某某咨询公司人力资源规划12163.doc

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1、公司司人力资资源规划划咨询组20055年8月17日目录前言31.基本本思路552.公司业务务战略662.1.公司的定定位62.2.公司三年年战略目目标62.3.业务经经营策略略72.4.人力资资源管理理启示883.体系系建设与与实施的的整体思思路1003.1.集团纲纲要的指指导意义义103.2.问题及及焦点1113.3.体系建建设与实实施的三三条主线线143.4.体系的的逻辑结结构1444.公司人力力资源管管理体系系纲要1164.1.HR建建设指导导思想1164.2.核心人人力资源源管理理理念1664.3.人力资资源管理理政策与与原则1175.实施施策略与与方案2205.1.策略原原则2115

2、.2.构筑“六纵四四横”的HR体系系215.3.实施计计划2225.4.实施策策略2335.4.1.策策略一：深入推推行变革革管理，培培育变革革能力2235.4.2.策策略二：加强人人才培养养，构建建核心能能力2555.4.3.策策略三：强化一一线工人人的管理理265.4.4.策策略四：培养专专业的HHR管理理队伍228人力资源源战略规规划报告告附件330附件1：公司人力力资源规规划实施施任务一一览表330附件2：规划任任务实施施说明332前言公司司的历史史就是不不断成长长、发展展和壮大大的历史史。从1999年收购韩韩国现代代集装箱箱青岛工工厂，到如今今建立公司工业业园，公司已走走过了6个年头

3、头，这一历历程大体体可以分分为两个阶段：第一阶段段从19999年至20003年，公公司专注注于打好好基础、培育竞竞争能力力，此间间，公司抓创创新改造造，提高高生产效效率，成成就了一一个团结结向上、素素质过硬硬的领导导团队，培培养了大大批业务务骨干，并并且形成成了具有有自身特特色的管管理体系系，以“执行力”及“效率”远近闻闻名。.第二阶段段是从20004年搬迁到到黄岛之之后，公公司进入入了快速增增长期。在保持集集装箱业业务竞争争优势的的同时，公司也在在不断寻求求新的业业务增长长点。近近年来，公司不但但在集装装箱制造造业务核核心绩效效在集团团内持续续名列前前茅，而而且在集集团率先先进入了了专用车车

4、和集装装箱服务务两个新新的业务务领域。目前，公司已形成了了集集装箱箱制造、专用车车制造、集装箱箱服务为为一体、资源共共享、有有机结合合的运作作形态，成成为中集集集团重重要的产产业基地地。新业务的的拓展给给公司的发发展带来来了巨大大机遇，同同时也带带来了诸诸多挑战战。人力力资源管管理就是是当前面面临的挑挑战之一一：业务增增长与人人才不足足的矛盾盾日益突突出，成成为未来来发展的的瓶颈。如何从战战略的角角度思考考并解决决这一问题题已经成成为当前前管理工工作的焦焦点。.人力资源源规划是是为迎接接这一挑挑战而制制定的蓝蓝图。它明确了包包括价值值创造、价值评评价、价价值分配配在内的的人力资资源管理理的过程

5、程和原则则，并围绕人人力资源源核心问问题的解解决，提提出了未未来公司人力力资源管管理工作作的基本本构想。本规划有有三个目目标：第一，推推动公司人力力资源管管理体制制顺利完完成新旧旧系统的的逐步更更新和对对接，以以渐进的的方式建建立起科科学、系系统、实实用、高高效的人人力资源源管理体体系。第二，结结合公司战略略规划，在人力力资源管管理现状状分析的的基础上上，系统统提出公司人力力资源管管理框架架的建设设原则和和方法。第三，基基于公司人力力资源管管理现状状，应用用变革管管理的理理论和方方法为公司人力力资源管管理变革革提供一一个合理理的路径径，并对对未来33年人力资资源管理理主要工作作达成共识识。1.

