企业团队管理透过华为看创业型团队管理与建设.docx

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1、企业团队管理透过华为看创业型团队管理与建设 企业团队管理 透过华为看创业型团队的管理与建设 目 录 摘 要 3 第1章 绪 论 4 1.1 探讨目的 4 1.2 探讨现状与意义 4 第2章 企业团队管理的概述 5 2.1 什么是团队管理 5 2.2 团队管理的重要性 5 2.3 团队的组建与发展 5 2.4 团队的细化与协作 6 第3章 高效率团队的建设 7 3.1 企业文化的统一性 7 3.2 团队目标的明确性 7 3.3 团队有效的执行力 8 3.4 个人与团队的关系 9 第4章 团队管理中常见问题 10 4.1 团队目标未能达成出现的冲突 10 4.2 个人与团队规章出现剧烈冲突 10

2、4.3 管理与执行出现不行调和冲突 11 4.4 缺乏长期有效的激励嘉奖机制 11 4.5 管理者深陷误区不对自我调整 11 4.6 外部压力导致内部凝合力崩溃 12 4.7 成为管理者我就是自由自在的 12 第5章 组建高效团队的建议 13 5.1 沟通与沟通的艺术 13 5.2 看法与实力的选择 13 5.3 规则制定时的倾听 13 5.4 建立好的激励机制 14 5.5 个人实力成长安排 14 5.6 提高企业的亲和力 14 5.7 卓越精彩的领导者 14 5.8 胜利不是个人的事 15 结 论 16 参 考 文 献 17 致 谢 18 摘 要 现代企业的胜利并不是偶然性，这其中必定不会

3、缺少了团队的贡献，无论中小企业还是大型企业，都须要一个稳定的团队。团队，顾名思义就是由每一位员工以及管理者组成的一个团体。众所周知，一个优秀的团队将助力企业快速发展。团队是否优秀并不在于他的人员有多少，而是在于团队管理做得是否优秀。那么，怎么样才能拥有一个优秀的团队？所以，团队管理睬是企业今后特别须要重视的一个方向，企业能否发觉员工的优点并加以引导，主动支持员工参加及相互合作，对团队的发展进行长期规划，这些都是干脆影响着企业的长远发展。 此文将结合相关文献以及我自己的工作阅历，分析团队管理的重要性以及组建高效率团队方法的可行性，对常规问题进行分析并提出有效的团队管理的建设措施。创业期的企业无法

4、拥有向成熟企业一般拥有许多的资源及更加成熟的方案，创业初期的企业在发展过程中面不仅仅是业务扩张、资金短缺、技术学问水平匮乏，他们遇到的更多问题往往是管理带来的问题，规章制度、管理学问差、团队不稳定、企业文化建设、目标制定等，是这些问题给企业的发展带来最为干脆的影响和制约，这些客观因素的出现，我们是无法躲避必需干脆面对的，因为这些问题是会给企业的长期发展带来各种各样的影响。本论文共分四部分。第一部分，企业团队管理概述。其次部分对高效企业团队建立提出的建议。第三部分，企业管理中常见的问题，并对其问题提出针对性的解决方案。第四部分，对初创期的企业在管理问题就提出有效建议。 关键词：团队 管理 问题

5、建议 解决方案 第1章 绪 论 1.1 探讨目的 从1988年华为公司的成立到今日止，华为公司即将迎来三十周年，一代代华为人的努力，让华为从一个静默无闻的民营小公司，到现在一跃超过爱立信成为运营商网络业务的龙头，华为销售收入超过爱立信的三倍。在前辈爱立信的面年，如今华为已经是站在巨人的头上，让爱立信高不行攀。人们一说到华为，就联想起任正非，他的华为战胜了国外的通信巨头，可是，这一切仅仅是任正非他自己一个人的功劳么？这确定不是的。 1.2 探讨现状与意义 军人出身的任正非让公司团队形成了强大的凝合力。或许，也可以说是任正非个人对团队管理的优秀实力，超过大家对其的认知。当华为从一个小小的民营公司到

