房地产开发供应链环节成本管理指引手册1005.docx

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1、- 本资料来自 -房地产开开发有限限公司供应链环环节成本本管理指指引手册册前 言为提高公公司的供供应环节节（包括括但不限限于总承承包工程程、分包包工程、甲供材材供应）成成本管理理水平，进进一步强强化全员员、全过过程管理理成本的的意识，逐逐步建立立合理的的目标成成本管理理体系，形形成分工工负责、有机协协调的责责任成本本管理体体系，加加强成本本有效的的动态管管理，加强事事前控制制和主动动控制，通过不断的完善成本管理制度和总结，创造价值，提升公司利润水平。目 录第一章 目标标成本管管理指引引 1第二章 责任任成本管管理指引引 6第三章 动态态成本管管理指引引 8第四章 设计计变更管管理指引引 13第

2、五章 工程程签证管管理指引引 20第六章 零星星工程管管理指引引 277第七章 主要要分项工工程控制制要点指指引 332第一章 目标标成本管管理指引引1.目标标成本是是公司基基于市场场状况，并并结合公公司的经经营计划划，根据据预期售售价和目目标利润润进行预预先确定定的，经经过努力力所要实实现的成成本指标标。1.1 目目标成本本文件的的组成部部分：目目标成本本测算表表部部门目标标成本控控制书（样表见附件2）。1.2 目目标成本本测算表表是反反应项目目标成本本的金额额。目标标成本是是建设项项目成本本的控制制线，由由各分项项目标成成本组成成。1.3 部部门目标标成本控控制书是是对各项项目费用用的责任

3、任部门（设设计部、工程部部、预审审部、总总工办、客服中中心）及及其主要要职责的的说明，包包括控制制内容、控制要要点和手手段，需需要注意意的已完完工程的的失败教教训。1.4 成本本管理职职能部门门的组成成：设计计部、工工程部、预审部部、总工工办、客客服中心心。2.目标成成本管理理原则2.1 市市场导向向原则：目标成成本管理理以市场场为导向向，确保保目标利利润的实实现。2.2 准准确严谨谨原则：目标成成本指标标应科学学准确，数据来源要有依据。2.3 事事前控制制原则：目标成成本管理理贯穿于于建设项项目的每每一阶段段，凡事事做到事事先控制制为主，事事中事后后控制为为辅，在在立项、设计、施工之之前发现

4、现问题，减减少无效效成本的的发生。2.4 动动态管理理原则：建设项项目的动动态成本本要及时时与目标标成本进进行比较较并纠偏偏，确保保建设项项目总成成本在目目标成本本控制范范围内。3.目目标成本本科目的的分类：详附件件1：目目标成本本科目分分类4. 目目标成本本文件制制订的步步骤及要要求在项目前前期（项项目规划划定位阶阶段、方方案设计计阶段、施工图图设计阶阶段等），根根据设计计的深度度，以及及前期工工程建设设经验数数据、市市场价格格因素，选材用料标准，结合项目市场定位、销售市场预测情况，通过不断调整、修正的方式尽早确定合理的成本管理目标。在项目过程的不同阶段进行目标成本测算，最终根据施工图确定最

5、终的目标成本。施工图设计阶段方案设计、初步设计阶段：确定产品各分部、专业标准。项目规划定位阶段：概念性方案设计施工图预算招标工程量清单概念性方案设计概算设 计 概 算目标成本测算2确定目标成本目标成本测算14.1项项目规划划定位阶阶段的目目标成本本测算内内容及要要求： 在项目规规划定位位阶段，设计单单位根据据设计任任务书完成概概念性方方案设计计后提供供概念性性方案设设计概算算，预审审部根据据公司相关关部门讨讨论确定定的项目目定位、设计部部编制的的设计计任务书书、概念念性方案案设计，完完成“项项目规划划定位阶阶段的工工程成本本测算”。并根据据测算基基础，结结合设计计概算，提出实施方案设计阶段的成

