面，就就培训与与开发体体系的发发展趋势势和优秀秀实践进进行详细细地介绍绍。 2培训与开发发的目标标组织在规划划一个培培训开发发体系时时，首先先要考虑虑的是培培训需要要解决的的是哪些些问题，也也就是要要先进行行培训的的需求分分析。当当今组织织的培训训开发，不不再仅仅仅是培养养熟练的的可以胜胜任的岗岗位的员员工而已已，越来来越多的的组织开开始把培培训开发发，与组组织更深深更广层层面的目目标结合合起来。（一）培训训需求分分析的层层次对于培训需需求层次次的划分分有许多多不同的的方式，许许多学者者主张利利用三层层次分析析法进行行需求分分析，三三个层次次分别是是组织分分析、任任务分

16、析析、人员员分析。培培训需求求分析的的三大层层次并不不是截然然分开的的，而是是相互关关联、相相互交叉叉、不可可分割的的。为了了使人力力资源开开发工作作更为有有效，我我们对每每一层次次都需要要进行测测量和分分析，每每一层次次的需求求分析反反映了组组织中不不同侧面面的需求求（见表表2.11）。表2.1 培训与与开发需需求分析析的层次次层次需求分析的的内容组织层面哪些地方需需要培训训，实施施培训的的环境和和条件如如何？任务层面为了有效地地完成工工作必须须做些什什么？个体层面哪些人需要要接受培培训，需需要哪种种培训？（二）培训训与开发发需求分分析的过过程模型型培训需求分分析就好好比给患患者照XX 光一

17、一样，运运用一定定的评估估方法与与工具去去研究培培训与开开发是否否必要，以以及采用用何种培培训方式式更容易易产生预预期的效效果。下下面的培培训与开开发需求求分析过过程模型型能够很很好地说说明需求求分析的的全过程程（如图图2.11所示）。组织支持人员分析培训项目的投入、设计和评估任务分析组织分析需求分析人员分析任务分析、KSA 分析 选择方法确定目标职位任务描述任务聚类确定需求分析的对象明确组织发展的目标赢得高层管理者支持明确外部的限制条件组建对外联络小组开发技术、知识和能力确定联系点确定相关 任务和KSA确定培训氛围与其他关键成员建立联系预先考虑的问题将相关的KSA与任务相联系草拟一份计划书图

18、2.1 培训与与开发需需求分析析过程模模型资料来源：Irwwin L. Golldstteinn, TTraiininng iin OOrgaanizzatiionss, pp.311, BBroooks/Colle PPubllishhingg Coompaany, 19993（三）培训训需求分分析的技技术方法法培训需求分分析的方方法有很很多种，包包括行为为观察法法、绩效效评估法法、面谈谈法、调调查问卷卷等等。可可以说，每每一种技技术方法法都有其其优缺点点，表22.2 整理和和总结了了一些组组织中常常见的培培训需求求分析技技术及其其优缺点点，这将将对组织织的实际际工作提提供许多多支持与与帮助

19、。表2.2 培训需需求分析析的主要要技术方方法及其其优缺点点培训需求分分析的具具体技术术优点缺点观察法以旁观者的的角度观观察员工工在工作作中或在在会议进进行过程程中表现现出的行行为l 得到有关工工作环境境的资料料l 将评估活动动对工作作的干扰扰降至最最低l 观察员需要要具备熟熟练的观观察技巧巧l 只能在观察察到的环环境中收收集资料料l 被观察者的的行为方方式有可可能因被被观察而而受到影影响问卷法采用不同的的抽样方方式选择择对象回回答问题题，形式式有开放放式、等等级量表表式等等等l 可以在短期期内向大大量的人人员进行行调查l 成本低l 使被访者回回答问题题时更加加自然l 易于对数据据资料进进行归