6、如今成为民族傲慢的优秀企业，这是任正非的胜利。但是我认为，这最大的胜利，是他背后和他一起打拼的团队的胜利。华为在胜利以后，人们常问一个问题“为什么华为不上市”，我觉得这是因为华为的股份结构，在创业初期稀释的厉害，导致任正非的股权较少，假如上市以后，极有可能导致公司缺失凝合力和限制权，所以团队选择了不上市，或许这是最大的缘由。我从华为公司的成长历史中见识到，他们的团队如何从平凡到宏大的蜕变。华为在创建的初期，任正非给华为带来的是：高效率、高压力、高工资。任正非认为，高工资是高效率和高压力的基础。但是，其他同期的公司并不是这样的，很多创业者一味地压缩人工成本，但是却没有能够在后期存活下来。可见，华

7、为初期的阅历，很值得我们学习。我深信，公司的胜利，是离不开个人与团队的贡献，同时我坚信，再优秀的管理者，离开了团队的支持也不会胜利。个人的胜利恒久是和优秀的团队一起前行。优秀的管理者会打造出属于自己的团队。所以，我认为企业追求持续成长的同时要想保证利润要持续增长，企业就必需推动团队的进步。只有团队持续成长和进步，企业才能得到更多的利润。要想让团队不断的进步和壮大，企业就要推动工作中的各个团队成为“高效团队”。“高效团队”是个人、团队和企业平衡发展的焦点。我将会在本课题中，结合自己的工作阅历，以及其他优秀的书籍进行相关探讨。 第2章 企业团队管理的概述 2.1 什么是团队管理 团队是指由成员和管

8、理者组成的群体。而什么是团队管理呢？充分利用团队内成员的学问、专长和技能来提高工作效率，最终达成预期目标的就是团队管理的核心。而高水平的团队管理是能够提高员工的主动性、参加性及归属感，在现代企业的发展中日益受到欢迎。因此，在这个基础上产生了企业团队管理的概念。 2.2 团队管理的重要性 团队中拥有着各种各样的人才，团员的学问、生活背景、技能、专长以及行为习惯等等，都是不尽相同。怎么样把每个成员的专长融合在一起，激励成员参加及相互合作，致力于组织发展。假如，当团队成员在完成自己工作任务时，遇到无法解决的困难的时候，这时其他成员在为你供应了肯定的帮助时，这就是团队所带来的力气。它的最大特点是“1+

9、1>2”，并且相互合作。在现在快速发展，竞争激烈的今日，工作困难程度越来越困难以及要求的越来越精细。很多工作很难靠个人的力气来完成，所以，这就须要团队合作。但是，一个优秀的团队能够节约更多的成本，无论是时间、人力还是资源等等，因此，团队管理的重要性日益凸显。胜利的领导者擅长建立各种不同功能性的团队。优秀的团队，可以最大程度的激发成员潜能、削减问题、增进成员组织认同、提升组织效率与效能。2.3 团队的组建与发展 胜利，须要天时地利人和，而一个优秀团队的组建则须要的条件更多。任正非说过这么一句话：“以远大的目标规划产品的战略发展。”而我认为这是团队管理者须要第一个意识到的理念。当我们团队拥有

10、了目标和方向，那么就不会像无头苍蝇一般乱撞。团队创建初期，就应当给自己和团队定下一个长远的目标。在向目标前进的同时，不断的修正方向。因为，每一个人的工作都须要依靠目标的引领。执行力的形成，这往往确定着一个团队的长远发展，当从上到下的吩咐无法很好的执行时，那么这是很严峻的“事故”。与此同时，一个企业的文化往往在这个时候就已经渐渐形成。因为，领导者与团队成员在执行过程中发生的碰撞，企业文化的是否统一，看法是否较为融洽，会很大程度影响以后团队的稳定性。我认为，团队的形成和发展可以分为四个不同的阶段，这四个阶段各有自己的特点，他相当于团队的生命周期，这是客观存在的。第一点：创建期，其次点：磨合期,第三

11、点：凝合期，第四点：整合期。在这四个阶段期间，团队会经验各种各样不怜悯况的问题出现。例如：人员变动、目标调整、资金缺乏以及团队看法不统一等等，这都会对团队产生重大影响。无论团队是身处在什么样的阶段，团队的领导者都必需干脆面对这些问题，让自己的团队随时处于目标明确的道路上。而不会处于失控的状态。团队在组建时，只要做好以下几点，就可以预见这支团队的胜利的。对团队后期的发展也会有极大的帮助。（1）团队目标的确定，目标的确定是可以让团队走向正轨，不会长期处于无目标状态，也不会让团队偏离轨道。但是要留意目标的刚好调整。（2）团队文化的形成，一个统一的团队文化，可以让成员对团队产生归属感。（3）规章制度的