6、本控制目标、措施或建议，以此指导实施方案阶段的造价控制。4.2实实施方案案阶段（方方案设计计、初步步设计阶阶段）的的目标成成本测算算内容及及要求：设计院根根据设计计部编制制的设设计任务务书和设计计方案，出出具设计计概算书书。实施施方案确确定后对对项目目成本测测算表进进行细化化和修订订。工程程成本的的控制在在主要材材料设备备选型确确定后，需需增加主主要材料料设备的的目标成成本分析析。对设设计概算算和项目目成本测测算进行行对比分分析，结结合设计计院的承承诺明确确各产品品类型的的限额设设计指标标，提出出实施方方案设计计阶段的的成本控控制目标标、措施施或建议议，以此此指导施施工图设设计阶段段的造价价控

7、制。4.3 施工图图阶段的的目标成成本测算算内容及及要求：施工图完完成后及及时进行行招标，招标完完成后对对目标标成本测测算表全全面进行行细化和和修订，作作为最终终的目标标成本。并按已已完工程程的经验验和“责责任成本本体系”的的要求，编编制正式式的部部门目标标成本控控制书，并并以此指指导施工工过程中的的成本费费用使用用与管理理。4.4建建立充分分的成本本信息库库和成本本信息数数据共享享机制，根根据成本本科目分分类，汇汇总各个个标段的的成本数数据，建建立各专专业主要要分项工工程的单单位含量量，建立立甲供材材料和指指定品牌牌材料价价格数据据库。5目标标成本测测算表的的编制及及要求5.1目目标成本本的

8、制订订以项目目的规划划指标、建造标标准以及及各部门门共同确确定的销销售交楼楼标准为为基础，目目标成本本测算表表应附详细细的产品品建造标标准。5.2成本测测算表中中各成本本项目的的工程量量，应根根据已竣竣工的相相似工程程的结算算分析得得出的关关联系数数，由项项目规划划的基本本指标（如如建筑面面积、基基底面积积、户数数、单元元等）推推算得出出。施工工图预算算完成后后成本本测算表表中的的工程量量，应是是按图实实际计算算的结果果。5.3施施工图预预算完成成后目目标成本本测算表表中的的材料设设备，对对其品质质应有准准确的描描述，且且应与楼楼盘的定定位相适适应，根根据市场场状况和和公司的的利润要要求，结结

9、合目标标成本测测算，在在保证产产品品质质和质量量的前提提下，可可以对设设备、材材料标准准档次进进行改变变。5.4 规划划定位阶阶段和实实施方案案阶段的的成本测测算的量量价分析析标准不不明确时时，可以以根据已已结算工工程的经经验直接接填写建建筑面积积单方成成本或总总金额，但但需注明明参考依依据。6部门门目标成成本控制制书的的编制6.1部门目标标成本控控制书是是目标成成本管理理的指导导性文件件，目标成成本控制制书的制制定，应应按照责责任成本本管理体体系要要求，明明确成本本发生各各阶段的的控制内内容、控控制原则则、责任任部门等等。6.2目目标成本本控制书书应包包含的内容描述述：开发前前期准备备费用控

10、控制：目目标、责责任部门门、控制制指标、控制手手段和要要点。主体建建安费的的控制：目标、责任部部门、控控制指标标、控制制要点，应应避免的的已完工工程的失失败教训训总结；还应包包括材料料的供应应方式及及供应商商的选择择要点。园林环环境工程程控制：目标、责任部部门、控控制手段段和要点点。小区市市政道路路及综合合管网、配套设设施工程程控制：目标、责任部部门、控控制手段段和要点点。后期的的零星工工程控制制：目标标、责任任部门、控制手手段和要要点。 6.33 部门门目标成成本控制制书由由成本管管理职能能部门负负责编写写，部门门内部讨论论、修改改、达成一一致后由由各部门门负责人人签字确确认，总总经理签签发