20、纳纳总结l 问卷编制周周期较长长l 限制受访者者表达意意见的自自由，不不够具体体l 回收率可能能会很低低，有些些答案不不符合要要求咨询法通过询问特特定的关关键人物物来了解解关于培培训需求求的信息息；咨询询对象一一经确认认可采用用问卷、面面谈等方方法收集集资料l 简单省钱l 可以建立和和增强与与参与者者的沟通通渠道l 取得的培训训需求资资料可能能会具有有一定片片面性访谈法是结构性或或非结构构性、正正式的或或非正式式的对某某些特定定人群的的谈话有利于观察察当事人人的感受受、问题题的症结结和解决决方式。l 费时l 不易量化分分析l 需要熟练的的访谈技技巧团队讨论法法类似与面对对面访谈谈。可以以用于任

21、任务分析析、团队队问题分分析、团团队目标标设定或或其他关关于团队队的任务务或主题题l 可以当场汇汇总不同同的意见见l 讨论后最后后决定能能够获得得支持l 建立分享机机制l 费时l 难以量化分分析l 可能出现讨讨论不充充分测验法类似与观察察法。可可以测验验员工的的工作熟熟练程度度和认知知度， 发现员员工学习习成果的的不足之之处l 结果容易量量化分析析和比较较l 特别有助于于确认问问题的发发生原因因是因为为知识、技技能还是是态度等等因素导导致的l 结果只能适适用于说说明测验验所测到到的知识识能力l 无法展现实实际的工工作行为为与态度度l 效度不高评价中心法法主要适用于于管理潜潜能开发发方面的的评价

22、，需需要参与与者完成成一系列列活动以以确定哪哪些方面面需要发发展，让让参与者者处于模模拟的管管理情境境中工作作，从而而发现其其潜力l 可以对人员员的发展展潜力进进行初步步确认l 直观判断其其发展潜潜力，减减少误差差，增加加甄选的的客观性性l 耗费时间、成成本l 评价被试者者的潜能能过程中中难以有有固定的的标准可可运用书面资料研研究法用分析资料料的方式式考察相相关的文文献l 通过现行的的重要信信息和问问题的线线索，提提供客观观的证据据l 资料容易获获得l 通常无法找找到问题题的原因因和解决决之道l 信息的时效效性差1. 战略/组织织层面的的分析1. 战略/组织织层面分分析的内内涵战略/组织织层面

23、的的需求分分析是指指通过对对组织经经营发展展战略的的分析，确确定相应应的培训训，为培培训提供供相应的的资源以以及管理理者和同同事对培培训与开开发活动动的支持持。可见见，对组组织层面面的需求求分析通通常由组组织分析析来完成成，其目目的是更更好地认认识组织织的特征征，以确确定什么么地方需需要培训训，以及及这些工工作完成成的背景景条件。2. 战略/组织织层面分分析的流流程进行组织分分析时应应该从以以下几个个方面入入手，才才能为企企业人力力资源培培训与开开发项目目提供极极其重要要的信息息：1、明明确组织织目标。22、了解解组织资资源。33、确定定组织氛氛围。44、考虑虑外在环环境限制制。3. 进行战略

24、/组织层层面分析析时需要要考虑的的问题在进行组织织分析时时我们可可以利用用下面的的问题清清单，来来获得有有关组织织战略规规划和人人力资源源方面的的信息。表表2.33 和表表2.44 列举举了其中中的部分分问题。表2.3 进行组组织分析析时需要要思考的的组织战战略问题题1、组织所所属的行行业是处处在上升升期还是是稳定期期？竞争争对手的的发展态态势如何何？组织织在国内内外的主主要竞争争对手是是谁？和和这些竞竞争对手手相比，本本组织的的主要优优势是什什么？2、为什么么组织能能在过去去取得辉辉煌的业业绩？3、组织准准备引进进什么新新技术？如果在在这方面面已经有有所规划划，那么么新技术术将在什什么时候候

