《培训师工具箱》完整版.docx

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1、培训师工具箱完整版培训师的工具箱 本书书目： 第一章：培训讲师起步必读 第一节：培训讲师的20个常常性错误 其次节：成人学习的基本原则 其次章：培训需求分析 第一节：培训需求的信号 其次节：培训需求评估 第三节：需求分析的信息来源 第四节：需求分析的步骤 第五节：培训需求的调查技术 第六节：明确培训内容 第七节：制定培训目标 第三：学习风格与培训方法 第一节：考尔勃的四种学习风格 其次节：培训方法 第三节：培训教案设计策略 第四章：培训安排制定 第一节：培训项目合作建议书 其次节：培训安排的基本内容 第三节：随机性培训安排与年度性培训安排示例 第四节：培训费用预算 第五章：培训打算 第一节：开

2、班安排书 其次节：培训场地布置 第三节：教具示例 第六章：培训实施 第一节：教学技巧 其次节：表达技巧 第七章：培训评估 第一节：反应层次的评估 其次节：学习层次的评估 第三节：行为层次的评估 第四节：结果层次的评估 第八章：培训师工具箱速查表 第一章 培训讲师起步必读 本章提纲： 第一节：培训讲师的20个常常性错误 其次节：成人学习的基本原则 本章概述： 本章主要就讲师常常出现的错误与成人学习的基本原则进行了介绍，作为应当了解的最基本的问题，讲师须要在今后的工作中严格贯彻本章所阐述的这些原则并尽量避开第一节中提到的这些问题。第一节 培训讲师的20个常常性错误 在培训探密中，盖瑞凯朗特总结了新

3、入行的培训讲师师常常出现的二十个错误。凯朗特认为，甚至一些阅历丰富的讲师也有可能犯下同样的错误，这二十个错误可以形象表述为十个“笨蛋”与十个“可怜的结局”，如表1-1与表1-2所示。 表1-1：十个“笨蛋” l 打算不充分（Not being Prepared） l 内容不充溢 （Inadequate Content） l 材料不规整（Not Delivering the goods） l 使受训者常常厌烦 （Constantly boring the trainees） l 信息过多（Overload of information） l 误会组织（Misreading the group）

4、l 步骤简洁（Poor Pacing） l 练习的遗漏（Omission of Practice） l 惊奇和令人困惑的言行表现（Odd or distracting Visuals or Verbals） n 对问题把握不准（Poor handling of questions） 把每句话的首个单词组合起来，我们就会得到“笨蛋”(Nincompoop)大多数讲师喜爱这样记忆! 表1-2：十个“可怜的结局”： l 缺乏安排的表达（ Poorly Planned Visuals） l 不恰当的幽默 （Offensive or inappropriate humour） l 不适当的穿着（over

5、-or under-dressing） l 超时讲课 （Running Overtime） l 迟到（Running late for the Start） l 缺乏眼神沟通（Eye-contact missing） l 总时背对大家 （Showing your back too often） l 低效地运用多媒体（Under-Utilising the media available） l 缺乏感染力（Lack of enthusiasm） l 没有结论（Total lack of Conclusion） 若再把以上几要点的首个字母连起来，且假如讲师的确存在以上错误，那么将会得到一个“可怜的

6、结局(Poor result)”。 其次节 成人学习的基本原则 成人学习有其固有的一些特点和指导原则这些特点是讲师在培训前应当仔细考虑的，讲师必需熟识并据此合理设计培训教案，这样，在每一次培训起先前的打算中，它总能帮助讲师做得更完备。为了便于记忆，这些原则可以归纳为“弯道2声誉”法(RAMP 2 FAME)： l 温故知新原则Recency l 适合原则Appropriaten Feedback l 反应原则Feedback l 主动性学习原则Active learning l 多感官学习原则Multi-sense learning l 练习原则Exercise l 表1-3：成人学习的基本原