12、制定，一个民主化的规章制定，可以使团队长期处于公允、公正、人性化的环境。促使团队凝合力持续增长。2.4 团队的细化与协作 当企业成长到肯定的时期，那么原先仅有的团队将远远无法胜任。此时，将大的团队分解细化，去重新组建成更多小而且具有专业性的团队，这是很有必要的事情。在现在的大型企业中，会创建以下常见的团队： （1）管理团队：通过推断、整合来协调指导公司整体层次的事物，以帮助公司提高业绩和竞争实力。（2）工作团队：长期稳定的成员，很好的执行管理层下发的任务。（3）项目团队：在不同时期，临时组建的团队。须要大量学问、推断和技术应用的技术，是为了更好的将任务完成，或者是完成新产品开发等等。这种团队具

13、有时间周期性。（4）并行团队：跨部门人员组成。除正常工作范围外的任务而组建的团队。相互帮助。这不仅仅应当是团队内部所注意的，也应当适用于团队之间在合作的时候很重要的一个环节。当然，这其中须要的不仅仅是管理者或者是协调者的事情。华为的团队合作，在业界内外都享有很高的赞美度。华为所推崇的文化，是“狼”文化，包涵、协作、信任、团队作战，团队内部排斥猜疑和计较。当然，这其中离不开团队创建人任正非，正是因为他不同于他人的领导实力，让华为拥有了属于自己的团队合作文化。很明显，除开任正非的功劳以外，这和他们自己制定规则约束也是密不行分的。” 团队合作的实力已经成为职业人士所必需具备的一项基本实力。强调团结，

14、根本缘由是在强调互助协作。团队协作是一切事业胜利的基础，尤其在科技快速发展，分工精细，每项工作的完成都离不开团队相互协作。第3章 高效率团队的建设 3.1 企业文化的统一性 何谓企业文化?众说纷纭，仁者见仁，智者见智。而任正非的华为公司，从管理层到执行者都很认同“狼”的精神，认为这种精神是华为人应当学习的。华为人明白向“狼”学习什么。任正非说：狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲乏的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必需具备狼的这三个特性。作为最重要的团队建设之一。向狼学习时，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗

15、精神。狼能够战胜比自己强大的对手，缘由只有一个：团结。同样，团结的华为人战胜了比自己更加强大的对手，这是因为华为员工从上到下一样认同“狼”文化，让企业文化长期是统一的。现在，中国几乎每个企业都在大谈自己的企业文化，叫嚷着自己的企业文化是多么的好。但是，在国内真正理解企业文化并仔细实施下去的企业并不多，大多数是照本宣科式的内容。但华为却是真正明白并建立了自己的企业文化，让“狼”文化成为华为的一个不行缺少的东西。团结，奉献，学习，创新，收获与公允，可以用这样的几个词语来概括完华为的企业文化。而且，华为人始终坚持着这么一个优点：脚踏实地。在华为内部中，企业文化不仅是口号，而是须要付出实际的行动。如何

16、让自己公司的文化始终能够传承下去，这是个值得我们思索的问题，那么华为是怎样做到让他们的“狼性”文化传承下去的呢？选择“良才”，是华为公司选择的解决方案。华为深知，当团队的每一位成员都认同自己所在企业的文化时，那么团队所迸发出来的的力气是无穷的。假如，企业中的成员，对公司文化的不认同、不待见，很简单出现各种各样的问题。执行力下降，团队不和等等问题都很简单出现。由此可见，企业文化的统一性是很有必要的。3.2 团队目标的明确性 盲目而混乱，不清晰自己想要干什么，做些什么，每天就是按时完成自己的工作任务，也不清晰自己工作内容的目的和意义在哪儿。这种常见的固化思维，经常出现在各种团队成员中。或许初期并不

