企业资源规划ERP相关资料32287.docx

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1、企业资源规划ERP资料ERP的中国之路ERP怎么了企业资源规划（Enterprise Resource Planning，简称：ERP）是当前国际上通用的管理信息系统，它顺应企业面临全球化市场竞争的管理需求，在供应链流程中进行信息集成处理，具有先进的现代企业管理模式。ERP的核心在于：以计算机为工具，将企业各方面的资源进行管理，合理调配，使企业在激烈的市场竞争中获得更强大的竞争力。 在近两三年，ERP开始为国人所接受，并把它当作企业成功的捷径。然而，结果却是企业始料不及的。据统计，实施成功率只有10-20。究其原因,有如下几方面:从用户角度而言，首先，企业的信息化工作不完善。正如中国人民大学信

2、息学院教授陈禹所总结的，现在许多系统在基础信息的收集方面已经做了不少工作，但是这些资源的利用效率与利用水平还很低；对于企业业务流程的重组还需要进一步提高认识，对于BPR（业务流程重组）的概念和重要性，许多企业还没有充分重视。 其次，大量的研究与实践表明，ERP应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。这是机械部设计研究院金达仁做出的总结。他认为，企业的自身主体意识表现在：企业能否科学地做出推进ERP应用的决策；能否善于把ERP管理系统工程与企业创新工程实行有机的结合，以提高ERP应用水平和管理水平；能否科学管理和正确实施ERP项目，使其迅速转

3、化为现实生产力。再者，企业自身的管理存在问题。自身的计划混乱使企业不知道自己的近期和远期目标是什么，管理中的随意性，有规矩不遵守等现象都阻碍了企业向规范化企业发展。 除了企业自身原因之外，对于ERP实施的失败，厂商也有不可推卸的责任。北京国能富港科技有限公司总经理杨英选已经很清醒地认识到了这个问题，有些厂商不在理论推广、软件研制、实施服务上下功夫，而是热衷于做言过其实的广告，使企业失去了对厂商的信任；上全套的ERP耗资大、时间长、收效慢、失败多，使得许多企业不敢轻易引进ERP；尤其有些厂商从自身利益出发，将不符合企业需求的软件设计思想强加于企业进行实施，使广大企业面对ERP软件无所作为。 从服

4、务角度看，现在还缺乏专业化的ERP服务业。软件供应商每卖出一套软件，就必须承担一个客户企业的售后服务工作。但是售后服务工作量大，往往需要服务半年甚至一年时间，对于软件厂商来说，由于售后服务负担重，他们销售的套数越多，包袱就越重，以至售后服务成为制约软件厂商发展的障碍。 由此，建立一支专业化的服务队伍是很必要的。正如清华大学经济管理学院教授潘家轺所说，专业化的ERP软件服务公司不从属于某一个软件开发公司，而是中立的，只对客户负责。它由管理咨询专家和软件、硬件工程技术人员组成，帮助用户选型、分析或进行二次开发。 从咨询角度来讲，咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，帮助厂商减轻负担，帮助用户重组、规划以

5、及提出有益的建议。但是咨询公司按小时计算的高昂收费常常使企业用户望而却步。最重要的是，咨询公司并没有真正起到桥梁的作用。尤其一些跨国的咨询公司对国内企业的实际情况了解有限，不能从根本上解决企业的问题。ERP实施成功要素 怎样才表明企业已成功实施了ERP呢？衡量其是否成功有几个标准：把企业所有的资源，即业务各部分所涉及的资源，紧密结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高，如市场预测和计划。 怎样才能达到这一标准呢？SAP中国咨询总监刘建指出，具体来说，要保证企业成功实施ERP，首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会

6、注入足够资源到项目中，不会投入足够精力参与项目的各种重大决策。 第二，企业业务部门的参与。业务部门的充分参与使项目组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早做好迎接管理变革的准备。 第三，项目资源充分。大多数企业由于开始没有充分认识到ERP项目的意义，只是投入少数人员组成项目小组，使项目组在实施中面临极大的压力。成功的企业都为项目投入了极大的资源。 第四，企业与咨询方的密切合作和项目理解。咨询方的责任是很重要的，它主要向用户提供管理改进的建议、技术支持以及知识传递。 第五，合理期望和明确的项目目标。对第一次实施大规模ERP系统的企业来说，应该制定合理的