7、则ess l 动力原则Motivation l 重点原则Primacy l 双向沟通原则2-way Communication 代码 对应原则 基本含义 应用中的留意事项 R 温故知新原则 l 该原则指导我们，受训者以前曾了解过或学习过的内容是最简单被记忆和接受的。l 此原则在彼此独立的两个学习领域得到了很好的应用。第一，可以应用于培训后期内容和项目。其次，可以应用于教授受训者最新最生疏内容和项目。在第一项应用实例中，说明培训讲师常常总结、在培训结束再次强调关键内容是极其必要的。l 尽量将每一次培训支配在相对较短的时间内完成，一般不宜超过20分钟； l 一旦培训超过20分钟，讲师须要常常扼要重

8、述前面讲授的内容； l 每一次培训的结尾都很重要，应当着重回顾整个培训，强调要点和关键的信息内容； l 应尽量使受训者清楚明白感受到自己学习的进步和改善。A 适应原则 l 适应原则教化我们，那些全部培训、信息、教化帮助、案例教学和其它的资料必需迎合受训者的爱好和须要。l 假如培训与这种需求联系不紧密，受训者很快就会失去学习的爱好和动力。l 培训讲师必需全力以赴让受训者知道新学问与旧学问的联系之处，帮助他们削除学习簇新事物的恐慌和失措。l 赐予受训者明确而剧烈的认同感。带着这些学习的目的和须要，努力使培训的全部内容都符合要求； l 综合运用描写、举例、说明等受训者所普遍熟识的介绍方法。M 动力原

9、则 l 要取得良好的培训效果，受训者必需要求学、打算学、有理由学。只有受训者有动力去学习，或有学习的渴望，那么他们才会表现得特别主动和突出；同时，这对培训安排的实施以及培训效果的提高都很有帮助； l 只要产生了学习的动力，学习的气氛就会随之改善。l 假如忽视动力原则、忽视了学习材料的相关性，受训者很快就会丢失动力，对学习、培训失去爱好。l 保证学习材料对培训师和对受训者同样都富有价值； l 不仅受训者对学习要充溢求知欲，讲师对培训也必需爱好昂然。否则，培训的效果也无法体现出来； l 讲师必需针对受训者的学习目的去选择课程内容，并通过告知受训者培训能够针对性地解决他们的问题，来持续地激发他们的学

10、习动力； l 注意从已知发展到未知的教学方法。讲师应当以受训者们熟识的要点为引子起先培训，再按部就班起先相关内容。P 重点原则 l 受训者们第一个学习的要点将是驾驭得最好的。所以讲师应当把重点的环节和内容支配在受训者第一印象和第一则信息中； l 特别值得称颂和推广的一个做法就是把培训的梗概和脉胳作为提纲在最初起先时就旗帜显明地提出来，然后在以后的培训中一点一点地引申出其他相关的要点和内容； l 当受训者被教授如何完成一项任务时，其第一次接纳的信息、方式、方法就必需是正确无误的。众所周知，假如一起先就接受了错误的培训和指导，若想以后重新改正过来，几乎是难于办到的事情。l 由于受训者留意力集中的时

11、间相对有限，因此，须要留意培训应在相对短时间内完成（20分钟较为相宜）并确保重点内容首先讲授； l 开场白是特别重要的，肯定要内容翔实，生动好玩； l 让受训者清晰感受到学习的进步和实力的提高； l 严格把握第一次教授内容的正确性和精确度。2 双向沟通原则 l 培训应当是双向的互动沟通，而不是单向的传授任何一种形式的沟通都应当是双向的； l 当然，这也不意味着并非整个培训都须要变成一场探讨，这只是强调，培训应当是讲师与受训者之间的互动反应。l 在培训方案中应加入与受训者互动沟通的设计和支配； l 讲师的肢体语言也是双向沟通的重要内容，而且还必需与叙述和描绘相匹配。F 反应原则 l 无论是讲师还