17、会对整个团队产生什么不好的影响，而且可能会出现让管理者感觉到特别满足的工作状态。其实，这是会特别影响个人的工作状态和工作效率。越久就越会出现出懒散、消极、被动以及死气沉沉的工作方式等等，这些状况的出现会让管理者感到管理困难。华为公司在目前来看，是国内少有的、精彩的的企业之一，当然在创立公司的初期，华为在发展的过程中也遇到了很多不同的问题在，其中有一个很大的问题就是他们的业绩常常无法达不到预期目标，甚至很多时候工作结果与预期目标相差甚远，这种状况的出现给当时的任正非带来了很大的困扰，因为这给华为以后的发展带来了相当严峻的危机。华为人很努力工作，而且加班加点是特别常见的，这些都是家喻户晓的事情。可

18、是在后期，当结果与付出不成正比的时候，管理层在深化调查时，发觉问题超出了他们的想象，他们对此感到很惊异。原来，华为人在前期的时候，大多数都仅仅是坚决的执行了指令，他们在接收到下达的任务以后，经常都是埋头苦干，从来不会花一点点的时间来思索下自己的工作目标，这种状况的出现，导致很多执行者在只完成自己工作的时候，不会清楚的明白自己该如何合理的完成任务，也不清晰自己应当做到如何把握做到最合适的点。这种毫无头绪的工作方式，确定是导致了各种各样的工作问题。更有甚者会出现选择错误的工作方案，而绝大数的员工在混乱的过程中擅自变更目标。后来，任正非确定召开座谈会，让全体员工进行自我反省，在强化团队工作意识的同时

19、，帮助他们建立和完善自己的工作目标，每个人在工作前都必需供应明确的工作目标以及完整的工作安排。在团队全部成员明确以后，团队的工作效率得到了快速的提升，从而让公司根据预期的目标不断前进。或许，这里能够让我们明白，很多时候，勤奋以及努力并不肯定就可以把自己的工作做好，长期的加班以及压缩自己的个人休息时间，可能并不会带来应当有的工作效率。其实，这就是目标没有明确带来的后果。只有当员工真正忙对了方向，那么才会最大程度的提高自己的工作效率。华为在培训员工的时候，会要求每个员工都明白五个要点：做什么，如何做，做多少，在哪儿做，为什么做。这是做好工作的五个前提。这五点是具有很强的指向性和引导性。假如没有目标

20、和方向，那么就是混乱的工作状态。无论员工怎么努力，多么的勤奋，都很难会获得胜利。所以，无论是企业、团队或者个人，不应当投入工作之后才起先制定目标，而须要先制定目标再进行工作，因为每个人的工作都须要依靠目标来引领。3.3 团队有效的执行力 执行力等于生产力，这是自古不变的生存法则。何谓执行力呢？专注、认同、高效、创新。这四个因素，是很好的概括和总结了执行力。专注：当团队成员在工作时，一次只做一件事，只有这样才会在工作中一心一意的完成当前工作，假如事情在同时下达，那么员工确定不会全部身心用上去，那么这样出来的作品不会是完备的。因为，员工随时在为了其他事情而分心。但是，专注并不是代表可以奢侈不必要的

21、时间。认同：员工对自己工作岗位的认同，就如同企业文化对团队的重要性一样。当员工内心对自己手上的工作感到焦虑，无法让员工快速进入“兴奋”状态，久而久之会让员工的内心产生不开心感，从而影响工作，导致团队的执行力下降。 高效：高效是全部管理层对团队的的根本要求，只有当团队的效率达到最大的发挥，才会得到想要的生产力。而生产力带来的是干脆的经济效益。 创新：当员工在工作中能够对自己的工作方法进行改进，才会更好的面对竞争对手的攻击。提高创新实力和应变实力，是团队矗立行业中的唯一方法。 任正非认为，专注是执行力的重点，他认为只有把有限的精力放在重要的工作点上，才会让员工的工作技能得到最快速的提升。同时，任正

22、非在对华为的战略规划时，也同样要求公司在业务方面做到专注。3.4 个人与团队的关系 何谓团队，简洁说来是为了共同的目标而组成两个或者以上的群体，这就是团队。无论是怎样的团队，团队当中都会出现不同性格的成员，因为个体是独立存在的，所以是不行能全部相同。内向、外向、活泼、宁静等等，每个人都是不尽相同。每个人都有着其他成员无法替代的优势和特长，当然也都会有自己的弱点和短处。管理者要做到的是，依据工作的实际状况，要合理的让不同性格的成员融合在一起，优势与弱势做到相结合，让团队保持最有活力，这样才能让团队的整体组合发挥出最佳的效应。当拥有良好的成员关系时“1+12”，假如团队长期拥有无法调解的问题时，团