7、、需要阶段性实现的目标。而且他们必须认识到实施ERP最根本的成果是把企业资源整合起来，提高企业整体管理水平和运作效率。 第六，内部沟通要充分。顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。 第七，充分的用户培训。使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。 如何选择ERP产品 企业在选择要上ERP系统之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后再进行系统选型。面对众多国内外的ERP系统提供商，用户除考虑最直接的价格和功能外，Mapics中国有限公司总经理曹礼认为，还有很多因素值得认真考虑： 1、投资的比例问题。中国企业往往对于硬件的投资比较注重，而相对忽视软件投资。由于最终面对企业的实际

8、上是软件系统，因此以软件为导向选择硬件是正确的方法，硬件和软件的投资比例应基本保持一致，甚至软件费用更高。 2、不要忽视维护费用和实施费用。没有维护费用，软件系统就无法保持强壮的生命力，因此维护费用是系统保持和业务需求同步增长的重要环节。实施更是保持系统成功的关键，因此在软件投资的预算中，一定要考虑实施费用。 3、软件供应商的服务能力也非常重要。一个成熟的软件供应商所能够提供给企业的不仅是强壮的产品线，更需要了解企业的需求，真正从企业的当前状况出发，并能提供稳定的持续服务能力。 4、软件供应商的实施能力、本地化程度、系统扩展性能等也是企业在选型过程中值得考虑的重要因素。ERP的发展方向互联网和

9、电子商务的发展，使得企业内部ERP不再只是独立作业。ERP与CRM、SCM等联系在一起，而以ERP作为坚实的基础，通过CRM管理客户关系，通过SCM管理供应链，这样才能形成完善的电子商务系统。普华永道咨询公司的梅昕提出，电子商务使得企业重新考虑客户和市场，推动了传统企业管理和经营模式的变革。企业的活动将从地区性发展到跨区域、全球性，企业内部管理从面向生产转向面向客户和市场，企业独立经营转向通过业务网络经营。 企业从实施ERP系统转向电子商务有三种方案：在应用系统的基础上增加电子商务渠道，实施这种方案的成本比较低，并能够利用企业原有的投资；基于互联网的客户关系管理，该方案实现了前台管理的智能化，

10、能够分析客户行为，保持客户忠诚度，成本适中；集成的电子商务解决方案，实现企业前、后端系统与电子商务的完全集成，这种方案实现的是比较完善的电子商务系统，但也是投资最大、周期最长的方案。 康柏公司高级解决方案咨询顾问陈兵兵认为，在电子商务时代，供应商与客户的关系将发生重要的改变，不再局限于销售产品，更多的是服务、满足客户的需求，客户不仅仅以购买产品的方式获得所需的能力，不再是产品时代的一次或多次的购买关系，将是一种交互式的、透明的协同工作方式。 ERP与电子商务实现整合，它从其构架、技术和功能上都必须适应电子商务时代的特点；ERP是电子商务的基础，特别是制造业，它既支持电子商务，又能指导电子商务；

11、前后台业务必须明确划分；前后台流程必须无缝衔接；前后台系统必须无缝集成，确保数据流畅通；商务应用框架必须合理，还要考虑与其他组件的集成；接口技术尽可能标准化。 对于ERP不菲的价格以及复杂的实施过程，很多企业都感到难以承受。据统计，在我国1000万家企业之中，能够有实力自己实施ERP的不超过1万5千家。而ASP（应用服务提供商）的出现则给这些企业使用ERP带来了希望，在这种模式下，用户不拥有硬件和软件，它们只需要通过租用的方式，就可以轻松用到以往感觉遥不可及的ERP软件。据了解，SAP、Oracle等知名的ERP厂商在国外都已经有很多成功的ASP应用。当然，就国内的实际情况来说，目前网络基础环

12、境还不够通畅，同时，虽然技术上保证网络和数据的安全并不是问题，但如何让用户象相信银行一样相信ASP并将数据存入ASP的数据中心也不是一朝一夕能够解决的。正如有专家提到的，企业是否愿意使用ASP模式的ERP系统，主要在于观念的问题，而且ASP的实施与传统ERP还是有很大差别的，如何找到适合中国用户的业务模式，通过对本地化的管理经验和流程的理解，快速帮助用户实施，这些都是目前发展ASP所面临的问题。但毋庸置疑的是，ASP正在成为用户使用ERP软件以及其它大型软件的一种方向。 如何实施BPR与ERP导 读： 作为企业提升管理的必修课，BPR关注管理思想，ERP侧重于技术实现。在应用的过程中，二者互为