12、是受训者，都必需从对方的回馈信息中找到必要的反应。讲师须要了解受训者的进程和参加程度，受训者须要从反馈中明白自己表现的状况； l 反应原则也须要有加强的提示。假如我们表扬受训者(正面加强)的主动表现，很有可能导致受训者的发挥超出讲师的预期，而过多的反面指责则可能造成无法实现原定目标。l 受训者常常（也特别）盼望讲师的反应和评价； l 讲师须要常常视察受训者的反应并随时以各种方式（包括测试、提问等多种方式）获得受训者的反馈； l 当运用以上方式时，在受训者回答结束后，讲师应以最快的速度对其表现做出明确反应； l 并不是全部的反应都应当是激励的、正面的。正如大家所认为的那样，确定和表扬仅是反应的一

13、种而不是全部。缺少了否定看法的反应是不完整的，也是无用的； l 当受训者说或做得正确时，要尽量确定； l 为了在起先就有正面的、确定的反应，讲师必需仔细做好培训打算工作； l 关注受训者学习中的错误与关注他们的可取之处同等重要。A 主动性学习原则 l 当受训者主动地融入培训过程，能够学到更多的学问，这正验证了那句名言：“从行动中我们懂得学习”； l 主动学习的另一优点在于将会帮助讲师维持受训者的醒悟和留意力的集中成人一般无法按耐住性子在教室里一坐一成天。l 在指导中多还用实践性练习 l 在指导中多提问题 l 可以多运用临时测验的方法提高受训者们的学习热忱和精力。l 在教授受训者们如何做时，尽可

14、能让他们自己实际的去尝试做。l 假如受训者们坐得太久而未能被提问或未能参加培训过程，他们可能一会儿就磕睡得抬不起头或根本失去爱好。M 多感官学习原则 多感官学习原则告知我们：假如受训者能运用多重感官去学习，其效果会事半功倍。假如讲师教授受训者一种新型的三明治夹馅，他们可能记住。假如你向他们还展示这个产品，他们大多会记住。可假如让他们去摸，去闻，去尝一下，哪么谁还会忘了这种新型的三明治呢? l 在讲解事物时，尽量地展示一下实物； l 尽可能地引发受训者利用多方位的感觉去学习，但别走题； l 务必确保所选择感官刺激的有效性。确保受训者在听、看、接触时不存在任何困难。E 练习原则 l 练习原则，指的

15、是“重复学习”和“意象再现”。最好的记忆方法就是重复，让受训者们不断练习、重复新的信息和内容可以提高他们在短期内记忆新信息的可能性和胜利率； l 实际操作中可以这样去做：培训师先讲授相关内容和过程，然后演示大纲和提要，再展示最终产品，最终再让受训者按着要求重复几次； l 练习也必需保证肯定的强度。试验证明，缺乏各类型的训练和练习，受训者将在6小时内遗忘所学内容的25%，24小时之内遗忘30%，在6星期内遗忘90%以上。l 让受训者反复的内容越多，他们能记忆的信息就越多； l 建议以频繁提问的方法来激励常常练习和重复学习； l 受训者总结也是一种练习，在培训总结结论时也得加强训练； l 培训过程

16、中应要求受训者多多回忆迄今为止培训中已涉及的内容； l 要赐予受训者实践所学内容的练习机会。 其次章 培训需求分析 第一节：培训需求的信号 其次节：培训需求评估 第三节：需求分析的信息来源 第四节：需求分析的步骤 第五节：培训需求的调查技术 第六节：明确培训内容 第七节：制定培训目标 本章概述： 本章从培训需求的信号起先，系统介绍了培训需求分析阶段所应当进行的工作。 第一节：培训需求的信号 分析培训需求是设计培训课程与教案的前提条件。培训需求应当理解为通过培训可以解决的问题，例如大客户销售技能与售后服务技巧可以通过培训传授给每个受训人员。只有适合企业特色和受训者特征的定制化的课程才能真正适合企