23、队会出现“1+12”的状况。同时，要让大家明白，每个人与团队的利益是捆绑在一起的，只有大家共同担当起团队的责任，才能让利益最大化。假如，每个人都说责任是他人的，那么又是谁来担当这个责任呢？就如第一章绪论中说到的一样，任正非的胜利，并不是他一个人的胜利，而是整个团队的胜利，只有团队胜利了，那么最优秀的人才会取得最大的胜利。因为，个人的的胜利是建立在团队的基础之上。“九层之台，起于累土”，这是春秋时期，楚国的李耳在老子中写到的，比方欲成大事，须从基础做起。同样，团队的胜利，是离不开每个人的奉献。 第4章 团队管理中常见问题 4.1 团队目标未能达成出现的冲突 成长，注定要经验摔倒。同样，团队在成长

24、的过程中，也会经验各种各样的问题与困难。当团队在定下的目标未能达到想要的收获时，这时候往往会有各种不同的看法出现。虽然，团队能够在各种看法中得到最好的解决问题方案，但是过多的看法和争吵，这往往最终会导致出现一个“输赢”的问题，从而带来了不行避开的争吵,导致最终出现的并不是解决问题，而是出现了冲突。团队中出现争吵虽然带来了开放，但是也带来冲突。我们该如何解决这种冲突？或许，以下几点，可以给团队冲突带来调和的机会。 （1）调整工作目标，管理层在从新制定目标的时候，肯定要留意，不能盲目的追求不切实际的追求高大上，一切都是事实求是，并且时刻关注自己修改过后的目标并负责究竟。任正非曾经多次承认：“我没有

25、思索什么远大的志向，我正在思索的不过是将来两年我要做什么，怎么做。”可见，对他而言，这个两年目标事实上就是一个比较切合实际的安排，也是比较简单限制和实现的。而创业型团队，对时间和目标安排，须要的就是应当更加的精确和可控。（2）在出现不同的看法时，决策者应当更多的倾听和包涵，首先要让团队的成员知道团队的开放与包涵，允很多种看法的出现与存在。因为，当成员提出不同的建议时，他内心并不是想引起冲突，而是希望解决问题。此时，管理层须要做的是，即激励成员之间的沟通，也要尽量削减冲突，避开团队关系因此受到损害。在此时形成团队文化的多样性，不同的看法和观点得到确定，从而激发团队之间相互激励和支持的文化。（3）

26、管理者在问题出现时，应当快速的选择，在解决问题中形成管理者的权威，同时让团队成员试着解决问题，避开后期成员对团队缺乏信任感。4.2 个人与团队规章出现剧烈冲突 团队的规章制度，是团队管理中很重要的一环，每个团队在创立之初都会第一时间制定。但是，在现实中，很多团队管理者在制定的时候，制定的并不科学，难以执行，也极大程度减弱了制度在团队成员心中的形象。导致团队的制度成为了一种摆设。当后期管理者想依靠规章制度来约束成员的时候，往往会出现执行困难，导致成员与规章制度出现剧烈冲突，严峻的会导致团队的人心涣散，甚至出现成员集体离职的状况。那么，我们应当怎么样才能避开这种状况的发生呢？我们在制定规章制度的时

27、候，应当更多的考虑广阔成员共同认可的价值体系和制度体系。以制度和文化凝合人心。在做好以下几点，可以将个人与团队规章出现冲突的风险降到最低。（1）规章制度的民主化程度：规章在制定的时候应当公开接受成员的看法。管理者假如只是颁布了自己认可的规章，没有去创建和营造一种目标导向的参加氛围，让团队成员发表出自己的建议和想法。这种规章制度的不民主性，后期是将出现不是自动而是被动的执行，使团队和谐度降低。（2）没有建立反馈和刚好修改的机制：当制度在出来以后，假如没有调查、评估和检讨；当执行者有了建议或者看法时，无法反馈或不敢反馈。这会导致制定者不能刚好了解团队成员的真实状况。（3）规章制度的不公允性：制定者