6、 基本思路路1.1. 规划的逻逻辑从过程来来看，本本规划按按照“方向、方法、规则、实施”的顺序序，重点点包括两两个方面面：向上上看，即即方向的的把握，如如何以战战略为准准心，匹匹配业务务，以提提升组织织竞争力力为目标标。向下下看，即即技术的的把握，从从人力资资源管理理的角色色看，它它应该做做什么，以以及如何何系统地地解决人人的管理理问题。从层次来来看，本本规划分分为四个个层面：n 理念层面面：明确确人力资资源规划划的定位位和目的的，完成成规划本本身的系系统思考考，确定定人力资资源规划划的思想想和原则则。n 方法论层层面：人人力资源源规划应应该如何何思考和和开展，明明确其思思考过程程和研究究思路

7、。n 体系层面面：针对对人力资资源管理理中的关关键问题题，对解解决问题题的方式式和方法法进行取取舍、整整合，形形成未来来公司人力力资源管管理体系系所构建建的内容容。n 实施层面面：制定定一套实实施计划划、策略略和行动动步骤以以确保人力力资源管管理体系系建设目目标能够够实现。.1.2. 规划的依依据要构建公司科学学、系统统、实用用、高效效的人力力资源规规划体系系，我们们将基于于以下三三个方面面来进行行规划：n 公司司战略（35年）n 中集集集团人力力资源发发展纲要要n 公司司人力资资源管理理中存在在的问题题2. 公司司业务战略略2.1. 公司司的定位n 集团内部部定位：成为集集团内及及行业内内最

8、具有有创新特特色的企企业，是是集团部部分新业业务、新新事业发发育和成成长基地地。未来来三年内内仍然是是集团成成熟业务务的主力力军。.n 外部定位位：执行行集团战战略，定定位集装装箱制造造、专用用车和集集装箱服服务三大大业务领领域。同同时积极极寻找进进入符合合自身资资源和能力条条件的差差异化市市场。2.2. 公司司三年战战略目标标（1）销销售（产产值）目目标：业务20055年20066年20077年产量产值产量产值产量产值集装箱公公司12万TTEU20亿元元人民币币14万TTEU22亿元元人民币币17万TTEU25亿元元人民币币专用车公公司专用车24000台1.4亿亿元人民民币40000-500

9、00台2.3-2.88亿元人民民币60000-80000台3.5-4.55亿元人民民币方舱400套套0.1亿亿元人民民币10000套0.2亿亿元人民民币20000套0.4亿亿元人民民币集装箱服服务公司司-0.055亿元人民民币-0.3亿亿元人民民币-1亿元人人民币合计-21.55亿元人民民币-约25亿亿元人民民币-约30亿亿元人民民币表1： 公司20005年20007年产量量基本预预测（2）市市场目标标：n 集装箱公公司：保保持并巩巩固在青青岛港新新箱市场场中的优优势地位位，力争争区域市市场占有有率达到到60%以上。.n 专用车公公司：能够成成为山东东半岛及及其周边边地区的的主要供供应商，同同

10、时成为为集团面面向日本本、韩国国、北美美市场的的出口车车生产基基地。n 集装箱服服务公司司：在涉及及的集装装箱服务务业务中中，成为为青岛港港港口物物流行业业的中坚坚力量。（3）管管理目标标：n 工业园各各公司间间相互支支持，形形成个性性化的竞竞争优势势。n 成为集团团优秀的的管理公公司之一一，人力力资源管管理体系系成为整整个工业业园的核核心竞争争力。2.3. 业务经营营策略（1）基基地化组组织运作作模式n 本着“统统一指挥挥、科学学决策、资源共共享、精精简高效效、协同同管理”的原则则。以三三公司董董事会决决策为依依据，对对三公司司生产经经营及基基础管理理进行集集成化管管理。n 由“工业业园管委

11、委会”统一负责责重大事事项的决决策。n 高层管理理资源、专业管管理支持持资源进进行优化化整合，专业管理支持资源按照不同职能设立相应的“管理支持中心”，进行资源共享。n 组成三个个独立的“业务运运作中心心”，对业务务运作负负责，以以强化提提升三个个公司的的核心业务务能力。.n 各公司自自主经营营，独立立核算，自自负盈亏亏。（2）各各业务领领域经营营策略n 集装箱制制造：巩固提高高，内涵涵优化，审审时度势势求发展展。 策略性目目标： 巩固区域域竞争优优势。 保持在集集团北方方市场中中的战略略地位。 维持并适适度扩大大规模和和市场份份额。 关键措施施： 巩固并强强化生产产制造系系统的核核心能力力，进

12、一一步提高高生产效效率，提提高旺季季产能。 内部资源源优化，消消除短板板，提升升组织的的系统竞竞争力。n 专用车：抓住机遇遇，稳步步提高，苦苦练内功功，不失失时机地地快速发发展。 策略性目目标： 成为山东东及其周周边地区区专用车车主要供供应商。 成为集团团面向北北美市场场及日本本、韩国国的主要要出口基基地。 关键措施施： 培育强大大的市场场开发及及营销能能力，逐逐步发育育自身品品牌。 培育以市市场为导导向的产产品研发发能力。 移植集装装箱公司司在产品品制造方方面所积积累的优优势，提提高制造造质量及及效率，并并逐步发发育自己己的柔性性生产制制造能力力。n 集装箱服服务：加快步伐伐，运作作各种资资