11、执行行。经总总经理签签字后，转转预审部部一份。 6.44 部门目标标成本控控制书编制的的时间为为每年的的1月11日-115日。7 目标成成本的执执行7.1在在项目实实施的过过程中，成成本管理理职能部部门应加加强内部部控制：业务制制度化、流程规规范化、权责明明确化，实实施目标标控制。7.2成成本管理理职能部部门按照照部门目标标成本控控制书，分工工负责，加加强过程程控制，落落实控制制措施，确确保成本本目标的的实现。7.3项目结结算完成成后或者者季度成本本管理工工作总结结时，应应按照部门目标成本控制书对成本管理职能部门的成本管理进行评价。7.4工工程项目目结算后后，应按按目标成成本科目目分类，总总结

12、各成成本项目目的造价价指标和和技术经经济指标标，建立立信息数数据库，为新项目测算提供参考依据。7.5项目结结算完成成后，应应分析项项目的主主要材料料用量，为为相似工工程的限限额设计计提供经经验数据据。8目标标成本的的修订8.1施工图图确定招招标后的的成本数数值为最最终目标标成本，除除规划条条件、政政府政策策、市场场环境有有重大改改变外不不得修订订。一般般改变作作为正常常的成本本动态变变化在项项目动态态成本统统计表中中反映即即可。8.2工程施施工和销销售过程程中，如如果成本本发生较较大变化化时（对对利润影影响达55），应应对目标标成本进进行修订订，并报报公司总总经理批批准。8.3 结合市市场售价

13、价和材料料标准、档次，当当要求发发生变化化时，应应对目标标成本进进行修订订。9 附件件9.1 附件11成本本科目分分类表 9.2 附附件1部门目标成本控制责任书 附件件1成本科目目分类表表项目名称称建筑面积积（）工程造价价（元）平米单价价(元/)（一）基基础费用用三通一平平费（临时道道路、临临时水、临时电电、场地地平整）土石方基坑支护护桩基工程程（二）主主体建安安费总承包工工程建筑筑安装工工程铝合金门门窗工程程内精装修修工程（分分包工程程）外精装修修工程（分分包工程程）消防工程程智能化及及弱电工工程通风、空空调工程程电梯设备备及安装装工程单元门、大堂门门工程水箱工程程钢结构工工程（二）小小计（

14、三）市市政及其其它配套套小区市政政道路及及综合管管网工程程园林环境境绿化工工程中水处理理站工程程开关站泵房工程程其它工程程（三）小小计合计：（一一）+（二二）+（三三）附件2部门目标标成本控控制责任任书（样样表）部门： 年年 月 日内容描述述：1、主要要职责的的说明2、控制制内容3、目标标4、控制制手段和和要点部门负责责人：签发人（总总经理）：第二章 责任成成本管理理指引责任成本本体系是是通过确确定责任任主体和和评价部部门，通通过技术术经济指指标的设设定、执执行和评评价，来来保证目目标的实实现。建建立责任任成本体体系的目目的在于于提高公公司全员员成本管管理意识识及水平平，加强强不同专专业、不不

15、同流程程之间的的合作和和沟通，形形成分工工负责、有机协协调的成成本管理理体系，体体现结果果与过程程并重的的原则，利利用全员员自觉实实施成本本管理行行为。1 责责任成本本体系释释义1.1 房地地产业务务操作过过程是程程序性很很强的专专业合作作过程，各各个专业业过程所所确定、形成的的经济支支出的迭迭加构成成了房地地产成本本。1.2 房地地产成本本管理效效果依赖赖于各环环节自身身的良好好运作,房地产产成本管管理依赖赖于各环环节之间间有机协协调与配配合。1.3 责任任成本体体系旨在在明确专专业职能能部门的的成本管管理职责责，并借借助技术术经济指指标反馈馈、评价价其职责责履行情情况。1.4 责任任成本体