13、成功的前提。 目前，国内企业进行BPR和ERP实施的气候正浓，越来越多的企业正不断尝试使用或正准备上马BPR或ERP系统以全面提升企业的管理水平。从总体情况来看，国外的ERP已整体处于相对成熟阶段，BPR也已被企业界普遍接受，并象一股风潮席卷了欧美国家，而国内BPR和ERP还刚处在起步阶段。那么国内企业该如何通过BPR或ERP系统的实施来快速提升企业战略、组织、业务及信息管理水平？ 专家学者和咨询同行都在探讨。目前，关于BPR和ERP的实施主要有两种方式。第一种方式，通常聘请软件公司进行ERP实施，软件公司在实施ERP的同时进行BPR工作。然而，企业在使用这种方式后往往会感到方法存在欠缺、范围

14、不够全面。比如，我们在实施企业投资管理相关业务时发现，从企业投资行为中重要环节可行性研究、决策以及实施等阶段来讲，ERP系统能够涉及的仅仅在投资资本以及后期投资收益回收等方面，大量的先期投资管理工作是无法对ERP的实施进行改善的；第二种方式，先进行BPR，后实施ERP。该种方式时间周期较长，并且对企业来讲可能会面临两次或以上的大转变，对人员冲击可能较大。从另一方面来看，国内企业正面临全球经济一体化以及中国即将加入WTO的挑战，国内企业没有太多的时间等待。那么，究竟应该如何实施BPR和ERP项目呢？从国外的情况来讲，采用第一种方式的企业比较多。究其原因，国外企业基础管理水平较高，上ERP项目相对

15、国内企业容易。但在国内，这种方法未必有效。从笔者多年在国内实施BPR和ERP项目的经验来看，国内企业需要一套极具特色的集成的实施方法，本文将对这种集成实施架构进行介绍。为了阐述这种集成实施架构，下面先就BPR和ERP的实施进行说明。BPR及其实施业务流程重组（Business Process Reengineering, BPR）最初于1990年由美国的Michael Hammer提出。从国内企业的具体情况出发，我们认为企业进行业务流程重组的目的在于以下的四个方面：第一、强化对客户有价值的业务流程。强化并提升与客户满意度有关的业务流程，剔除对企业客户无价值的业务流程；第二、强化企业风险管理。企

16、业在日常经营过程中面临不同风险，包括环境，运作，财务及决策等，通过业务流程重组就是要通过规范的业务流程降低企业风险；第三、优化成本。通过BPR，企业希望能够降低业务流程及相关成本，优化配置有关资源；第四、缩短工作完成时间，提升工作效率。企业通过BPR缩短企业内各业务单位从收到外部或内部客户指令到完成相关任务的时间。显而易见，业务流程重组所需达到的四个目标之间是存在矛盾的。比如为了实现第四个目标，在合同签定环节，业务员希望业务流程能够少设关卡，尽快签定客户所要求的合同，完成业务。然而，从第二个目标来讲，针对控制企业风险角度出发，企业需要设置有关法律岗位审核合同的合法性，尽可能降低企业风险，然而合

17、同签定时间会相应增加，从而与第四个目标发生矛盾。我们认为，矛盾一定存在，业务流程重组项目在针对每个业务流程必须找到针对四个目标的平衡点。这一平衡点的寻找必须基于企业所处的市场、行业环境。另外，人的因素也必须予以考虑。简要来讲，BPR实施框架如图一所示，分为四个阶段进行：第一阶段：制定重组策略阶段。在该阶段过程中，必须首先对企业的需求进行评估。在此基础上，进行最佳实践分析，对优秀的国内外企业在该领域的最佳实践作法进行分析研究。然后，我们需要对客户需求以及价值进行评估，确定真正的客户需求。在最佳实践分析以及客户需求确认的基础上，我们需要对企业的现状进行分析，将现状与最佳实践和客户需求之间做基准分析