17、业的需求。企业的培训需求通常可以进一步划分为被动产生的培训需求与主动产生的培训需求。被动产生的培训需求指为了对应出现的问题而被动实行的培训，例如，当企业收到市场普遍反映的产品质量下降这类信息后而实行的、旨在提高产品质量所进行的培训可以归类为被动培训需求。主动产生的培训需求是指企业为了顺应业务的开展、人才的培育或管理的须要而提出的、具有前瞻性的培训需求。关于主动培训需求与被动培训需求常见的一些信号可以基本归纳为表21。表2-1：培训需求信号 培训需求信号 信号的表现 对培训的影响 正面信号 （主动产生的培训需求） l 公司销售额的激增和业务区域的扩大； l 内部升迁； l 岗位轮换； l 请外部

18、的专业机构（如专业的询问公司、培训公司）进行诊断后提出培训改善建议。l 通常表现为培训活动的安排性和前瞻性； l 须要讲师与相关业务部门亲密协作，以确保培训需求被正确开发； l 培训也常常作为询问的关联项目开展，即通过询问项目提出系统性解决方案，通过培训使受训人驾驭应用这些解决方案的必要技能、阅历等。负面信号 （被动产生的培训需求） l 工作质量低； l 来自公司内、外部的埋怨增多； l 过高的员工流淌率； l 工作中常常出现失误； l 无法按时按质完成公司安排的任务； l 公司无法担当超出自己实力的项目。培训需求较为明显，但须要分析培训是否是解决问题的最佳手段或培训是否能够真正从本质上解决问

19、题。 第一节 培训需求评估 培训需求评估主要包括三方面的工作：组织分析、工作分析与个体分析。这三方面的分析是三位一体的，由综合分析到单项分析、由总体分析到个体分析、由抽象分析到详细分析，由大至小逐步明确培训需求。 表2-2：培训需求分析 需求评估的方向 说明 组织分析 着重确定组织范围内的培训需求，包括对组织目标、资源和环境的分析，以及对人力资源重要或关键方面进行分析。从企业组织内外的对比分析中，从生产经营过程的现状和问题的对比分析中，确定企业的人才需求结构，进而确定培训的目标与安排大纲。工作分析 即根据企业职务工作标准和相当职务所需的实力标准（即“职能标准”），对各部门、各职务工作（ 岗位）

20、状况，主要是对担当工作的职工及职工的工作实力、工作看法和工作成果等，进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所担当的工作，进而确定企业培训的需求结构。个体分析 逐一对职工的工作过程和工作结果以及工作看法进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素养，进行测评，以确定须要培训的内容和人员。 第三节 需求分析的信息来源 当讲师进行培训需求分析时，应当着重分析和收集以下类型的信息： 表2-3：培训需求分析的信息来源 干脆信息 有助于需求分析的其它信息来源 工作角色 工作过程 工作难题 任务表 任务困难点 任务重要性 突发事务报告 公司安排，政策、方案 访谈失败率 失误频率 规

21、章制度 埋怨和看法 旷职状况 制量限制报告 市场调研报告 表现评估 视察状况 测试 工作分析分析 以上的这些信息可以通过查阅工作报表、内部会议记录、进行访谈、共同工作等多种方式获得，详细的方法可以参阅本章第五节的内容。 第四节 需求分析的步骤 常规的培训需求分析应遵循以下的逻辑步骤： 表2-4：培训需求分析的基本步骤 1. 熟识公司组织结构； 2. 熟识公司财务状况； 3. 熟识公司的组成和员工； 4. 设计合适的调查方法来帮助确认培训需求； 5. 确认是培训需求还是管理问题； 6. 确定培训还是维持现状不变； 7. 为弥补差距设计培训； 8. 开展、进行培训； 9. 评估培训结果； 10.