16、体系旨在在加强不不同专业业、不同同流程之之间的合合作和沟沟通，形形成分工工负责、有机协协调的责责任成本本体系。2 责责任成本本体系组组成要素素2.1 责任主主体：以以公司设设计部、工程部部、预审审部、总总工办、客服中中心等职职能部门门为责任任主体，在在各业务务环节区区分主导导部门和和配合部部门。主主导部门门为责任任项目的的主要负负责部门门、牵头头部门。2.2 责责任范围围：供应应环节成成本按发发生程序序划分责责任部门门。2.3 责责任目标标：以经济济合理性性最大的的成本提提升产品品的竞争争力，并并形成行行业成本本优势。各个责责任范围围内成本本管理目目标应以以经济合合理性、产品竞竞争力、行业成成

17、本优势势为追求求目标。 2.44 反馈指指标：以以定量指指标为主主。反馈馈指标的的系列数数值反映映项目成成本特性性。 2.55 评价部部门：及及时计算算并提供供反馈指指标。在在各部门门自我评评价的基基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。2.6 责任任成本体体系表 责责任成本本体系表表主要控制制项目主导部门门配合部门门反馈指标标1、规划划设计时时间设计部规划设计计周期（天天）2、施工工图质量量设计部工程部、总工办办设计变更更造价比比率3、图纸纸内审设计部工程部、总工办办4、结构构指标合合理化设计部钢筋、砼砼等主材材含量5、

18、三通通一平总工办设计部平米造价价（元）6、通过过招标获获取竞争争性的合合理低价价预审部设计部、工程部部、总工工办工程成本本平米单单价（元元/）7、设计计变更设计部工程部、总工办办变更造价价比率（%）8、工程程签证（包包括竣工工前的零零星工程程）工程部、总工办办设计部、预审部部签证造价价比率（%）9、材料料采购预审部设计部、工程部部10、竣竣工验收收后的零零星工程程客服中心心设计部、预审部部造价比率率（%）11、工工程结算算预审部设计部、工程部部、总工工办结算审减减率（%）4 责责任成本本体系建建立程序序4.1 根据据主要的的控制项项目和责责任成本本范围，确确定主导导部门和和配合部部门，并并进一

19、步步细分职职责，并并在部门门目标控控制责任任书中进进行说明明。4.2 各相相关职能能部门选选择、调调整具体体反馈指指标，可可自行协协商确定定反馈指指标的合合理区间间。4.3 根据据各部门门的情况况，经公公司总经经理同意意，确定定主要项项目的控控制目标标,在部门门目标成成本控制制书中明明确控制制目标。项目名称称控制目标标主控部门门1、设计计变更占占工程造价价的比例例6%以下下设计部2、工程程签证（包包括竣工工前的零零星工程程）占工程造造价的比比例3%以下下工程部、总工办办3、竣工工验收后后的零星星工程占占工程造价价的比例例1.5%以下客服中心心 备备注：政政策性的的变更和和因产品品配套标标准变化

20、化由公司司决策的的变更不不含在内内。- 本资料来自 -第三章 动态成成本管理理指引动态成本本反映的的是项目目实施过过程中的的预期成成本，通通过实时时反应目目标成本本和动态态成本的的差异，帮帮助相关关部门及及时发现现并解决决问题，实实现对成成本的控控制。 动态成成本的核核心是实实时性，动动态指的的是在项项目整个个生命周周期的任任一时间间点，都都能实时时掌握项项目最新新的成本本状态。1. 在整个个成本进进行过程程中进行行有效的的动态管管理，一一方面通通过把全全程所有有节点上上的影响响成本的的要素，进进入透明明和统计计的状态态，另一一方面在在可控制制的线路路上，把把每个节节点的变变化，控控制在当当时