13、源，稳稳打稳扎扎，逐步步拓展。 策略性目目标： 在所涉及及的集装装箱服务务业务中中，成为为青岛港港市场的的中坚力力量。 关键措施施： 通过优质质服务和和精湛的的技术，形形成服务务产品价价格和质质量优势势，稳步步推进市市场整合合。2.4. 人力资源源管理启启示首先，公司从单单一的制制造型企企业向多多业务全全面经营营型企业业转变，需需要有创创新的思思维、创创新的方方法去整整合资源源和培养养新的组组织能力力。新的的组织运运作模式式从职能能式的组组织运作作到混合合矩阵式式组织所所带来的的多重角角色、多多重汇报报关系、多重协协调等方方面的问问题，对对我们的的组织设设计和各各级管理理者和专专业人员员的能力

14、都都提出了了新的挑挑战。因此，如如何构建建一个合合理、高高效的组组织，以以实现资资源的有有效整合合，形成成对公司战略略的支撑撑是当前前急需解解决的问问题。其次，公司基地地化组织织运作模模式具有有鲜明的的特点，它它对人力力资源管管理体系系也提出了了以下要要求：n 如何实现现组织有有效性和和组织运运作成本本的统一一，以及及与其相相关的多多重责任任、工作作文化、人员能能力之间间的匹配配问题？n 如何既能能实现最最优的资资源共享享，特别别是基础础性、公公共性资资源的共共享，又又能根据据不同业业务特点点，孵化化和建立立各公司司的关键键职能？n 如何既能能满足当当前资源源紧缺的的现状，又又能兼顾顾到基地地

15、未来的的发展，确确保向未未来组织织模式顺顺利过渡渡？n 如何确保保人力资资源政策策面的统统一，以以平衡三三公司的的人才管管理，形形成一个个内部相相对开放放的管理理体系？从组织的的能力体体系来看看。战略略对组织织的要求求是组织织具有实实施战略略的能力力，这些些能力必必然会落落实或者者分解到到组织的的各个层层级，直直到职位位。而人人力资源源体系的的建立考考虑的最最为重要要的因素素就是针针对“具有能能力的人人”的管理理。从以上各各业务经经营战略略分析过过程中，可可以清晰晰的得出出各业务务领域的的核心能能力及核核心人才才：制造相关人才产品研发 质量管理生产管理 技术进步渠道管理 质量管理 生产管理技术

16、进步 客户拓展 客户服务营销类人才 研发类人才 制造类相关人才特种箱开发人才核心人才核心能力业务领域专用车集装箱集装箱服务营销类人才高级维修人才这些核心心人才所所涉及的的各职位位族，再再加上管管理职位位族，就就构成了了公司的核核心人才才结构。人才组合合的初步步界定意意味着未未来的人人力资源源管理体体系必须须能够解解决以下下问题：n 如何具体体界定这这些人才才？n 如何衡量量各主要要业务的的核心人人才的价价值？n 如何吸引引和获取取这些人人才？n 如何内部部培养和和选拔这这些人才才？n 如何针对对这些不不同类别别的人才才进行管管理？n 如何才能能有效激激励这些些人才，让让人才能能够长期期融入公司

17、，与与公司共共同发展展？上述若干干问题的的提出和和解决是是人力资资源规划划的重要要输入之之一。3. 体系建设设与实施施的整体体思路3.1. 集团纲要要的指导导意义在设计和和实施公司人力力资源体体系过程程中，我我们将秉秉持集团团的“三个统统一”，即理理念的统统一、规规划的统统一、管管理框架架的统一一。（1）保保持统一一的人力力资源管管理理念念：“国强民民富，共共同发展展”。（2）保保持统一一的规划划特点：.n 抓主要矛矛盾产业业发展与与人力资资源支撑撑之间的的矛盾。n 围绕三大大目标： 提高人力力资源对对产业发发展的支支撑。 提高人力力资源的的竞争力力。 强化企业业的凝集集力和员员工的归归属感。