22、对比培训后确认的问题与原有确认问题； 11. 如有必要调整和修正培训课程。这11个步骤是一个完整培训需求分析的步骤。通常，从第1步至第7步是一般培训需求分析的基本步骤，其后就应当实施培训。值得留意的是，进行培训评估并不意味着整个培训活动的结束，确认培训对绩效的推动作用并实行后续措施（如相应修改培训内容或实行其他措施促进培训效果转化为生产力）才是讲师应当关注的重点讲师应当在培训结束后重新谛视最初的培训需求并作出适当更正，所以，从大方一直讲，完整的培训需求分析应当包括了这11步。第五节 培训需求的调查技术 在进行培训需求调查中，正确地应用相关技术（或称为方法）可以提高需求调查的有效性，同时讲师也可

23、以通过需求调查，与受训者进行前期的接触。表2-5：培训需求调查的基本原则 原则一：确保肯定的样本量。肯定的样本量可以确保培训需求的公允性； 原则二：讲师本人应当参加需求调查。阅历表明，通常状况下，企业的培训需求是模糊的，或者说是不明确的，讲师应当参加详细的需求调查并从多方面获得信息； 原则三：需求的调查应当全方面开展。也有人将此称之为“360度需求调查”，意指为了获得全面的、客观的基本信息，讲师（有时是培训主管帮助相关工作的开展）不仅须要针对于受训者开展需求调查，也要依据详细状况，面对受训者的上级、企业内部协作部门、外部客户、最终用户绽开调查（当然，由于工作量较大，这须要依据详细状况详细分析是

24、否有必要进行）； 原则四：保密与客观。保密与客观原则是确保受训者真正放开心扉与讲师坦诚沟通的主要原则，否则，讲师将难以发觉问题的本质并明确培训的作用。所以，讲师应当从调查起先时就向受训者说明保密的原则并获得他们的支持，在整个需求调查过程、甚至于培训结束后讲师也要对相关调查资料保密。 调查培训需求主要采纳的技术（或方法）包括了视察法、问卷调查法、访谈法、督导法等。 表26：培训需求调查技术一览表 调查技术 说明 优点 缺点 应用留意事项 示例 视察法 视察法是指讲师、培训主管通过与受训者一起工作，或者通过受训者的部门经理、同事对其工作进行视察、评价后确定培训需求的方法。 通过与受训者一起工作来分

25、析培训需求是一种实效的方法，可以干脆发觉受训者的特长、不足以及工作中的难点。 l 由于每个人的实力各有凹凸，工作阅历也不尽相同，因此，对于问题的界定和解决思路是不完全一样的。这就要求在综合考虑员工的工作背景、学历、阅历、在公司服务的年限、对公司业务的熟识程度等多种因素的基础上确定客观的评估标准，但现实状况是，不少企业缺乏这样的标准； l 只有连续的视察过程才是有效的，这就确定了运用该种方法周期长。 l 视察法往往须要与其它方法协作运用，如访谈法或问卷法； l 视察法是一种连续性的培训需求调查方法，较长的周期、部门间的通力协作和较高的运做成本确定了该方法只适用于企业培育后备专业人才和高级管理人员

26、，视察法常常与个人的职业发展安排紧密结合在一起。l 当由受训者的上级或其他人负责视察其工作表现时，应当相应提交视察报告（表27），为培训部门供应参考； l 视察法也经常运用于比照组，用于休正培训需求与内容。 表27 问卷调查法 l 问卷调查法是指通过发放问卷调查培训需求的方法； l 从调查问卷设计的内容和发放的对象来区分，调查问卷可以分为由企业外部的培训讲师运用的、面对企业的培训主管派发的问卷（表2-8）和适合企业内外部讲师运用的、面对受训者派发的问卷（表2-9）。 问卷调查法是一种很有效的沟通方式，通过开放式问题与封闭式问题的综合运用，讲师可以引导被调查者自由发挥，充分描述自己的观点、看法，

27、并据此确定培训需求。 运用调查问卷也不行避开会出现以下问题，从而影响调查效果的真实性： l 受训者（被调查人）是否能够真实、仔细填写问卷； l 假如讲师无法清楚设计问卷，则可能无法获得期望得到的信息； l 由于无法进行双向式沟通，调查的范围受制于问卷的设计与内容，存在无法获得潜在信息的风险。 l 问卷的发放与反馈。要获得足够的样本采集量才能获得较为全面的信息； l 问卷长度。采纳问卷调查时，要留给被调查人充裕的时间思索，对于怀疑的部分要赐予清楚解答。设计的问卷也要确保在合适的时间内（通常15-30分钟）完成； l 为避开理解上的歧义，对问卷中出现的、必要的名词和术语要赐予必要的说明 表28和表