25、正式投投入使用用？4、可以预预见的将将在未来来出现的的变革与与创新将将如何改改变行业业竞争的的格局？5、组织将将在何时时建立起起什么样样的新型型管理理理念或者者采取什什么新的的管理措措施？6、不论过过去、当当前还是是未来来来看，是是否存在在影响组组织战略略规划的的任何政政府管制制问题？7、为了实实现组织织的总体体战略，组组织内不不同的单单位或部部门各自自将采取取什么样样的具体体策略？为什么么？他们们将如何何进行规规划？表2.4 进行组组织分析析时需要要思考的的人力资资源方面面的问题题1、本组织织员工目目前的优优势劣势势？2、在工作作流程、组组织文化化和员工工的技能能水平上上必须实实现那些些改变

26、？3、组织总总体战略略的实施施是否会会造成裁裁员和员员工跳槽槽现象？能够预预期对哪哪些人产产生影响响？4、从组织织战略规规划出发发，需要要重新修修改哪些些人力资资源管理理政策？5、组织的的总体发发展战略略对人力力资源培培训和开开发工作作意味着着什么？培训与与开发工工作将如如何为组组织战略略目标的的实现做做出贡献献？6、组织需需要事实实哪些具具体的培培训和人人力资源源开发工工作？组组织本身身是否有有能力实实施必要要的人力力资源开开发项目目？有没没有外界界的专家家可以帮帮助我们们？这些些专家是是谁？7、员工和和管理层层过去如如何看待待培训和和人力资资源开发发工作的的？他们们对人力力资源开开发项目目

27、、培训训师和其其他人力力资源开开发人员员的信任任程度如如何？8、对每一一个项目目而言，投投入-产产出比最最大而且且最可行行的实施施方案应应该如何何制订？9、当前采采用的是是什么样样的培训训效果评评估方法法？它能能够提供供有关投投资回报报率的信信息吗？如果不不能的话话，这样样的评估估方法对对组织的的战略管管理有帮帮助吗？10、有无无正式的的工作程程序可以以确保目目前的培培训/开开发活动动与组织织新的发发展战略略是一致致的，或或者说，有有无这样样的工作作程序可可以发现现新战略略规划对对培训的的需求？11、除人人力资源源培训和和开发工工作以外外，是否否还需要要考察其其他的人人力资源源管理职职能？是是

28、否有必必要进行行重新设设计？培训与开发发满足战战略/组组织层面面的需求求不是一一成不变变的，而而是随着着组织的的战略重重点的转转移而及及时地调调整。培培训本身身的目标标、侧重重点、形形式、组组织架构构都应该该随着组组织本身身的需求求变化而而转换定定位，以以更好的的满足组组织发展展的需要要。案例1 摩托托罗拉大大学在组组织需求求变化中中的灵活活定位企业大学的的代表-摩托罗罗拉大学学，在定定位自身身的角色色时，充充分配合合企业的的各个发发展阶段段的需求求，按照照企业的的战略要要求规划划自身作作为组织织学习开开发系统统的工作作目标，辅助企业的在其所处的阶段完成人力资源开发的要求。（见企业优秀实践）e

29、) 战略/组织织层面分分析的信信息来源源表2.5 是可用用于战略略/组织织层面培培训需求求分析的的信息来来源，这这些信息息来源包包括：组组织目标标信息、人人力资源源储备信信息、技技能储备备信息、组组织氛围围指数等等。表2.5 战略/组织层层面需求求分析的的信息来来源组织层面分分析的信信息来源源对人力资源源培训/开发的的意义1、组织目目标、目目的和预预算通过评价组组织目标标和实际际绩效的的差距，确确定培训训重点，培培训方向向及经费费预算2、人力资资源储备备库人力资源开开发/培培训需要要弥补因因退休、离离职等引引起的人人力资源源储备不不足，确确定培训训需求的的大致范范围3、技能储储备库包括以下信信

30、息：每每一技能能群体包包含的员员工数量量、知识识和技能能水平的的级别，每每项工作作所需的的培训时时间等。可可以由此此估算出出对人力力资源培培训/开开发的特特定需求求量，并并有助于于人力资资源开发发项目的的成本收收益分析析4、组织氛氛围指数数（包括括不满情情绪、缺缺勤率、离离职率、生生产率、态态度调查查、顾客客投诉等等）反映组织层层面的“工作环环境质量量”，有助助于发现现可能与与人力资资源培训训/开发发有关的的问题，也也有助于于帮助管管理者分分析实际际工作绩绩效和理理想工作作绩效之之间的差差距，从从而设计计出所需需的培训训方案，以以及如何何影响员员工工作作态度和和行为方方式5、效率指指数分析析（