18、n 锁定两条条主线： 干部队伍伍建设。. 管理制度度建设。（3）保保持统一一的框架架：n 要围绕中中集人力力资源开开发与管管理四个个关键命命题来建建立机制制、政策策和制度度。 第一个命命题：如如何使用用人才，即即用人的的理念、标准是是什么； 第二个命命题：如如何吸引引人才和和留住人人才； 第三个命命题：如如何开发发、培养养人才； 第四个命命题：如如何激励励人才。n 构建政策策和制度度体系的的关注点。 政策和制制度的目目的性：吸引、培养和和留住中中集化人人才。 政策和制制度体系系的弹性性：指人人力资源源体系的的包容性性和前瞻瞻性。 政策和制制度体系系的系统统性和针针对性：针对人人才培养养和共享享

19、资源的的运作模模式，让让人力资资源管理理的选、育、用用、留的的政策和和制度具具有匹配配性和内内在的一一致性。3.2. 问题及焦焦点3.2.1. 回顾诊断断中发现现的问题题在诊断中中，结合合深度访访谈、问问卷调查查和资料料研究等等综合分分析，得得出公司人力力资源管管理的主要问问题 详细问题分析参见公司人力资源管理诊断报告：3.2.1.1. 基地运作作模式已已显雏形形，但在在从单一一直线组组织管理理模式到到多业务务单元混混合矩阵阵管理模模式的转转变过程程中，还还存在许许多急待待解决的的问题。主要体体现在以以下方面面： 基地各管管理中心心的职位位设置、职责划划分和接接口关系系没有明明晰 基地委员员会

20、各管管理中心心与集团团和三家家公司间间的管理理运作尚尚未理顺顺 资源共享享缺乏相相应的保保障机制制 新业务的的核心人人才引进进与激励励问题尚尚未解决决3.2.1.2. 存在职位位设置不不合理、职责划划分不清清晰，管管理层级级多，汇汇报关系系不明确确的现象象。3.2.1.3. 公司司是一个个很关注注绩效结结果的公公司，但但在绩效效过程中中还存在在一些问问题需要要我们去去改进和和优化。 一些管理理者对绩绩效管理理的认识识有误区区，没有有成为管管理者日日常管理理的有效效工具 组织绩效效与个人人绩效没没有形成成有效对对接，组组织绩效效无法实实现层层层传递 考核内容容、标准准和考核核周期没没有充分分体现

21、业业务特点点 考核过程程形式化化，忽略略了绩效效的辅导导和沟通通，以及及考核结结果与激激励作用用3.2.1.4. 在薪酬理理念上和和策略上上缺乏系系统思考考。虽然然薪酬整整体水平平具有区区域竞争争优势，但但由于薪薪酬依据据不科学学、薪酬酬结构没没有很好好体现职职位价值值贡献特特点，造造成了薪薪酬局部部竞争力力较弱。具体表表现在： 确定薪酬酬的依据据不科学学，薪酬酬的构建建到底要要强化什什么、支支持什么么没有明明确 薪酬结构构失衡，浮浮动工资资比例过过高 全体薪酬酬与产量量直接挂挂钩，对对非生产产类人员员的激励励性不足足 对有些关关键人才才的激励励方式不不合适，激激励的竞竞争性也也不够强强 隐性

22、薪酬酬制度，存存在激励励导向不不明的现现象 未来的挑挑战：三三个公司司薪酬水水平如何何平衡的的问题3.2.1.5. 人才的培培养基本本上是在在“干中学”。公司司对关键键人才吸吸引和培培养缺乏乏系统的的规划和和具体的的步骤，技技术人才才和专业业人员发发展通道道不清晰晰，后备备人才缺缺乏 关键人才才队伍的的建设缺缺乏规划划和系统统的方法法 对特殊人人才的吸吸引力与与保留不不够 缺乏关键键人才的的内部培培养和选选拔机制制，关键键人才素素质急待待提升 没有专业业发展通通道3.2.1.6. 组织的经经验，知知识复制制、传递递、共享享机制缺缺失，培培训投入入严重不不足。具具体表现现在： 员工培训训潜在需需

23、求大，现现有培训训工作无无法满足足需求 缺乏针对对性的培培训策划划和培训训课程规规划 师资队伍伍缺乏，内内部讲师师资激励励不足 缺乏培训训效果的的跟踪3.2.1.7. 招聘工作作比较被被动，从从当前状状况来看看，招聘聘的数量量和质量量难以满满足企业业发展需需要。具具体表现现在： 技术人员员、高级级技工、营销人人员招聘聘质量难难以满足足需要 缺乏清晰晰的招聘聘策略和和有效的的渠道选选择 招聘标准准不清晰晰 招聘技能能有待提提升 人力资源源部与业业务部门门分工不不明确，信信息沟通通不畅3.2.1.8. 基层工人人、技术术人员流流失率过过高3.2.1.9. 工人管理理相对粗粗放、简简单，班班组长管管