28、在制定规章的时候，应当保持着公允公正的心态去制定，不能偏袒任何一个部门。（4）规章的不够人性化：当不人性化的制度出现时，团队成员没有愉悦的心情，只会感觉自己是一个被约束、被管理、被提防的对象。长期以往，将会使团队成员没有归属感。4.3 管理与执行出现不行调和冲突 当管理者与执行者在因为一件事出现争吵的时候，往往这让管理者感到很犯难，不知道该如何解决这种问题，导致后期出现严峻的冲突。但是，任正非曾经说过这么一句话：“不听从安排就是麻雀，就是小奋斗者。你还把他当鸿雁配股？这就是干部管理错误。”从这里我们不难看出任正非对此的看法。有的人认为军人出身的任正非身上有着巴顿将军的影子，正是他一手将华为公司

29、打造成一支纪律严明的队伍。在管理方面，任正非始终坚持上级管理下级、下级无条件听从上级的理念，他觉得在一个公司里，这种权利的平衡不应当被打破。军队里常说，下级有权对上级的吩咐产生质疑，但是没有权利拒绝执行任务，同样的道理，听从与执行上级的吩咐，是一个员工最至少的职业道德和职业素养，华为公司也始终坚持这种传统。所以，在管理与执行出现冲突时，执行者应当先接受任务，在任务完成的过程中进行实践，如有不对在反馈给上级做出相应的调整。4.4 缺乏长期有效的激励嘉奖机制 很多公司在大谈事业心、价值观和企业文化的时候，在相关的工资、福利、奖金、股份以及晋升等等却很少提及，甚至避而不谈。虽然这样最大程度的节约了人

30、力成本，可是却为公司长远的发展埋下了高风险。当员工的实力与薪酬不能成正比的时候，后果是自不待言的。员工在对公司没有归属感，认为这个公司是随时可以离开的地方，也不会对工作的有那么的高效率。而管理层会认为，我付出了这么多，却得不到应有的酬劳，导致效率下降，对员工的管理松懈。久而久之，员工越来越不受管理，管理层也无法在高效的管理，不思进取的人越来越多，导致公司的效率越来越差，形成死循环。人事部不断的招人，不断的有人离职。长期下去，就算是后期的改革也会很难招到高技术的人才和优秀的管理层。4.5 管理者深陷误区不对自我调整 管理层就是没有缺点的吗？这很明显并不是的。企业中，很多管理者经常出现错误的观点和

31、做法，但是他们并没有自己相识到这样是错误的，并不会对自己进行检讨。管理者通常出现以下四点误区： （1）管理者和员工都不清晰该职位的工作职责和内容是什么。（2）管理者不了解员工在做什么，对员工产生猜忌。（3）没有自我指责自我反省的精神，无法刚好找出自己工作中的缺点和不足 （4）工作目标和内容不切实际，让员工产生挫折感。4.6 外部压力导致内部凝合力崩溃 很多优秀的团队在后期的解散，都与团队凝合力崩溃有很大的关系，而团队内部缘由都很简单发觉，例如：管理层的错误管理，利益安排的不合理，没有公允公正的环境等等。可是外部压力产生的压力却不是那么简单的被发觉，例如:长期的业绩压力、竞争对手的离间以及技能人

32、才被猎头挖走等等，是团队管理层须要时时关注的问题。4.7 成为管理者我就是自由自在的 人们认为拥有领导力就等于管理者，同样也会有很多的人认为在他成为管理者以后，就可以拥有更多的自由，与此同时，很多人认为管理者是能够解决之前他们无法解决的工作和事业难题。可是想想，身居高位就能够解决这些问题么？管理者就是灵丹妙药吗？这确定不是的，人们对领导力的理解是存在误区的。我经常在工作中听到很多这样的声音，假如我是领导，那我的管理方法会更精彩。假如我是企业的高层，我就能够高枕无忧、自由自在以及想要的自由。可是，有没有思索过，随着你的职位越来越高，那么你在工作中须要担当的责任和义务也就会增加。同时，你会发觉你肩

33、上的责任比你手中的权利增长的更快一些。职位不断的提高，团队成员对你的期望值就随之上升，你应当把这些状况考虑进去，让你做出决策的时候，你能够担当起这些权利所带来的责任和压力吗？ 例如，当你从员工晋升为部门经理的时候，那么对你有要求的人，只会增加不会削减，因为你要通其他的部门团队进行沟通与合作，但不同团队之间都有着自己的沟通方式和工作方法。其实，你的自由度只会有减无增。 第5章 组建高效团队的建议 5.1 沟通与沟通的艺术 沟通，是团队合作的基础。大多数人把团队成员互动过程中的沟通看作是天经地义的事情。然而，成员之间的沟通经常出现偏差和误会，沟通的是否良好，是影响着整个团队的工作进度。沟通失败，带