21、预想想的范围围之内1.1 各成本管管理职能能部门建建立动态态成本台台帐，确确保各部部门发生生的成本本能及时时反映出出来，每每个季度度对动态态成本进进行分析析、总结和反反馈控制制。1.2 严格执执行设计计变更、工程签签证管理理和零星星工程管管理制度度，确保保所有的的变更、签证能能够得到到及时的的管理，变变更与签签证的过过程控制制是动态态成本控控制的基基本手段段。1.4 在合同同执行过过程中，各各成本管管理职能能部门对对合同管管理过程程中出现现的争议议问题及及时进行行统计，列列入台帐帐管理，每每月报至至合同承承办部门门，不断断地完善善合同条条款的约约定。1.5 在项目目实施过过程中，应应及时反反映

22、项目目成本的的动态情情况，由由预审部每每季度出一一份工工程动态态成本表表，后后附设计计变更和签证统统计表，包包括成本本项目的的变化情情况表，提提出成本本控制的的建议2建立立成本分分析预警警机制，在项目目实施过过程中，应应及时反反映项目目成本的的动态情情况，预预审部应应根据合合同签订订情况、预算核核对情况况、结算算编制情情况、及及变更签签证金额额，由预审部部每季度出一一份项项目动态态成本季季度评估估，对对项目的的成本进进行全面面分析、评估，对对成本异异常变动动情况及及时预警警并提出出解决措措施和成成本控制制的建议议。 3. 成成本管理理职能部部门把过过程发生生的设计计变更、现场签签证、零零星工程

23、程按一定定的分部部分项工工程顺序序定期进进行汇总总、分析析，用于于反馈控控制和针针对性控控制。通通过执行行过程的的反馈，了了解执行行过程中中存在的的问题及及原因，进进行过程程控制。4.设计计阶段的的成本控控制4.1设设计部是是设计变变更费用用控制的的责任部门门，应采采取有效效措施进进行设计计变更控控制。4.2设设计部在在设计单单位招标标中应明明确设计计变更费费用与设设计费挂挂钩并有有约定条条款，设设计过程程中提供供设计概概算，与与目标成成本进行行比较，便便于成本本控制。4.3设设计部内内部建立立设计方方案控制制、审查查和优化化程序，解解决设计计过于保保守、各各专业不不配套、图纸不不校对等等现象

24、，特特别是由由施工单单位进行行深化设设计的工工程项目目，应进进行图纸纸的审查查和评价价设计方方案。4.4设设计部配配合设计计单位进进行技术术方案的的选择，不不断对设设计方案案进行优优化，选选择合理理的户型型方案、单元组组成方式式及层高高，通过过合理的的平面布布置，减减少承重重墙体数数量和隔隔墙数量量，合理理控制成成本。4.5设设计部牵牵头设计计单位采采取技术术措施落落实目标标成本的的要求，在满足足设计质质量的前前提下，通过采取一定的技术措施（如限额设计），尽量满足目标成本的要求。4.6设设计部通通过编制制规范化化的设计计任务书书和设计计合同严严格控制制设计单单位的设设计质量量，设计计任务书书根

25、据产产品定位位、功能能要求、交房标标准、总总结以往往的成熟熟设计做做法进行行编制，设设计任务务书中应应对主要要材料的的标准、材质、规格、型号要要求明确确，根据据公司相相关部门门讨论确确定的承承包方式式（总承承包、专专业分包包），设设计部确确定设计计图纸的的深度和和设计单单位划分分。设计计任务书书编制完完成后，由由公司相相关 部部门进行行评审，最最终由公公司总经经理签批批。4.7设设计部建建立规范范化的设设计评审审流程来来评价各各重要设设计节点点的设计计成果质质量。4.8设设计部通通过图纸纸会审控控制设计计质量和和工程成成本，根据整整个项目目的规划划和进程程，合理理安排设设计时间间和进度度，保证