24、理技能能急待提提升。具具体表现现在： 针对工人人的新情情况尚未未进行有有效的管管理创新新 工人劳动动强度大大，工作作压力大大，工作作激情不不够，劳劳动效率率不高 班组长管管理能力力亟待提提升3.2.1.10. 人力资源源管理处处于初级级阶段，基基础薄弱弱，人力力资源管管理体系系建设和和队伍建建设迫在在眉睫。具体表表现在： 人力资源源管理仍处于于人事管管理阶段段 人力资源源基础薄薄弱（流流程、制制度、基基础信息息等） 人力资源源各模块块未形成成动态关关联、相相互促进进的有机机体系 人力资源源队伍专专业能力力急需提提升3.2.2. 聚焦核心心问题变革之际际的公司，组组织结构构尚未稳稳定，人人力资源

25、源管理处处于人事事管理阶阶段，人人力资源源管理观观念还在在转变过过程中。总体状状态可以以概括为为：一个个不平衡衡，两大大矛盾，和和三大核核心问题题。“一个不不平衡”是指由由于业务务的快速速增长和和发展，人人力资源源管理同同业务增增长以及及其他业业务管理理之间发发生了严严重的失失衡。“两大矛矛盾”指“经验与与创新的的矛盾”和“独立与与共享的的矛盾”。即公司辉煌煌的历史史管理经经验与转转型期的的创新思思维的矛矛盾。基基地化运运作模式式中“协同管管理，资资源共享享”与“保持各各公司的的相对独独立性”之间的的矛盾。“三大核核心问题题”是指“人力资源源管理体体系建设设问题”、“人才培培养问题题”和“人力

26、资资源管理理队伍建建设问题题”。3.3. 体系建设设与实施施的三条主主线以中集集集团人人力资源源管理与与发展纲纲要为指导导，结合合战略、组织、人员管管理三个个方面的的问题和和要求，即即经营战战略转型型的挑战战、运作作模式选选择引致致问题以以及人力力资源管管理的诊诊断结果果，在益益华时代代人力资资源框架架下，根根据组织织和人力力资源管管理中的的规律和和经验，提提出问题题解决的的三条主主线。图1以解决三三大核心心问题为为主线：围绕核核心人才才培养构构建人力力资源管管理体系系，围绕绕体系构构建、人人才培养养进行人人力资源源队伍建建设。主线一：体系建建设主线线。即如如何构建建一个完完整的、先进的的、科

27、学学的、具具有前瞻瞻性的人人力资源源管理体体系。主线二：人才培培养主线线。即如何何建立人人才识别别、选拔拔、培养养、激励励以及如如何建立立后备人人才机制制等方面面的系统统方案。主线三：人力资资源管理理队伍建建设。即即如何发发育人力力资源管管理职能能，建设设一支高高素质、专业化化的人力力资源管管理队伍伍。3.4. 体系的逻逻辑结构构以中集文文化与核核心价值值理念为为基础，以支撑战略，提高公司核心竞争力为目标，以组织责任体系和组织能力体系建设为两大主要任务，通过组织梳理组织，完善职位，开发能力，提升绩效，优化薪酬，形成从价值创造、价值评估到价值分配整个链条的系统管理，实现组织能力体系和组织责任体系

28、的最佳匹配。从而构建一个完整、先进、科学、具有前瞻性的人力资源管理体系（如图2所示）。在上述人人力资源源管理的的体系框框架下，公司人力资源管理体系总的逻辑结构（如图3所示）。图2图34. 公司司人力资资源管理理体系纲纲要4.1. HR建设设指导思思想立足当前前，放眼眼未来，确确立一流流标杆4.1.1. 建立系统统的人力力资源管管理体系系，确保保体系科科学、先进、简明、高效。4.1.2. 强调理论论与管理理实践相相结合，注注重人力力资源管管理方式式和方法法的实用用性和可可操作性性。4.1.3. 支持战略略、匹配配业务、提升组组织核心心竞争力力。4.2. 核心人力力资源管管理理念念“国强民民富，共