18、并帮助企业进行战略的构想以及具体化，从而最终提出企业业务流程重组战略。企业业务流程重组战略的形成过程中我们会帮助企业设定相应业务流程重组的定量以及定性指标，明确目标。但考虑到国内企业整个管理的基础，现阶段我们建议项目的主要衡量指标以定性为主。第二阶段：制定详细设计阶段。在此阶段，我们需要为企业进行详细的重组设计，编制业务操作手册，对业务流程过程中的控制范围、目标以及具体业务操作、职责说明进行详细描述。对一些业务操作较为简单的领域，我们可以先行进行速效实施，以了解实施中可能的风险，积累经验并增加实施信心。对与所设计的复杂流程，我们建议首先编制详细的业务流程实施计划，进行一些部门或核心流程的试点实

19、施。然后，进入第三阶段进行全面实施。全面实施的时间周期相当长，并且该项工作是一项企业长期的工作，不能放松。第四阶段，效果评估阶段。在该阶段过程中，企业需要将改进后状况与第一阶段中所制定重组策略进行比较，对效果作全面的评估，并提出今后工作重点以及改善意见（见图一）。在整个四个阶段过程中，项目管理以及转变促成的工作也相当重要。就转变促成的工作来讲，是指在企业面临内外部环境的不断变化时，通过管理企业内部人的转变和组织的转变，积极地促成企业整体的转变，从而使企业平稳地过渡至更合适企业发展的状态。企业进行业务流程重组的过程中，由于涉及到原有业务流程的重新构造，必然会影响相应岗位的安排、人员角色和职责的界

20、定等，从而对企业员工及企业中的组织产生一定的冲击力。通过“转变促成”工具，借助企业内部持续的沟通行为，可以使得企业员工从最初的抗拒变革，逐步转变为认同变革，并且进一步转变为将企业的变革视为己任，由此将在企业内实施业务流程重组的阻力降低至最小限度，有效地提高业务流程重组项目的成功率。ERP及其实施企业资源计划（Enterprise Resources Planning ERP）的概念是90年代初由Gartner Group Inc.公司提出的。根据 Gartner Group 的定义，ERP 系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统。”国外众多成功实施案例表明，实施ER

21、P系统至少可以给企业带来如下好处。第一，提供集成的管理信息，实现业务数据和资料共享；第二，由于数据录入的单一性和数据处理的自动完成，数据的准确性和及时性大大提高；第三，强化了风险管理，固化了业务流程；第四，可以提供绩效评估所需数据；第五，通过与外部系统的集成，可使企业员工、股东、合作伙伴、客户、供应商等及时准确地沟通。相对于BPR而言，ERP的发展经历了从上世纪60年代的开环MRP到70年代的闭环MRP，再到80年代的MRPII，最后发展为90年代的ERP。在其漫长的研发过程中，ERP形成了自己成熟的产品如SAP，Oracle等，而且，在这些ERP系统中大多也吸取了来自现代企业的最佳实践和最佳

22、业务流程的功能，这使得一些企业尽管没有进行BPR实施，仅通过实施ERP系统同样可以对业务流程进行优化，这就是一些人所宣传的“不要BPR，用ERP同样可以对企业业务流程进行重构”。的确如此，在美国，甚至有一种无须任何客户化的ERP实施方法（Vanilla Implementation），但我们应当注意这其中的前提条件：这种企业要有很好的管理基础，很高的决策能力。因为ERP系统所融合的最佳实践和最佳业务流程毕竟只是企业业务流程的一部分或者说是企业业务流程的子流程（企业业务流程的部分环节），对于ERP系统之外的那一部分流程或环节怎么处理？显然不是ERP系统所能解决的。如果企业的管理基础薄弱，管理水平

23、低下，企图仅仅通过ERP就能迅速提升企业管理，显然是不现实的，事实上这也正是国内部分企业ERP实施失败的原因之一。对这样的企业，不仅要ERP，也完全有必要同时来个BPR。相对于BPR实施而言，ERP的实施过程也比较成熟，实施周期也相对较短，以一个中型的ERP项目为例，其实施周期一般可控制在半年至一年。ERP实施框架图示如下（见图二）。BPR和ERP集成实施通过以上的分析可知，“先BPR,后ERP”的实施方法至少存在如下问题。第一，先BPR，由于缺乏具体的支撑产品和工具而将变得有些盲目，而且BPR流程设计也无法充分利用ERP系统的最佳实践和最佳业务流程；第二，后ERP，ERP系统的流程处理方式可