26、证设计图图纸的质质量，充充分考虑虑图纸设设计和图图纸审查查的时间间。施工工图完成成后，由由设计部部牵头、组织总总工办、工程部部对拟用用于招标标的图纸纸进行会会审，结结合前期期发生的的变更，将将可能影影响竣工工验收和和使用的的不合理理之处于于施工之之前予以以修正，减减少因图图纸问题题造成的的返工和和施工单单位的索索赔。设设计院根根据会审审意见进进行修改改，修改改后的图图纸经设设计部确确认后，由由设计部部下发至至各相关关部门，发发图的时时间不迟迟于招标标计划确确定的时时间，严严禁不经经审核直直接下发发，在招招标期间间和施工工过程中中出现过过多的变变更图纸纸及变更更资料。4.9在在消防、智能化化、铝

27、合合金幕墙墙等需要要深化设设计的工工程招标标时，由由设计部部牵头组组织工程程部出具具详细的的技术要要求，严严禁定标标后更改改配置，造造成成本本的增加加。5.工工程施工工阶段的的成本控控制工程施施工阶段段成本控控制的重重点在于于工程承承包商选选择管理理、材料料设备供供应商管管理、工工程进度度款管理理、设计计变更管管理、现现场签证证管理和和工程结结算管理理。5.1 工程程承包商选选择管理理、材料料设备供供应商管管理：5.1.1在项项目前期期目标成成本已经经建立的的情况下下，预审审部根据成本本预算值作作进一步步拆分，将将具体化化的成本本控制指指标用于于对工程程承包商和和材料设设备供应应商选用用控制。

28、5.1.2加强强工程供供应商和和材料设设备供应应商信息息库管理理和评估估工作，完完善投标标单位的的资格预预审、评估考考核制度度，本着着公开、公平、公正的的原则广广泛吸收收种类承承包商，以以实现充充分的市市场竞争争，最终终实现降降低成本本的目标标5.1.3在满满足建筑筑效果和和功能的的前提下下，合理理地选择择材料和和档次。根据需需要确需需指定品品牌或厂厂家时，同同一档次次的材料料不少于于三家，由由设计部部汇总有有关资料料并提出出书面申申请，工工程部、预审部部综合评评价认可可后，报报公司总总经理审审批后执执行。5.1.4严格格按照公公司制定定的招标标管理办办法，通通过招标标获得竞竞争性的的合理低低

29、价。在在时间允允许的情情况下，尽尽量采取取固定总总价合同同的方式式进行招招标。5.2工工程进度度款管理理： 严严格按照照合同文文件执行行工程款款支付，工工程款的的支付与与进度、质量挂挂钩，出出现施工工单位违违约情形形，主管管工程师师可以暂暂扣部分分款项。5.3加加强设计计变更管管理5.3.1严格格执行设设计变更更的审批批和成本本评审制制度。5.3.2设计计部牵头头、工程程部配合合，对验验收阶段段出现的的问题进进行总结结，解决决同类问问题的重重复出现现，有机机的将设设计规范范、施工工规范及及验收标标准相结结合。在在施工过过程中或或竣工验验收时，避避免为了了满足施施工规范范和验收收标准大大量整改改

30、或返工工，由此此带来的的不仅是是成本的的增加，还还有工期期的延长长及所造造成的损损失。5.3.3设计计部牵头头、工程程部配合合，对主主要分项项工程的的做法进进行讨论论，结合合前期比比较成熟熟的做法法，制定定一些内内部标准准做法， 应用到到图纸设设计中，避避免同类类问题的的重复变变更。 5.3.4设计计部定期期对出现现的变更更类型、原因进进行总结结汇总，抄抄报总工工程师、总经理理、董事事长，同同时在工工程系统统进行内内部交流流，审核核图纸时时有重点点的把关关控制。5.3.7确因因特定原原因无法法或未实施施的设计计变更，工工程部应应及时反馈馈给设计计部及预审审部。5.4加加强现场场签证管管理：6.