29、共同发展展”这一理念念是处理理企业组组织与员员工个人人关系，企企业利益益与个人人利益，以以及个人人相对价价值判断断的“基本”准则。详解如如下 节自中集集团人力资源管理与发展纲要。：“这一理理念是处处理企业业组织与与员工个个人关系系的准则则。国强，是组组织的目目标和凝凝聚力的的源泉，也也是价值值分配的的前提。民富，则是是员工分分享企业业成长业业绩，通通过劳动动和付出出获取报报酬、财财富的利利益分配配原则，它它是中集集成长的的内部动动力来源源。民富反映了了中集对对人的价价值的尊尊重和务务实的思思维特色色。共同发发展意味着着将员工工发展作作为企业业成长的的目标之之一；重重视人力力资源的的开发、积累和

30、和提升，使使企业人人力资本本和有形形资本同同步增值值；在企企业成长长过程中中，不断断为员工工提供新新的事业业平台和和发展空空间。这这一原则则推动了了中集整整体、共共同的能能力平台台的形成成。共同发发展体现了了中集有有容乃大大的宽阔阔胸怀。只要是是符合中中集文化化理念和和素质技技能要求求的人才才，不管管以何种种方式进进入中集集，无论论资历、背景如如何，也也无论来来自海内内海外、天南地地北，都都能有自自我价值值实现的的机会。.公司好好，员工工才会好好，君子爱爱财，取取之有道道，朴素素的表达达蕴含着着深刻的的道理。核心理理念的先先进性和和适用性性，是中中集人力力资源开开发与管管理成功功的主要要原因。

31、”4.3. 人力资源源管理政策策与原则则4.3.1. 公司司的人才才观4.3.1.1. 人才是公司竞争争力的源源泉，是是公司财财富的主主要创造造者，欢欢迎来自自五湖四四海，认认同中集集文化和和管理理理念的管理和和专业技技术人才才。4.3.1.2. 倡导以企企业文化化和职业业发展吸吸引人才才，以良良好的组组织氛围围和薪酬酬福利待待遇激励励人才，重视人人才，但但不迁就就人才。4.3.1.3. 强调对人人的关怀，注注重建立立亲切、融和、富有人人情的健健康关系系，追求求企业和和员工的的共同成成长是我我们的长长期目标标。4.3.2. 干部队伍伍建设和和专业人人才管理理4.3.2.1. 公司司要致力力于打

32、造造一支适适应公司未来来发展需需要，符合“中集化”、“专业化”、“国际化”要求的的管理和和专业人人才队伍伍。4.3.2.2. 干部的天天职是遵循公司司的使命命，认真真而执著著地开展展工作，使使“公司富富有前途途，工作作富有成成效，员员工富有有成就。”4.3.2.3. 对干部的的选用，我我们遵循循“德才兼兼备”的原则则。把能能否带队队伍，培培养人作作为决定定管理者者升迁与与待遇的的重要因因素。4.3.2.4. 高层干部部以自身身培养为为主，外外部选聘聘为辅助助；中层层干部以以内部培培养与外外部选聘聘相结合合；基层层干部选选用以内内部提拔拔为主。4.3.2.5. 注重外部部专业人人才的引进，为为引

33、进的的专业人人才构建建良好的的工作氛氛围和适适当宽松松的空间间。4.3.2.6. 推行任职职资格体体系，为为专业人人员提供供管理和和专业“双通道道”。根据任任职资格格要求开开展针对对性的培培训工作作。4.3.3. 绩效管理理4.3.3.1. 建立以目目标和效效益为导导向，以以竞争力力提升为为目的的的关键绩绩效评价价体系。4.3.3.2. 追求绩效效评价的的客观性性和相对对公正性性的统一一；追求求目标实实现和管管理改进进的统一一；追求求结果管管理和过过程管理理的统一一。4.3.3.3. 倡导公平平、公正正、适度度公开、效益导导向的考考核原则则，追求求简明、高效、灵活的的方式，建建立起“绩效计计划

34、、绩绩效辅导导、绩效效考评、绩效沟沟通、绩绩效改进进”的管理闭环环。.4.3.3.4. 各级管理理者是绩绩效管理理的主体体，把绩绩效管理理作为日日常工作作管理的的有效工工具。4.3.3.5. 工作目标标计划制制定和目目标确定定时，考考核人和和被考核核者应就就工作目目标改进进在充分分沟通的的基础上上达成共共识。4.3.3.6. 计划执行行过程中中考核人人对被考考核者应应进行必必要的答答疑、辅辅导、支支持和监监控。4.3.3.7. 绩效评价价时考核核人应就就考核结结果与被被考核者者当面沟沟通，提提出改进进建议并并监控执执行。4.3.3.8. 考核结果果应与员员工利益益分配挂挂钩，并并将业绩绩作为选