31、包括括劳动力力成本、物物料成本本、产品品质量、设设备利用用率、运运输成本本、浪费费、交货货延迟等等）这些成本会会计概念念在一定定程度上上可以代代表实际际绩效与与期望绩绩效或标标准绩效效之间的的差距6、系统或或子系统统的变化化设备的更新新换代可可能对人人力资源源开发或或培训与与开发工工作提出出了新的的要求7、管理层层的要求求或指示示这是最常用用的分析析人力资资源开发发/培训训需求的的指标之之一8、离职面面谈一些从其他他途径无无法得到到的信息息常常可可以从离离职面谈谈中取得得，尤其其是可以以从中发发现组织织在哪些些方面出出现了问问题以及及需要对对管理层层进行的的培训是是什么9、目标管管理或工工作规

32、划划与述职职报告获得工作绩绩效总结结、潜力力评价和和长期经经营目标标方面的的信息。以以不断循循环发展展的观点点了解实实际的工工作绩效效，分析析绩效问问题，并并力求改改进资料来源：Adaapteed ffromm M.L. Mooore & PP. DDuttton (19978). TTraiininng NNeedds AAnallysiis: Revvieww annd CCrittiquue. Acaademmy oof MManaagemmentt Reevieew, 3, pp. 5334-5535.2. 任务分析4. 任务分析的的内涵任务分析是是指系统统地收集集关于某某项工作作或工

33、作作族信息息的方法法，其目目的是明明确为了了达到最最优的绩绩效，确确定重点点的工作作任务以以及从事事该项工工作的员员工需要要学习的的内容。5. 任务分析步步骤一般说来，任任务需求求分析可可以采用用以下五五个步骤骤： 通过工作分分析，撰撰写详细细的工作作说明书书。 确定工作中中包含的的具体任任务是什什么：。 描述工作中中应该做做的事。 描述工作中中实际在在做的事事 分析工作中中所需的的知识、技技能、态态度以及及其他素素质特征征。 指出哪些工工作任务务和知识识、技能能、态度度等是可可以通过过培训得得到改进进的。 对这些可以以由培训训加以改改进的领领域进行行培训的的优先次次序排列列。1. 任务分析的

34、的信息来来源有关任务分分析的信信息资料料可以从从哪些方方面获得得呢？表表2.66 明确确指出了了任务需需求分析析的信息息来源。表2.6 任务需需求分析析的信息息来源任务分析的的信息来来源对人力资源源培训与与开发的的意义1工作说说明书描述此项工工作的典典型职责责，有助助于明确确绩效标标准2人员的的任职资资格要求求列举出工作作的特定定任务，可可以明确确任职者者所需要要具备的的知识、技技术、能能力以及及其他素素质特征征3绩效标标准明确完成工工作任务务的目标标及其衡衡量标准准4执行具具体的工工作任务务确定绩效的的一个更更好的方方式，通通常级别别越高的的职位，实实际绩效效与理想想绩效的的差距越越大5观察

35、-抽样了解工作的的实际情情况6查阅相相关文献献（其他他企业研研究、专专业期刊刊、文件件、政府府资料、论论文等）有助于分析析比较不不同的工工作类型型，但是是有可能能出现和和实际的的、特定定组织环环境或绩绩效标准准无法比比较的情情况7访谈（任任职者、主主管人员员、高层层管理者者）通过向组织织成员询询问和工工作有关关的问题题充分了了解培训训需求问问题8培训委委员会或或专题讨讨论会议议可以提供一一些关于于培训需需求的看看法与要要求9分析工工作中出出现的问问题明确工作中中存在影影响工作作绩效的的阻碍因因素和外外在环境境因素3. 人员分析2. 人员分析的的内涵人员分析指指的是平平谷执行行特定工工作的员员工