24、能与前期BPR设计的流程相冲突，这将导致要么对ERP系统进行客户化，要么对BPR流程进行返工；第三，这种串行的实施方法，将使整个实施过程大大延长，实施成本大大增加，大多数企业将无法接受这漫长变革所带来的痛苦，从而导致项目成功的概率大大降低。BPR和ERP作为企业提升管理的两大工具，BPR侧重于管理思想，ERP侧重于技术实现。在BPR从思想到实现的转变过程中，离不开ERP系统的应用，并只有通过ERP系统的应用，才能更好地支撑和固化新的业务流程。而对中国企业而言，由于管理基础薄弱，如果不做BPR，离开了BPR思想的指导，ERP应用也很难达到预期效果。因此，BPR和ERP互为成功的前提，其应用走向集

25、成不仅是必然的，而且在改善企业管理绩效、提升企业管理水平方面将达到事半功倍的效果。安达信BPR和ERP集成实施框架（见图三）。分析规划。包括对整个BPR和ERP实施项目进行规划，需求分析，同时制定BPR重组策略；设计。包括软、硬件选型，结合企业的期望与具体ERP软件的功能构建企业未来业务流程和绩效管理体系，同时在BPR思想的指导下进行ERP系统方案设计；实施。包括业务流程和绩效管理体系的实施，ERP系统开发、测试及上线；评估。根据实施效果对BPR流程和ERP方案进行评估、完善，同时对ERP系统保持后续支持。通过将BPR和ERP实施的集成，既减少了BPR单独实施中的盲目性，也为ERP实施带来了指

26、导理念，同时也将整个实施周期大大缩短，从而使整个项目取得成功的概率大大提高。但我们也应当知道，管理的提升需要一个过程，不可能一蹉而就，因此不要指望BPR和ERP能一下子解决企业所有的问题，而应当将BPR和ERP看作是一个长期的、不断渐进的过程，一个对企业管理进行持续改进和提升的过程，BPR和ERP的实施对提升企业管理来说只是一个开始。BPR和ERP作为企业提升管理的必修课，BPR关注管理思想，ERP侧重于技术实现。在应用的过程中，二者互为成功的前提，在BPR从思想到实现的转变中，ERP系统有效地支撑和固化了新的业务流程，而在BPR思想的引领下，ERP应用也将更容易地达到预期的效果。通过BPR和

27、ERP的集成实施和应用将有效地优化企业的资源和流程，不仅使企业在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，最大限度地适应以顾客，竞争，变化为特征的现代企业经营环境，而且将帮助企业正确地认识市场，有效地借助市场，进而积极地引导市场，使企业在市场中永远处于龙头地位，正所谓“集成实施，管理倍升。” 企业如何实施ERP企业资源计划系统ERP系统是基于供应链管理的思想和方法，在MRPII（制造资源计划）的基础上发展起来的集成化信息管理系统，代表了制造业企业在信息时代管理革命的发展趋势。ERP系统把原来的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统，满足了企业对资源全面管理的要求。它给出

28、了新的结构，把客户需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源融合在一起，体现了以客户为中心的现代企业经营管理思想。其主要宗旨就是将企业内部和外部资源充分调配和平衡，从而对不断变化的市场需求做出快速反应，提高企业的市场竞争力。 一、ERP的内涵 ERP的基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。企业同供应商、销售代理和客户的关系已不再是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系。 由于ERP体现的是一种面

29、向企业供应链的管理思想，因此可对供应链上的所有环节进行有效的管理，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、投资管理、经营风险管理、决策管理、获利分析、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。它从管理范围的深度上为企业提供了更丰富的功能和工具，可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。 ERP系统包含了许多先进的管理思想，如精益生产、敏捷制造、并行工程及准时制生产等，而且随着信息技术和现代管理思想的发展，ERP的内涵还会不断充实。二、ERP系统的特点 1扩展了管理信，合集成的范围。除传统MRPII系统的范围（制造、供销和财务）外，ERP系统还集

30、成了企业其它管理功能，如质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、项目管理、市场信息管理、国际互联网和企业内部网、电子通信和电子商务、金融投资管理、法规与标准管理以及过程控制接口、数据采集接口等等，成为一种覆盖整个企业、全面的管理信息系统。 2.满足同时具有多种生产类型企业的需要。传统的MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产、连续流程等，对每一种类型都有一套管理标准。而在90年代初期，企业为了紧跟市场的变化，纷纷从单一的生产方式向混合型生产方式发展，许多企业的生产方式是“多品种小批量生产”和“大批量生产”两