31、4.1工程程部、总总工办是是现场签签证费用用控制的的责任部门门，应采采取有效效措施进进行工程程签证控控制。5.4.2加强强监理公公司的签签证管理理，签订订合同时时，应将将现场签签证费用用审核控控制的条条款写入入合同中中，并明明确奖惩惩办法。5.4.3严格格执行现现场签证证制度，会签人员应认真、仔细、准确地对签证发生的项目内容和工程量进行审核和按要求签署意见。5.4 .4工工程部、总工办办对施工工单位申申报的施施工方案案的必要要性、可可行性、合理性性进行审审核，施施工单位位申报的的施工方方案应对对部位、内容、做法进进行描述述，可以以用图示示表示的的应附图图，并应应有详细细的工程程造价明明细。经经

32、审核认认可后的的施工方方案方可可作为办办理签证证或结算算的依据据。 55.5工工程材料料及设备备管理5.5.1严格执行行甲供供设备/材料质质量管理理暂行办办法和和工程程材料管管理及核核算办法法 5.5.2项目目招标前前，设计计部、工工程部（总总工办）、预审部部根据工工程的实实际情况况确定甲甲供、甲甲指乙供供的材料料种类，并并在工程程施工承承包合同同中加以以明确。5.5.3物资资及设备备招标时时，设计计部出具具详细的的技术要要求，严严禁定标标后更改改技术要要求，造造成成本本增加。招招标由预预审部牵牵头，设设计部、工程部部（总工工办）、财务部部配合。5.5.4预审审部应按按工程实实际进度度合理安安

33、排采购购数量和和具体进进货时间间，防止止积压或或造成窝窝工现象象。5.5.5采采购合同同中应应约定：因供货货商供货货不及时时或质量量、数量量等问题题对工程程进度、工程质质量造成成影响和和损失的的，供货货商应承承担索赔赔责任。5.6工工程结算算管理： 5.6.11严格执执行公司司的竣竣工结算算审核管管理办法法。5.6.2预审审部应对对工程成成本进行行跟踪分分析管理理，找出出工程成成本超、降的因因素，并并提出改改进措施施和意见见。 6、成本评评价：每每个季度度结束后后的155日内，预预审部计计算并提提供成本本反馈指指标，各各成本管管理职能能部门总总结季度度成本管管理结果果，提交交成本管管理分析析报

34、告，财财务总监监、总工工程师根根据部门门提交的的报告和和预审部部提供的的反馈指指标进行行评价，并并报总经经理、董董事长阅阅知。 7、附件 7.11 附件件1工工程动态态成本统统计表第 49 页 共 49 页附件1工程动态态成本统统计表项目名称称建筑面积积（）目标成本本动态成本本成本小计计：工程造价价（元）平米单价价(元/)变更造价价（元）变更平米米单价(元/)变更比率率签证造价价（元）签证平米米单价(元/)签证比率率工程造价价（元）平米单价价(元/)偏离比率率一基础费费用三通一平平费土石方基坑支护护桩基工程程（一）小小计二主体建建安费总承包建建筑安装装工程铝合金门门窗及幕幕墙工程程内精装修修工

35、程（分分包工程程）外精装修修工程（分分包工程程）消防工程程智能化及及弱电工工程通风、空空调工程程电梯设备备及安装装工程单元门、大堂门门工程水箱工程程钢结构工工程（二）小小计三市政及其其它配套套小区市政政道路及及综合管管网工程程园林环境境绿化开关站中水处理理站泵房其它工程程（三）小小计合计：（一一）+（二二）+（三三）备注：成成本偏离离比率=（成本本小计-目标成成本）目标成成本第四章 设计变变更管理理指引为进一步步规范工工程变更更设计行行为，保保证工程程质量，合合理控制制工程成成本，提提高工作作效率，确确保工程程建设顺顺利实施施，制定定本管理理指引。1、变更更设计的的类型：1.1承承建单位位提出