36、，其其执行各各项任务务的情况况，如果果希望进进一步改改善员工工的绩效效情况，就就必须分分析他所所具备的的知识、技技术、能能力是否否足够，着着重于分分析组织织成员目目前所需需具备的的知识、技技术、能能力程度度。3. 人员层面需需求分析析的构成成在实际工作作中，我我们将人人员层面面需求分分析分为为两个部部分，这这两个基基本的组组成部分分包括判判别性的的人员分分析和诊诊断性的的人员分分析。判判别性人人员分析析用来判判断员工工个人整整体绩效效的水平平。通过过从总体体上评估估个体员员工的绩绩效，将将员工划划分为业业绩优秀秀者和业业绩不佳佳者两类类。诊断断性人员员分析用用来寻找找隐藏在在个人绩绩效表现现背

37、后的的原因。确确认导致致员工行行为的因因素，了了解员工工的知识识、技术术和能力力以及其其他环境境等因素素怎样结结合在一一起对工工作绩效效产生影影响。4. 人员分析中中的绩效效评估人员需求分分析过程程中必须须涉及的的一项重重要的工工作是针针对员工工个人的的绩效评评估，绩绩效评估估是进行行对个人人分析的的一个非非常有价价值的信信息来源源。绩效效评估并并不是一一项简单单的工作作，把绩绩效评估估作为需需求分析析的一种种工具，需需要经理理人员搜搜集各种种各样的的信息并并且做出出一系列列复杂的的判断。在在个体需需求分析析过程中中的绩效效评估模模式应该该遵循下下列步骤骤进行（参参见图22.2）： 进行全面准

38、准确的绩绩效评估估或获取取这方面面的现有有资料； 确认员工行行为、特特质与理理想的绩绩效标准准之间的的差距； 确认差距来来源，可可能涉及及整合组组织分析析、任务务分析和和个体的的技术能能力方面面的资料料； 选择恰当的的干预措措施以消消除差距距。评估员工个人的绩效寻找差距寻找差距背后的原因选择干预措施在行为和特质上将该员工与其他或某种理想状态进行比较整合来自组织、任务和个人分析的信息内部原因外部原因设备的问题、条件恶劣动机不足知识、技能或能力不足图2.2 在人员员分析过过程中进进行绩效效评估的的操作模模型资料来源：G. R. Herrberrt & D. Dooverrspiike (19990

39、). PPerfformmancce aapprraissal in thee trrainningg neeedss annalyysiss prroceess: a revvieww annd ccrittiquue. Pubblicc Peersoonneel MManaagemmentt, 119(33), p.2254.1. 人员分析的的信息搜搜集途径径为获得人员员培训需需求分析析所需的的资料，可可以利用用表2.7 列列出的方方法获取取信息。表2.7 人员需需求分析析可利用用的信资资源人员分析的的信息来来源对人力资源源培训与与开发需需求分析析的意义义1、 绩效评估结结果以及及能够反反

40、映一定定问题的的历史数数据（生生产率、缺缺勤或迟迟到次数数、事故故率、病病假、不不满情绪绪、浪费费、交货货延迟、产产品质量量、停工工期、设设备利用用率、客客户投诉诉）从这些信息息中可以以看到员员工在工工作中的的长处和和短处以以及有待待改进的的地方。可可以从这这些信息息中发现现绩效差差距。这这些信息息容易量量化、便便于分析析，对确确定培训训的内容容和培训训类型很很有帮助助2、观察工工作样本本这个方法比比较主观观，但其其优点在在于不仅仅能观察察员工的的行为，还还能观察察行为的的结果3、访谈员工本人最最了解自自己的培培训需求求。通过过对员工工进行访访谈，不不仅可以以了解他他们自己己的想法法，还可可以