31、种情况或多种情况并存，而很少有单纯的离散制造环境和单纯的流程环境，因而更需要用不同的方法来制定计划。ERP系统汇合了零散型生产和流程型生产的特点，能够很好地支持混合型生产方式，满足企业多角化经营的需求。 3.采用计算机和网络通信技术的最新成就。ERP系统除了已经普遍采用的诸如图形用户界面技术、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统、面向对象技术、第四代语言计算机辅助软件工程、客户机服务器和分布式数据处理系统等技术之外，还要实现更为开放的不同平台的互操作，采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要。网络通信技术的应用，使ERP系统得以实现供应

32、链管理的信息高度集成和共享。 4.ERP系统同企业业务流程重组密切相关 信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，为企业进行信息的实时处理，做出相应的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅，而且企业的组织机构也必须能够实时的对市场动态变化做出有效的反应。因此，为了提高企业供应链管理的竞争优势，必须重新构建企业的业务流程、信息流程及组织机构。只有这样，才能把传统MRPII系统对环境变化的“应变性”，上升为ERP系统通过网络信息对内外环境变化的“能动性”。三、企业实施ERP应注意的几个问题

33、1.管理观念的转变。ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。但大多数企业高层管理人员并没有意识到这一点，他们只是将ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为ERP系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关，结果在选择系统和实施系统时步入误区。在选译系统时仅由技术主管负责，缺少高层管理人员和业务主管的参与。在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与。项目负责人由技术部门的领导担任，高层管理人员，尤其是企业一把手未能亲自主持和参与系统实施。ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套新的管理思想。企业在准备上ERP系统之前，应充分

34、认识到ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法，以及责权关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的效益。 不少企业想上ERP系统，但大多数企业高层管理人员并没有意识到实施ERP系统必须同时实现企业管理的改革。在实施ERP系统时，只是要求系统模拟企业目前的运行状况，仅是原管理方式的计算机化，这是导致ERP系统应用不成功的一个重要原因。因此，企业在实施ERP系统时，必须同时推进管理观念的转变。从某种意义上来说，这是企业成功实施ERP系统最关键的因素。 2企业必须明

35、确自己的需求和实施重点。从整体和战略的高度出发，分析企业同主要竞争对手之间的差异，找出影响企业竞争力的主要因素，弄清这些影响因素能否通过ERP得到解决，企业想通过ERP系统在市场上建立什么样的竞争优势。既要考虑企业今后长远发展，又要分析找出近期企业最迫切需要解决的问题。而对企业可以通过ERP系统解决的问题，也应分清轻重缓急，分阶段实施，制定出总体目标和阶段目标。分析企业现有工作流程在哪些方面未能实现快速响应市场的需求，同实现企业的总体目标有哪些不符，需要进行哪些方面的调整和改革。在考虑ERP软件的具体功能时，要分析企业的生产环境和生产类型，企业的组织形式对软件的要求，企业特点对软件功能的特殊要

36、求。 我国企业实施ERP系统成功率不高的一个重要原因就是在前期没有明确自己的需求和实施重点，许多企业对ERP系统存在误解，没有建立正确的期望值，以为ERP系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题，从而在决定建立ERP系统前，没有对本企业进行需求分析，不清楚企业管理方面存在的问题及这些问题的严重程度，不清楚企业如何通过ERP系统来解决这些问题及企业在管理方面想要达到的目标。 3.ERP系统的实施必须要有管理咨询专家的参与 ERP系统的实施不仅仅是一个IT工程，更是一个管理改造工程。既需要精通软件产品开发的技术专家，也需要精通管理理论、方法和管理实务的管理咨询专家。软件并发商注重的是技术解决方

37、案，而管理咨询专家注重的是管理解决方案，只有两者有机结合，才能推动ERP系统在企业的成功应用。 ERP系统的实施必须要有管理咨询专家为企业提供咨询、指导和帮助。具体地说，企业在准备实施ERP系统之前，需要请管理咨询专家帮助企业进行调研和需求分析，对企业发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断，分析企业最需要什么样的管理和什么样的管理软件，并对企业员工进行管理意识的培训。企业在ERP系统实施过程中，需要请管理咨询专家帮助企业进行业务流程重新设计、组织机构调整及采用一套规范的实施原则和方法对项目实施过程进行严格的组织和管理。 4.软件的选择应以管理人员为主 正确选择系统类型是系统能够发挥足够