28、2-9 访谈法 访谈法是指通过与受训者本人或其同事进行面谈以确定培训需求的调查方式。这种交互式的调查方式可以避开因问卷设计不当或其它缘由带来的弊端，便于双方在同等的氛围下沟通，共同分析、确认培训需求，也有利于发掘潜在的培训需求。 假如不留意访谈技巧，则简单给访谈对象造成肯定的压力，不利于信息的获得。 l 运用访谈法，须要调查人具备超群的沟通技巧，通常，这类工作应当由讲师担纲。假如访问量大或访问内容较多时，讲师也可以请其他人帮助进行； l 讲师应在访问之前列好提纲； l 尽量提出启发性问题。讲师在提问时，最好避开访谈对象只用“是”、“否”或“对”、“错”就能回答的问题。假如提出的问题对方仅仅用“

29、是”或者“否”来回答，获得的信息明显对调查没有意义。心理学的探讨表明，绝大多数的人喜爱别人倾听自己的谈话，所以，讲师要利用简洁有效的提问，使访谈对象不断说话，并在此基础上提出更深化细致的问题； l 建立同等沟通的氛围。讲师须要留意，有效的信息源自于同等的沟通。审问式、或盛气凌人的沟通方式，会使访谈对象产生被胁迫的感觉，因此，会增加他们的戒心，甚至招致反感。大量地运用封闭式的问题会造成审问式的交谈结果。可以通过“开放+封闭”的提问方式来避开，如“您希望接受什么样的技巧方面的培训？我是说针对于您的本职工作，是时间管理方面的还是谈判技巧？”，这样，通过开放式问题，让被调查者多说一些，并在此基础上，不

30、断有意识的将被调查者引向自己的方向，最终达到调查的目的。表2-10 督导法 督导法是一种类似于视察法的需求调查方法。不同之处在于它更适用于多个相关部门共同确定培训需求。例如，市场部、运营督导部等相关职能部门的主要工作职责除了为销售部门供应必要的支持外，还要通过在市场的巡回活动监督销售部门的运做，可以通过督导法从本质上将是对这些部门职能的强化。便于各部门从协作的角度共同确定培训需求。假如运用不当，很简单造成部门之间的相互推委。 l 须要企业有完善的组织结构与岗位职责分工； l 须要企业建立合理的工作流程并通过公司文化、政策制度等手段创建合作的平台； l 建立明确的督导标准与奖罚措施。 差距分析法

31、 l 差距分析法是通过分析业务要求与员工现有实际实力的差距进而推断培训需求的方法。 差距分析法即可以用于目前员工工作实力差距的分析，也可以对为满意将来业务发展而须要进行的学问储备进行分析。假如没有明确的、公认的工作标准与目标标准，则很难得到客观的结论。须要明确的技能标准与客观的评估标准。表2-11 表27：运用视察法确定培训需求 视察报告 建议受训者姓名 部门 报告提交人 提交日期 视察期间 视察项目 c 专业学问 c 工作技能 c 思维 c 观念 c 心理 视察内容评估： 分数说明：5-优秀，4-较好，3-一般，2-较差，1-极差 考核项目 考核内容 评分 专业学问 对公司整体业务与发展方面

32、的了解 对公司业务流程与相关规定的了解 对自己专职工作的了解 对自己负责业务的关联学问的了解 对行业基本状况的了解 对竞争对手的了解 对自己负责销售区域的了解 对客户业务的了解 对客户主要负责人的个人状况的了解 对客户经营动向的了解 对本公司业务开展的建议 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 工作技能 销售开启的技巧 谈判技巧 推销技巧 倾听与倾听 异议处理 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2