41、让他他们参与与到需求求分析中中来，从从而增强强他们学学习的动动机4、问卷调调查问卷的编制制可以根根据组织织的具体体情况进进行灵活活的安排排。缺点点是由于于已经有有了一定定的结构构，为此此可能会会导致一一些偏差差5、测验（工工作知识识、技能能、成就就）可以使用自自行编制制的测验验或标准准化的测测验。需需要注意意的是，要要确保测测得的是是与工作作有关的的素质6、态度调调查针对个人进进行。有有助于了了解每个个员工的的士气、动动机水平平和满意意度7、评定量量表必须确保对对员工的的评定是是客观的的，有一一定信度度和效度度的8、关键事事件法观察到的、导导致工作作成功或或失败的的关键行行为表现现9、工作日日

42、志员工对自己己工作的的详细记记录10、情景景模拟（角角色扮演演、个案案研究、无无领导小小组讨论论、培训训会议、商商业游戏戏、蓝中中练习）某些知识、技技能和态态度可以以在这些些人为设设置的情情境中表表现出来来11、诊断断量表对诊断量表表进行因因素分析析12、评价价中心将上面提到到的某些些技术整整合成一一个综合合性的评评价方案案13、辅导导类似于一对对一的访访谈14、目标标管理或或工作述述职系统统按照组织规规定和个个人承诺诺，定期期提供绩绩效反馈馈。这样样可以将将实际的的绩效水水平与理理想标准准进行比比较，看看绩效是是上升了了还是下下降了。这这种绩效效和潜能能评价体体系对实实现组织织大的目目标来说

43、说是非常常关键资料来源：M. L. Mooore & PP. DDuttton (19978). TTraiininng NNeedds AAnallysiis: Revvieww annd CCrittiquue. Acaademmy oof MManaagemmentt Reevieew, 3, pp. 5339-5540.（五）能力力模型与与培训开开发能力是任何何个人所所具备的的可以被被测量的的特质，可可以使表表现平庸庸的和表表现优秀秀的员工工之间有有明显的的区分。正正如下图图所示的的冰山模模型，行为与举止知识与技能态度与性格价值观图2.1能力是指知知识、技技能、态态度、价价值观，是是个

44、体潜潜在的深深层次持持续存在在的特征征，能预预示个体体的行为为反应方方式，进进而影响响工作绩绩效。能能力是可可以通过过培训和和发展加加以改善善的。领导能力专业能力核心能力图2.2如图2.22所示，能能力模型型涵盖三三个方面面的能力力体系：1. 核心能力：为使组织织成功实实现战略略目标，每每个员工工都必须须具备的的组织核心心行为能能力；2. 专业能力：某一岗岗位职级级或某一一岗位所所需要的的特定的的专业能能力；3. 领导能力：不同职职位/级级别所需需要的领领导和管管理能力力。在培训开发发系统中中，能力力模型有有助于描描述工作作所需的的行为表表现，已已确定员员工现有有的能力力，同时时发现员员工需要

45、要学习和和发展哪哪些能力力。能力力模型也也使员工工根容易易理解组组织对他他的要求求，建立立行动导导向的学学习。在培训与开开发需求求评估中中，能力力模型概概念的导导入是十十分必要要的，因因为能力力的可测测量性可可以使评评估过程程更加标标准化，而而且使培培训和开开发的需需求更加加具体化化。从总体上看看，以能能力为基基础的培培训与开开发需求求分析过过程包括括以下几几个步骤骤 ：（1） 能力：包含含各种明明确的或或较为抽抽象的能能力（2） 能力标准：在评估估计划、方方法或管管理上具具有明确确的意义义；（3） 能力的关键键行为指指标：判判断能力力水平的的关键要要素（4） 评估计划：为课程程开发过过程或基基准设定定的一部部分（5） 测试过程：选择开开发技术术、纪录录评估系系统、管管理评估估过程；（6） 实施评估：进行反反思并运运用其他他的评价价技术，在在评价过过程中不不断修正正评估手手段；（7） 处理评估结结果、记记录和报报告结果果：管理理整个评评估系统统，重视视评估结结果的记记录与报报告。例如美国联联邦人事事管理局局开发出出的公务务员胜任任力矩阵阵（如图图2.