38、效用的决定性因素。企业在选择软件时，应当以管理层为主，从企业战略需求出发，将企业自身的实际需求与软件系统进行很好地匹配，从而选择适合自己的ERP系统。但由于许多企业在观念上只是把ERP系统当作一个IT项目，结果在软件选择过程中，都是以技术人员为主而非以管理人员为主，往往过于注重软件的先进性，忽视了企业管理方面的问题及软件与企业的实际需要是否相适合，而且在选择软件时，缺乏明确的整体选择目标和实施期望，没有对不同管理业务需求的重要性进行先后排序，没有较多地从各使用部门出发考虑软件的选择问题，在如何利用ERP系统来解决企业关键业务问题上所花精力较少，从而造成了最终选择软件的不完整配套，给系统的实施带

39、来困难。 5实施队伍的组织必须到位 ERP系统的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，工作量非常大。为确保项目顺利实施首先要在组织上加以落实，即要成立项目领导小组（简称领导小组）和项目实施小组（简称项目小组）。 领导小组主要负责制定计划的优先级、系统总体方案，确定企业管理改革方案，资源的合理配置，重大问题决策及政策的制定，组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组不能解决的问题等。企业一把手应亲自担任领导小组组长，即所谓的“一把手工程”。只有“一把手”亲自主持、参与和指导系统实施，动员全体员工共同参加，才能克服实施中的困难，取得成功。必须指出的是，“一把手工程”并不是“第一把手

40、”挂名，仅仅依靠技术人员来推动系统实施，而是要求企业最高决策者实实在在投入到系统实施过程中。 项目小组具体负责系统的实施。该小组主要由企业内部的管理人员，各主要业务部门的业务骨干、技术人员以及企业外部的专业咨询顾问组成。项目小组组长应由企业高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，从而便于协调各部门在EPR。项目实施中的工作。项目组长不能虚设，他必须全力以赴地投入到ERP系统的实施工作中去，真正负起责任抓项目实施。他的几名关键助手必须脱离原有的工作，百分之百地投入ERP项目实施。 值得注意的是，由于不少企业将ERP系统的实施视为一项技术性工作，因而在实施队伍的组织上存在误区，认为这是技术部门的事

41、，应完全由技术部门负责。项目小组成员主要是技术人员，缺乏相关的管理人员和业务人员，尤其是高级管理人员的参与远远不够，结果造成项目的实施困难重重，难以推动。 6.实施ERP系统需要同时进行企业业务流程重组 ERP系统的信息实现了最小冗余和最大共享，传统的需要几步或几个部门完成的工作，在EPR中利用统一的数据库和集成的信息系统可能一次就可以完成。因此，要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗金和无效的工作环节，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的快速反应能力。 许多企

42、业在实施ERP系统肘，对必须实行业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果造成ERP功能难以全面发挥，也使企业想通过实施ERP系统来提高管理水平和整体素质的目的难以达到。 同时，业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。如果企业不能妥善处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素，这正是ERP系统实施的难处。ERP系统中的物料管理问题今

43、年初，笔者到过南方一家上了国外ERP系统的大型制造厂，了解到该厂目前出现的客户投诉的问题，主要是客户投诉下订单后到货期太长，有的甚至投诉延迟了半年才交货；还有就是到了合同定的交货日期交货时有漏货的现象，据一些客户反映许多工程有漏货的现象，需要重新催工厂补产，导致了最终交货期的延长。 经过调研，笔者认为主要的问题可能是出在SAP系统没有实施好；其中，没有能够做到物料编码的唯一性，是其中一个重要的原因。一般在做生产计划时候，是先查库存此产品有多少然后系统根据库存情况、物料的情况，安排物料的购进和组织生产计划，如果在生产完后，如果发现生产出来的产品并不是客户所需要的产品，那就会造成两个后果，一制造了