35、拔拔人才的重要要依据。对考核核结果长长期连续续不符合合要求的的员工应应及时进行行培训和和引导，对无法改善业绩的员工考虑转岗或淘汰。4.3.3.9. 建立考核核结果的的申诉机机制，由由人力资资源部负负责考核核申诉受受理工作作。4.3.4. 薪酬管理理4.3.4.1. 遵循效益益优先的的公平原原则，建建立以“绩效、职位、能力”三位一一体的薪薪酬体系系，确保保薪酬价价值分配配的公平平性和公公正性，使使薪酬激激励成为为公司可持持续发展展的动力力源泉。4.3.4.2. 强调薪酬酬的激励励作用，以价值评价为基础，给劳动成果以合理回报，激励员工不断创造业绩。4.3.4.3. 在统一的的薪酬管管理框架架下，根

36、根据各公公司所处处的不同同战略发发展阶段段、行业业特点和和竞争态态势，确确立相应应的价值值分配体体系和分分配形式式。4.3.4.4. 坚持从经经营业绩绩（销售售收入、利润或或超额利利润或在在总成本本中）中中按一定定比例提提取员工工报酬总总额的做做法。并并确保单单位劳动动投入产产出比保保持行业业领先水水平。4.3.4.5. 推行灵活活的宽带带薪酬制制度，将将任职能能力与薪薪酬等级级直接挂挂钩。对对于公司司急需的的少数特特殊职位位，可以以制定特特殊的薪薪酬政策策。4.3.5. 任职资格格管理4.3.5.1. 建立以任任职资格格标准为为导向的的职业化化发展路路径。让让高谈阔阔论的人人脚踏实实地，让让

37、埋头苦苦干的人人抬头看看路，在在成就公公司的同同时成就就员工。打破自自古官道道一条路路的做法法，为员员工发展展提供“管理”和“专业”双通道道。图44.3.5.2. 建立系统统化、结结构化的的管理和和专业类类任职资资格标准准，以标标准牵引引员工的的学习、培训和和发展，并并通过任任职资格格体系建建设公司人才“资源池”。4.3.5.3. 资格认证证结果作作为员工工职位晋晋升与薪薪酬调整整的依据据之一。4.3.6. 员工培训训4.3.6.1. 员工培训训对公司来说说是一种种投资活活动，是是提升公司核心心竞争力力的必要要手段。4.3.6.2. 充分利用用各种资资源，“请进来”或“送出去”，采取课课堂讲授

38、授、专题题调研、现场实实习、团团队互动动等多种培训训形式，力力求培训训生动、活泼、高效。4.3.6.3. 注重培训训的跟踪踪和效果果评估，不不追求教教了多少少，而注注重员工工学会了了多少。4.3.6.4. 建立内部部师资队伍伍，完善善相应管管理和激激励措施施。4.3.7. 员工关系系管理4.3.7.1. 员工是公司最重重要的财财富，如如何在公公司和员员工之间间建立一一种健康康的心理理契约关关系，提提高员工工满意度度，降低低优秀员员工流失失率，是是员工关关系管理理的重要要使命。4.3.7.2. 遵循国家家法律、法规要要求，与与员工签签订劳动动合同。系统考考虑一线线工人劳劳动安全全的需求求，完善善

39、劳动防防护措施施，有效效保护一一线工人人的身心心健康，防防止职业业病的发发生。4.3.7.3. 逐步提高高员工福福利水平平。严格格执行医医疗和养养老等社社会保障障，定期期体检等等福利制制度。同同时，给给予风险险岗位员员工额外外津贴。4.3.7.4. 本着“依依据事实实，以人人为本”的原则则处理员员工投诉诉和劳动动纠纷，依依据事实实，迅速速处理，不不留隐患患，降低低企业风风险。4.3.7.5. 推行“荣荣誉奖”制度。定期对对表现优优秀的员员工颁发发“荣誉奖”。5. 实施策略略与方案实施过程程就是在在目标的的牵引下下，将思思路、方方法落到到实际操操作过程程中，通通过现实实的检验验，日臻臻完善，最最

40、终达到到所期望望的目标。实施过过程也是是策划过过程，需需要深谋谋远虑和和系统思思维，不不但要制制定具体体的实施施行动计计划的，而而且要思思考并关关注实施施监控机机制，二二者缺一一不可。公司司HR建设目标标是：通过35年的HRR项目推推行和深深入的人人力资源源管理实实践和创创新，系系统完成成公司的人人力资源源体系建建设，使使公司人力力资源管管理体系系从“粗放管管理”到“逐步规规范”，到“步入正正轨”，再到“迈入先先进”。5.1. 策略原则则“夯实基基础，分分步实施施；问题题切入，以以点带面面；关注注利益，引引导变革革”夯实基础础，分步步实施：人力资资源的推推进工作作首先要要解决责责权、观观念和机

