2022年浅谈如何设计企业的薪酬体系.docx

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1、2022年浅谈如何设计企业的薪酬体系在现代企业人力资源管理中，薪酬管理是特别重要的内容，建立合理的有竞争力的薪酬体系，充分发挥薪酬体系的双刃剑作用，是一项特别重要的工作。现代企业管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬安排体系，新型的薪酬管理体系是“以人为本”企业管理制度的重要组成部分。本文就设计企业薪酬体系的基本程序以及企业薪酬体系设计中应当留意的问题，谈一些不太成熟的看法，与各位同仁切磋。一、设计薪酬体系的基本程序薪酬体系的建立是一项困难而浩大的工程，不能只靠文字的堆砌和闭门造车的思索来完成薪酬体系的设计。我认为设计企业的薪酬体系应当遵循以下几个基本程序：（一）合理而详尽的岗位分析

2、岗位分析是企业薪酬管理的基础。岗位分析也可称为工作分析或岗位描述，即依据企业发展战略的要求，通过采纳问卷法、视察法、访谈法、日志法等手段，对企业所设的各类岗位的工作内容、工作方法、工作环境以及工作执行者应当具备的学问、实力、技能、阅历等进行具体的描述，最终形成岗位说明书和工作规范。岗位分析是一项基础工作，分析活动须要企业人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力和合作来完成。员工的工资都是与自己的工作岗位所要求的工作内容、工作责任、任职要求等紧密相连的。因此，科学而合理地安排薪酬必需同员工所从事工作岗位的内容、责任、权利、任职要求所确立的该岗位在企业中的价值相适应。这个价值是通过科学的方法和工具

3、分析得来的，它能够从基本上保证薪酬的公允性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。（二）公允合理的的岗位评价岗位评价是在对企业中存在的全部岗位的相对价值进行科学分析的基础上，通过分类法、排序法、要素比较法和要素点值法等方法对岗位进行排序的过程。岗位评价是新型薪酬管理体系关键环节，要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度地调动员工的工作主动性、主动性和创建性，在设计企业的薪酬体系时就必需进行岗位评价。（三）薪酬市场调查薪酬的外部公允性是对企业薪酬水平与同行业、本地区劳动力市场价格相比较是否平衡的要求。企业的薪酬体系要达到这个目的，就必需在薪酬体系设计之初进行具体的薪酬市场调查，摸清行情，相机而

4、动。只有这样，才能保证薪酬体系的激励性和吸引力，才能真正发挥双刃剑的作用。（四）薪酬方案的草拟在完成了上述三个阶段的工作，驾驭了详尽的资料之后，才能进行薪酬方案的草拟工作。薪酬体系方案的草拟就是要对各项资料及状况进行深化分析的基础上,运用人力资源管理的学问起先薪酬体系的书面设计工作。（五）方案的测评薪酬方案草拟结束后，不能立即进行实施，必需对草案进行仔细的测评。测评的主要目的是通过模拟运行的方式来检验草案的可行性、可操作性，预料薪酬草案的双刃剑作用是否能够很好地发挥。（六）方案的宣扬和执行经过仔细测评以后，应对测评中发觉的问题和不足进行调整，然后就可以对薪酬方案进行必要的宣扬或培训。薪酬方案不

5、仅要得到企业上中层的支持，更应当得到广阔员工的认同。经过充分的宣扬、沟通和培训，薪酬方案即可进入执行阶段。（七）反馈及修正薪酬方案执行过程中的反馈和修正是必要的，这样才能保证薪酬制度长期、有效实施。另外，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整也是非常必要的。二、薪酬体系设计过程中应当留意的问题1、公允性是薪酬制度的基本要求合理的薪酬制度首先必需是公允的，只有公允的薪酬才是有激励作用的薪酬。但公允不是平均，真正公允的薪酬应当体现在个人公允、内部公允和外部公允三个方面。所谓个人公允就是员工对自己的贡献和得到的薪酬感到满足。在某种程度上讲，薪酬即是企业对员工工作和贡献的一种承认，员工对薪酬的满足度也是员