44、库存；二不能按时供货给客户。从理论上说，在ERP中，物料代码是物料的标识，是人和计算机使用所有其他数据元素的基础。它主要用于记录在生产活动中运动的物料。生产控制要求每项生产活动和库存变化都记入计算机，由于处理数量很大，物料代码应尽量简短，各个软件规定的位数也不相同，但一般不超过20位。位数过长会增加录入时间且容易出错。物料号的唯一性是最基本的要素。所谓唯一性就是说，同一种物料，不论出现在什么产品上，只能用同一个代码；而不同的物料，那怕有极微小的区别也不得用同一个代码。确定物料号时要考虑所选软件的其它查询功能，若软件可以通过其它代码（如分类码、分组码）查询，在物料号中不必考虑过多的标识因素，以免

45、增加字段长度。企业在数据准备阶段的一项非常重要的工作就是确定物料代码的编码原则和编码方法。多数软件对设定好的物料号不允许轻易变动，如要修改，必须先把所有该物料的记录（如库存、加工单、会计科目等记录中有该项物料时）统统精除干净，这是一件十分麻烦的工作。因此，确定物料号的编码原则要特别慎重，不但要考虑当前的方便，而且要考虑今后发展扩充的需求。但是在手工管理的环境下，人们往往采取如下方案：用开头的两位数字代表产品，然后用两位数字代表规格，再用4位数字代表材料，等等（这家工厂虽然上了SAP R/3但在物料编码上还是沿用了这种方法）。然而，不管初始设计者如何富于远见，随着时间的推移，总会有一些情况出人意

46、料。例如，本来认为第二部分需要用两位数字就够了，现在却需要3位，因此，有含义的物料编码系统很快就失败了。即使在手工管理的环境下，有含义的编码思想也不尽合理。在使用现代计算机系统的环境下，物料代码的功能只是作为“唯一标识符”，而不是描述符。没有理由认为诸如产品及其物料属性的描述如不纳入物料代码，在ERP系统中，物料代码应是无含义的。而在这家工厂中，没有能够做到每项物料有唯一的编码，而且在物料代码中其真正无意义的位数只有三位。在这种情况下，研发部门的新产品不断出来，我想号码会很快不够用了，那时候，只能采用取消早期产品的SAP号，用此号码代替新的物料或产品，这样更增加的出错的几率。一些工厂的管理者还

47、坚持认为，物料的含义可令出错减少，万一前一道工序的员工出错，到出后几道工序的员工手中能够容易发现错误所在，我认为这种观点还是以往的人脑比电脑可靠的想法，实际上，一个设计完善的的ERP系统应该是很容易解决这个问题的。综上所述，在实施ERP之前，一定要重视物料编码的规则，一定要具有前瞻性。这是ERP实施的成功基础。在实施中可以考虑用条形码来配合。 如何选择企业资源计划系统企业资源计划（Enterprise Resource Planning, 简称ERP）系统作为一种成熟的信息技术系统，能够提升企业的运营效率、增强信息的集成性、实时性，提升企业的竞争力，因而对于很多企业而言，上不上ERP已经不是问

48、题，关键是何时上、如何上的问题。但如果企业一旦决定上马ERP项目，第一个头疼的问题就是：如何选择适合自己的ERP系统软件？面对市场上各式各样的IT软件供应商，几乎让人眼花缭乱、目不暇接。即使业内行家想区分处于同一阵营中的若干个软件也不是一件易事，对于大部分缺乏专业知识的企业而言，想选择一款适合自己的软件确实是一件痛苦的差使，但企业无法回避这个问题。ERP系统选择是否得当，对于企业具有重要影响。 一方面，购买ERP系统对任何企业而言都是一笔不小的投资，动则几十万、上百万，甚至以千万计，选择不当，会有巨大的投资浪费；同时，ERP软件上马以后，会直接关系到企业目前和长远的业务发展，选择不当，其后果不堪想象。因为ERP软件选择和实施不当导致系统失败、甚至企业陷入困境的例子并不罕见。 另一方面，软件的选择已经成为影响IT应用项目成败最重要的因素之一。据赛迪网（CCID）一次调查显示，在IT应用不成功的案例中，因软件选择不当而失败的比例高达67%。俗话说：好的开始是成功的一半。正确的选型是成功的重要条件，而选型不当则可能埋下失败的种子。 那么，如何才能从琳琅满目的产品中选择最适合自己的软件系统呢？根据笔者在企业信息化建设和服务方面的经验，笔者认为，企业在选择企业资源计划软件