36、的的变更设设计1.2设设计单位位提出的的变更设设计1.3公公司提出出的变更更或细化化设计2、变更更设计的的原则：已经审批批的设计计原则上上不得变变更，如如审查发发现原设设计中有有差错需需进行修修改、补补充或对对原设计计方案进进行优化化时，可可作必要要变更，并并遵循以以下原则则：2.1采采用先进进技术或或优化原原设计方方案，节节省投资资。2.2应应符合工工程实际际、技术术经济合合理、施施工方便便、确保保安全和和施工进进度。2.3对对原设计计方案进进行优化化时，在在遵循上上述原则则的基础础上，应应严格控控制工程程造价。3、变更更设计的的审批原原则：3.1方方案性变变更应经经公司总总经理批批准后实实

37、施3.2其其他变更更应根据据相应造造价增加加金额进进行审批批后实施施。4、设计计变更造造价增加加的审批批流程 设设计变更更引起的的造价增增加：11万元以以下工程程部、设设计部、预审部部共同审审核，115万万元需经经设计部部分管高高管、工工程分管管高管批批准；55万元以以上需经经总经理理批准。审批流流程详附附件1、2.5、变更更设计的的申报及及审批程程序：5.1承承建单位位据现场场情况提提出的变变更设计计（审批批流程详详附件11）：5.1.1变更更设计按按四联单单的形式式填报设设计变更更联系单单（详附附件3），主主要内容容有变更更原因、内容及及工程位位置，需需要附图图的应加加变更图图，并附附上工

38、程程量清单单明细。5.1.2驻地地监理工工程师核核定、签签署意见见并签章章。5.1.3工程程部审核核并签署署意见.5.1.4设计计院/设设计部明明确变更更内容，变变更内容容不引起起成本变变化，设设计部签签署意见见后按资资料的收收发程序序转相关关部门存存档及下下发；变变更内容容引起成成本变化化，填写写设计变变更审批批表进行行设计变变更审批批（审批批表详附附件4）。5.1.5预审审部估算算成本变变化金额额。5.1.6根据据设计变变更造价价增加的的金额进进入相应应审批流流程。5.1.7设计计单位签签章。5.2设设计单位位提出的的变更设设计（审审批流程程详附件件2）：5.2.1分管管工程师师负责联联络

39、、落落实。5.2.2由原原设计单单位编制制变更设设计文件件。5.2.3经设设计部内内部讨论论一致，并并经分管管经理同同意。5.2.4由设设计部附附上设计计变更审审批表（详详附件44）。按上述第第5.11.6、5.11.7条条变更设设计的审审批原则则申报后后实施。5.3公公司提出出的变更更设计（审审批流程程详附件件2）：5.3.1分管管工程师师负责落落实、编编制变更更设计文文件，附附上设计计变更审审批表（详详附件44）。5.3.2设计计部审核核把关。按上述第第5.11.6、5.11.7条条变更设设计的审审批原则则申报后后实施。6、设计计变更办办理时间间的规定定6.1正正常的设设计变更更，应由由有

40、相关关部门共共同签署署完成，并并由预审审部做出出估价并并获得审审批后，由由承包单单位开始始实施。6. 22监理公公司的审审核时间间为1个个工作日日，公司司相关部部门应在在2个工工作日内内对设计计变更进进行处理理，尽快快审核签签署意见见。7、其他他事宜：7.1变变更设计计管理是是工程建建设管理理的重点点之一，且且情况复复杂，易易引起其其它问题题，各分分管工程程师须实实事求是是，以对对专业高高度负责责的精神神严格把把关。7.2因因变更引引起的合合同变化化等事宜宜由设计计部进行行补充协协议的呈呈报签批批，设计计部负责责人协调调签定补补充协议议。7.3变变更资料料规定专专业工程程师、主主管工程程师、部部门负责责人的三三级复核核制。7.4申申请部门门应将审审批后的的设计变变更审批批表发送送工程部部、设计计部、预预审部、财务部部各一份份。7.5所所有审批批文件及及变更应应及时整整理存档档。 7.6所所有的设设计变更更单应采采用标准准格式（详详附件55）7.7所所有的设设计变更更应按工工程的期期别进行行统一连连续编号号。 7.8 设设计部是是设计变变更审批批的经办办部门。8、附件件 88.1