34、来的经常是工作效率低下，但是却经常让管理者认为是团队的执行实力差。只有沟通的顺当，才会让工作做到流畅。但是如何做到良好的团队沟通与沟通呢？以下几点可以作为参考： （1）让成员学会选择性说“不”，不在工作期间帮忙。 （2）建立健全顺畅的沟通机制，激励管理层与员工之间进行沟通与沟通 （3）养成良好的汇报习惯，比如：刚好汇报、主动汇报、实事求是、目的性明确和突出重点等等。以及在汇报时应选择合理的方式，口头汇报、书面汇报、电话沟通、网络等方式。分清晰轻重缓急。（4）员工在接受管理层布置的工作任务时，应当仔细倾听、把握重点、专心理解、主动回应及再次确认。这样能够最大程度的避开，错误理解或者是片面理解，导

35、致须要多次与管理层确认，增加不必要的时间。（5）同事之间，请不要吝惜你的喝彩声。5.2 看法与实力的选择 “一屋不扫，何以扫天下”这句话的原文并非如此，其真正的原文是:“一室之不治，何以天下家国为?“-习惯说刘蓉(清)，在现在的工作团队中，往往刚步入社会的青年简单犯这种相识错误。不情愿从基层动身，从小事做起，而是认为可以自己可以独挡一面，在重要的岗位上做出一番大事业。但是，机会往往却留给了兢兢业业、脚踏实地做事的员工。在华为疯狂扩张的年头，华为人也始终坚持脚踏实地的工作，而且华为在聘请人才的时候，有一个惯例，那就是“名牌学校的前几名学生华为不要”，华为深知前几名学生的学问储备丰富，实力也较强，

36、但是这类学生简单自视甚高，有自大情节和自恋倾向，喜爱以自我为中心，难以从小事、基层做起。华为在看法与实力做选择的时候，选择了看法，华为人更加认可任正非的那句话：“机会偏爱于踏踏实实的工作者。” 5.3 规则制定时的倾听 公司在建立组建时，规章制度的制定，是很重要的一环。虽然任何公司在一起先并不会有完备的规章制度。但是，一个符合自己团队和公司的制度，如若在制定阶段时，就考虑到广阔成员共同认可的价值体系和制度体系是很有必要的。也会让公司后期在抓管理的时候，更加简单得到团队成员的认可。管理层在制定规章制定的时候，应当公开接受全体成员的建议。这样的好处是可以让制度更加的公允出现。在制定规章制度的时候切

37、勿出现堂而皇之的条文，让企业的制度形同虚设，不切实际。应当要尽量保证合理、公允、稳定和刚好调整。5.4 建立好的激励机制 华为，从创立之初就大谈高工资是推动高效率、高压力的核心动力。任正非也不止一次的说过：“华为之所以不断壮大，就是为了挣更多的钱”。很多人不理解，任正非为什么会把钱干脆拿到桌面上来谈论。其实，不论对于谁来说，金钱恒久是工作最值得考虑的因素。只有让员工内心充溢对金钱的渴望，对高收入、高工资充溢期盼，这样才能激发员工内心的奋斗欲望，员工才会始终为了更高的目标而奋斗。而如何保持对钱的饥饿感，这就须要良好的激励机制才行，让工作实力与金钱划上等号。并建立好淘汰机制，让员工充溢危机意识，提

38、倡能者上庸者下，不能让懒散和危机意识淡薄成为企业发展的阻碍。5.5 个人实力成长安排 一个团队，不管其目标是怎样的崇高远大，但是要将目标变成现实，在竞争中获得良好的生存与发展，团队成员必需具备将目标变成现实的实力。因为，全部的一切都是做出来的，并非是说出来的。个人实力是创建价值的基础，学问、技能并不是一成不变，在现在快速发展的时代，你赖以生存的技能在时间面前也会渐渐变得落后。优秀的企业团队，也是应当要求每位成员持续进步、努力学习新学问。但是提升员工实力的成长无疑是一项系统工程，我们应当坚持一些基本原则。（1）保证培训活动的持续性 （2）要有针对性的提升员工专业学问 （3）敬重特性，让员工保持自