33、 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 工作看法 是否具有主动意识 是否情愿与他人合作完成工作 是否能够始终如一保持主动的工作热忱 是否严格遵守公司的规章制度 是否具有时间观念 是否具有剧烈的学习意识 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 工作习惯 工作报告的撰写 次月工作安排的制定 市场巡回安排 组织会议的技巧 销售工作打算 时间管理 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 经营理念 对公司存在社会价值的了解 对企业核心价值观

34、的了解 对企业纲领的了解 是否在工作中贯彻了公司理念 是否向客户传播了公司的理念 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 对视察内容未尽事宜的说明： 待改善问题点的具体说明（问题点、缘由、改善建议、改善目标） 培训管理部门计入栏 表2-8：培训需求调查问卷（面对企业培训组织者派发）（以面对营销人员的培训为例） 培训需求调查问卷 敬重的 ： 您好！ 特别感谢您对鄙公司的关注。为了能够为贵公司供应更为客户化的培训服务，我们特意设计了本问卷，旨在进一步具体了解贵公司的培训需求与期盼达成的目标，因而，希望贵公司能够真实、详细、具体、慎重地回答

35、以下问题，如有补充，可附加在问卷后面。请根据题目的依次依次回答全部问题，并于 年 月 日前将回答完毕的问卷并根据本问卷最终部分的要求返还给我们。我们将对贵公司提交的任何资料严格保密。特别感谢您的合作。 200 年 月 日 1 贵公司的主要产品、品牌名称以及产品销售区域 2 贵公司主要的营销组织结构、部门职责与运做流程 3 贵公司主要领导人的姓名与简历 4 贵公司产品通路的结构状况 5 贵公司的销售后勤系统 6 目前营销人员在日常工作中出现的问题有哪些？希望借助本次培训解决哪些问题？ 7 贵公司在同业有哪些同量化的竞争对手？与其相比较贵公司在销售与销售管理方面的弱点是什么？优势是什么？希望借助本

36、次培训解决哪些问题，强化哪些优势？ 8 请列清晰目前贵公司现有并正在执行的销售管理以及市场管理的全部表单名称？ 9 贵公司对本次培训对象的详细岗位名称以及岗位职责。 10 贵公司本次培训对象的基本素养（例如学历、年龄等）以及专业素养（工作阅历、专业特长、爱好点）状况。 11 贵公司之前接受过何种培训？培训的详细内容是什么？效果如何？请分析其缘由并在此基础上结合本次的培训需求提出详细的培训要求。 序号 时间 培训课题 执行公司 培训效果 缘由分析 对本次培训的要求和期望： 12 其他须要说明的问题 （本公司将对贵公司供应的全部资料和信息严格保密） 请将完成的问卷以以下方式返回： 时间： 年 月

37、日 时前 方式： 传真 信函 问卷回收箱 人员现场回收 地址（或地点）： 传真： 如有任何疑问，请与 联络（电话： 电邮： 表2-9：培训需求调查问卷（面对受训者派发） 培训需求调查问卷 敬重的 ： 您好！ 特别感谢您对鄙公司的关注。 为了能够为贵公司供应更为客户化的培训服务，我们特意设计了本问卷，旨在进一步具体了解贵公司的培训需求与期盼达成的目标，因而，希望贵公司能够真实、详细、具体、慎重地回答以下问题，如有补充，可附加在问卷后面。请根据题目的依次依次回答全部问题，并于 年 月 日前将回答完毕的问卷并根据本问卷最终部分的要求返还给我们。我们将对贵公司提交的任何资料严格保密。特别感谢您的合作。

38、 200 年 月 日 请标出您认为最合适的描述。 1 请问您的工作是： 干脆向董事会汇报的总经理，CEO或高级执行人； 负责各级主管的经理人、高级项目经理； 主管、项目经理、产品经理（请说明您的部门名称： ）； 销售部工作人员； 市场部工作人员； 助理； 促销员主管； 现场促销人员； 其它（请说明： ） 2您在目前这个岗位上工作了多长时间？ 少于1年； 1至2年； 2至3年； 3至4年； 4年以上。3，请回顾一下：在日常业务中您所遇到的最大的困难是什么？什么时间遇到的这个困难？当时的情形是怎样的（请赐予简洁的描述）？发生时谁（仅给出职务头衔即可）参加了？困难是如何解决的？当时为什么认为是困难的