41、机制问题题，基础础工作做做扎实是是推行的的关键。另外，项项目的推推行不能能看作是是一朝一一夕的事事情，应应当用长长期的眼眼光来看看待推行行工作，理理清思路路，分阶阶段、有有步骤的实施。问题切入入，以点点带面：在推行行过程中中，不但但要关注注体系的的建立，而而且要关关注问题题的解决决，寻找找适合的的切入点点，并通通过问题题的解决决来推动动体系的的建立和和完善。关注利益益，引导导变革：人力资资源管理理体系的的建立过过程就是是人力资资源管理理变革的的过程，在在这一过过程中最最关键的的因素是是人的因因素，只只有关注注利益的的冲突并并协调好好这些冲冲突，人人力资源源管理变变革才可可能顺利利进行。5.2.

42、 构筑“六六纵四横横”的HR体系系“六纵”是指人人力资源源的六大大基础模模块，包包括组织织职位、绩效、薪酬、招聘、任职资资格、培培训等。“四横”是指以以六大模模块为基基础的人人力资源源横向的的专业管管理子系系统（参参见图）。如果说“六纵”是人力力资源管管理体系系的“骨架”，那么“四横”就是促成成人力资资源管理理体系发发挥实效效的“灵魂”。前者者关注体体系基础础建设，后后者关注注体系关关键问题题的解决决，它贯贯穿六大大模块之之中，取取各模块块精华为为我所用用，具有有更为直直接的问问题导向向和目的的导向。图5针对公司HRR管理现状状，我们们把“人力资资源变革革管理”、“HR队伍建建设”、“人才培培

43、养”、“工人管管理”四个子子系统的的建设作作为未来来推行工工作的重重点，并并围绕这这四大子子系统的的建设制制定针对对性的策策略。5.3. 实施计划划整个人力力资源管管理变革革工作可可以划分分为四个个阶段：表2（1）体体系设计计和试点点阶段（20005年7月20006年初）本阶段的的主要任任务是“筑基”，完成人人力资源源管理的的基本框框架，即即“六纵”建设工工程。同同时配合合体系建建设的过过程，逐逐步、有有序地展展开关键键模块任职资资格、考考核等方方面的试试点工作作。.（2）选选择推行行阶段（20006年初20006年底）本阶段的的主要任任务是围围绕急需需解决的的问题，展展开关键键模块的的推行工

44、工作，实实施绩效效管理改改进，推推行过渡渡性的薪薪酬改革革，强化化招聘体体系建设设，并进进一步完完善关键键职位的的任职资资格管理理体系。同时，实实施人才才培养计计划，制制定工人人相关管管理制度度并开始始推行。（3）全全面推行行阶段（20007初20007年底）本阶段的的主要任任务是完完成薪酬酬切换，完完善人力力资源管管理的开开发职能能。同时时考虑任任职资格格在扩大大的范围围内实施施。进一一步强化化培训体体系建设设，形成成相对稳稳定的内内部师资资队伍。持续完完善工人人管理体体系建设设。（4）巩巩固和提提高阶段段（20008年初20008年底）本阶段的的主要任任务是继继续推行行和优化化“人才管管理

45、”和“工人管管理”系统。同时进进一步扩扩大任职职资格的的推行范范围。同同时应关关注人力力资源体体系相关关制度规规范与新新业务的的适应性性，对体体系进行行及时维维护。5.4. 实施策略略5.4.1. 策略一：深入推推行变革革管理，培培育变革革能力策略建议议：未来几年年是人力力资源管管理变革革的几年年，是公司各种种矛盾暴暴露和释释放的几几年，也也是决定定公司未未来成败败关键的的几年。因此，只有提升公司领导者组织变革的能力、增强员工的变革适应能力，才能保证人力资源管理变革的成功，彻底解决公司变革中的内部矛盾和外部困难。策略目标标：由企管部部和人力力资源部部每半年年做一次次组织审审视，有有效配置置资源，一一年内进进行一次次组织调调整，明明确责任任和目标标以保障障组织的的运作效效率和柔柔性。责任部门门：企管部、人力资资源部行动计划划：（1）争争取领导导最大的的支持，提升团团队变革革领导技技能。一方