6、工对企业忠诚度的一种确定因素。所谓内部公允就是员工的薪酬在企业内部贡献度及工作绩效与薪酬之间关系的公允性。内部公允主要表现在两个方面，一是同等贡献度及同等工作绩效的员工无论他们的身份如何（即无论是正式工还是聘用工），他们的薪酬应当对等，不能有卑视性的差别。二是不同贡献度岗位的薪酬差异应与其贡献度的差异相对应，不能刻意地制造岗位等级差异。外部公允是指企业的薪酬水平相对于本地区、同行业内在劳动力市场的公允性。科学管理之父泰勒对此有深刻的相识，他认为，企业必需在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资。这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上

7、找到相像收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就担当了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。外部公允要求公司的整体工资水平保持在一个合理的程度上，同时对于市场紧缺人才实行特别的激励政策，并关注岗位技能在人才市场上的通用性。2、应充分相识到薪酬在人力资源管理中的重要性薪酬在人力资源管理中有着特别重要的作用，作为企业经营者和人力资源管理人员必需对薪酬的重要性及其双刃剑作用有醒悟的相识。正如“得到的取决于付出的”一样，“付出的依靠于得到的”也是人力资源管理中的一条重要定理。现在，薪酬不再被看作是一种不行避开的成本支出，而是应当被看作一种完成组织目标的强有力的工具，看成企业用

8、人留人的有效的晴雨表。要充分相识到薪酬在企业人力资源管理中的重要性，就必需对薪酬进行正确的定位。薪酬能为企业做什么，不能做什么？任何一家企业的薪酬设计以及管理过程都是建立在对此问题回答基础上，而很多企业在薪酬管理方面出现失误往往都是由于未能仔细思索及对待这一问题。从薪酬管理的实践来看，唯薪酬论和薪酬无用论都是片面的，都是不正确的。因此，一方面要承认，较高的薪酬对于某些特定人群尤其低收入者和文化素养不高的人还是有较明显的激励作用。但在另一方面又必需醒悟地相识到，对于企业中的高素养人才而言，“金钱不是万能的”，加薪产生的主动作用也同样遵循边际收益递增然后递减的规律。而减薪之前更要考虑稳定性的因素。

9、3、薪酬制度的设计必需处理好短期激励和长期激励的关系薪酬的激励作用是大家都承认的，但如何处理好薪酬体系的短期激励和长期激励的关系是一个更重要的问题。要处理好薪酬的短期激励和长期激励的关系，我认为应当处理好以下几个问题：1）必需全面地相识薪酬的范畴，薪酬不仅仅是工资，它应当是包括各类工资（基本工资、岗位工资、绩效工资等）、奖金、职务消费、各类补贴、各类福利的一个整体系统。2）在设计薪酬方案的时候，首要考虑的因素应当是公允性。公允性是好的薪酬方案激励性和竞争性的基础。3）在处理薪酬各部分的时候，要区分对待。对各类工资、奖金、职务消费就应当按岗位和贡献的不同拉开差距，而对于各类福利就应当同等，不能在

10、企业内部人为地制造森严的等级。4、薪酬的设计要处理好老员工与新员工的关系企业的发展是一个长期积累的过程，在这个过程中，老员工是做出了很大的贡献的。同时，不断地引进企业所须要的各类人才也是人力资源管理的重要工作。因此，在设计企业薪酬体系时，既要体现对老员工历史贡献的认同，又要留意避开过分的新老员工薪酬差异造成新员工的心理不平衡和人才的流失。5、薪酬的设计要留意克服激励手段单一，激励效果较差的问题设计企业的薪酬体系尤其要留意发挥薪酬的激励作用，然而“金钱不是万能的”，如何克服薪酬在激励方面表现出来的手段单一和效果较差的问题是薪酬设计中的一个重要问题。员工的收入差距一方面应取决于员工所从事的工作本身

11、在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。然而，很多企业既没有仔细细致的职位分析和职位评价，也没有明白客观、公允的绩效评价，所以拉开薪酬差距的想法也就成了一种空想，薪酬的激励作用仍旧没有发挥出来。6、企业的薪酬制度调整要在维护稳定的前提下进行。薪酬安排的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热忱、更剧烈的学习与创新愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。因此，在对企业的薪酬制度进行调整时必需以维护稳定为前提，要留意维护大多数员工的利益和主动性。损害了大多数员工的利益，挫伤了大多数员工的主动性的薪酬改革是不行取的。总之，企业薪酬体系的是一项困难而浩大的工程，只有对薪酬体系进行多方面、全方位的设计，才能保证薪酬的公允性和科学性，充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，使薪酬成为一种完成组织目标的强有力的工具。