39、？ 4接第3题，当时您实行了什么对策？对策的结果如何？现在看来，您是否会实行不同的对策？你是否有更好的建议？ 5接第4题，您是否认为这样的问题普遍存在于贵公司类似岗位？为什么？公司是否有统一的对策？假如没有，为什么？ 6为了满意企业业务发展的需求，不同的部门和岗位会对从事该工作的人有基本的技能、阅历要求。对于下列技能（请参阅左栏），请依照贵公司的标准评定其重要程度。在中间一栏的数字中，1代表根本不重要；2代表略微重要；3代表重要；4代表比较重要；5代表特别重要。为了达到公司要求的技能标准，请在右栏标出您认为对此进行培训的必要性，其中，1代表不须要；2代表某种程度上须要；3代表须要；4代表特殊须

40、要；5代表剧烈须要。 技能标准 重要程度 培训的必要性 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 沟通与团队合作 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2 问题解决 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 3 时间管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 4 学习实力 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5 促销管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 营销技巧 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 7 商业谈判 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 8 活动策划 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 9 销售激励 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 10 战略营

41、销 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 11 客户服务 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 12 项目管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 13 市场探讨 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 14 渠道管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 15 领导力 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 7请在下面按重要性由高到低列出您认为工作、培训中须要改进的地方，其中1表示最重要。 重要程度顺位/课题点 详细内容说明 1 2 3 特别感谢您的参加，请于 月 日 前将本调查表交到以下地址： （续前页） 特别感谢您的参加，请将完成的问卷以以下方式返回： 时间： 年 月 日 时前

42、 方式： 传真 信函 问卷回收箱 人员现场回收 地址（或地点）： 传真： 如有任何疑问，请与 联络（电话： 电邮： ） 表2-10：培训需求访谈提纲 培训需求访谈提纲 被访问者姓名： 时间： 访问者姓名： 地点： 编号 问题 回答要点： 1 请您介绍一下贵公司的状况？比如销售额、商圈分布等。有没有特殊的状况，如新工厂的成立或打算清除非盈利业务，或推出新产品、服务？组织打算如何做？ 销售额： 商圈： 特殊状况： 2 为什么您的组织现在有培训方面的需求？是不是有什么因素促使企业开展这方面的工作？这样的促成因素包括什么？ 缘由： 促成因素： 3 在高层中谁在拥护这项工作的进展？为什么？ 4 在培训需

43、求分析中贵公司是否在可以寻求特定信息？在此基础之上会促成什么确定吗？ 可以寻求的特定信息： 促成的确定： 5 期望结果什么时候达成？为什么是那个时间？ 6 培训的对象是谁？培训应当侧重于整个组织和全部的业务单元，还是侧重于最须要进行的部门？ 7 培训开展的地区有哪些？培训是应当侧重于整个组织全部的地理区域还是那些最须要进行培训的地区？ 8 您认为何种形式或方法可以最快、最有效运用并通过培训产生效果？您认为何种形式或方法会使培训最困难、最没有效果？ 9 对于培训的预算是多少？有什么样的因素制约着预算？ 10 贵公司谁将作为合作双方的联络人？是特地负责还是兼职负责？ 11 贵公司将如何运用这些培训需求调查结果？是强制进行培训还是劝告员工主动参加？ 12 培训需求调查完毕后，针对于分析结果多长时间可以支配相关的培训内容？ 其它须要说明的状况 表2-11：差距分析表 差距分析表 部门： 报告人： 业务内容 任职要求 现状 改善目标 培训需求 培训方式 培训负责人 考核日期 确保客户订、发货系统流程的优化 熟识定单管理流程 客户埋怨目前的定货周期（7天）过长 在3月31日前通过流程的优化将目前的定单处理压缩为4天； 为了满意这一目标，须要导入计