39、己的多样性。（4）帮助员工制定属于自己的职业规划。5.6 提高企业的亲和力 亲和力，这是一个无法让我想到用怎么词汇来形容的词语。对于个人来说，让他人对你感到很有亲近感，或许，这就是个人的亲和力。假如往大了说，就是一个人在团队中的影响实力。当把亲和力放在企业上来说，那么亲和力越高的企业，那么企业的内部和外在影响力都是极高的，对内，同事之间、领导与下属、领导与领导之间是会比较融洽的存在，这不仅仅会给企业在发展的过程中增加无形的助力，也会让企业员工在潜移默化中增加凝合力。对外，企业的形象大大提升，而客户在产品同样品质的状况时，客户对公司的好感度的凹凸，干脆影响着客户的选择。和客户专心沟通，专心交挚友

40、，客户在与你产生了亲近感时,在接受你这个人的时候,那么就会简单接受和喜爱你的产品。同理，企业亲和力越高，那么大家就是越倾向于哪家公司。如何提高企业的亲和力呢？第一，增加企业管理。其次，提高沟通艺术。第三，加强企业文化建设。5.7 卓越精彩的领导者 领导者，顾名思义就是肩负着带领团队前进的人。那么，当在成为团队领导者之前，我们是不是可以让每个人都成为精彩的领导者。是的，我们可以做到，“领导你自己”。这是成为领导者的起步点，假如你连自己都无法调动起来，让自己做到，那么你又怎么能让别人信服于你，成为团队的领导者呢？所以，我们应当学会：限制你的心情、管理你的时间、管理优先次序、管理你的言论。假如无法管

41、好自己，那么他人就更没有听从于你领导的理由，更加无法成为卓越精彩的领导者。5.8 胜利不是个人的事 企业的胜利，并不是一个人的事情，而在于背后的三个关键点即管理者、团队和员工这三点。华为的最高管理者是任正非，在许多人眼里华为等于任正非，这是任正非的胜利，可是，任正非是在团队的胜利基础之上脱颖而出的。所以我认为华为的胜利，是属于任正非、管理团队以及和他一起打拼的员工。可见，一个企业的胜利，缺少了任何一环都是不行行的。领导者+管理层+执行者才能让一个企业在大浪淘沙中矗立不倒。 结 论 21世纪，企业团队的管理与建设早已经深化到创业初期的企业，得到初创企业的重视。本文，结合肯定的书籍、文献结合华为公

42、司的管理阅历和模式，对企业在对团队管理中得出了一些明确的观点，以及管理中出现以及可能遇见的问题，进行针对性的分析，从而供应较为专业的改善建议。 首先，应当让企业文化开放而统一；其次，在确定目标时应当明确，同时让成员发挥自己的优势，激励成员相互合作，致力于团队发展。重点在于，初期在设计团队管理模式时要依据当前企业的发展须要及状况，在保证员工的工作环境和内容的同时，团队的管理应当依据当前状况刚好调整。另外，企业在为员工供应良好的团队管理模式的同时，要注意员工的成长和文化的培育。通过学习，我加深了对团队管理的理解，明确了影响团队管理模式设计的各种因素。本文得出的相关论点，主要是依据华为公司的某些状况

43、为企业提出的团队管理的建议和解决方案。结合目前得出的论点，本文对团队管理的探讨在理论上仍有所欠缺和不足，尤其是对想快速提高的创业企业而言，由于受企业发呈现状与员工个人工作状况的制约，团队管理模式处于起步阶段，对团队管理模式的相识也有所缺乏，在实际运用过程中可能会出现不适用的状况。当然方案的详细效果还有赖于后期的结果反馈。由于受论文写作时间的限制，本文有些论点尚未起先实施，因此其效果还需进一步考证。 参 考 文 献 1黄继伟.华为工作法.北京:中国华侨出版社，2016 2王成荣.企业文化大视野.北京：人们出版社，2004 3美.汤普森.创建团队.北京：中国人民高校出版社，2007 4余世雄.黄埔团队课.北京：北京工业高校出版社，2011 5范爱民.精细化管理.北京：中国纺织出版社，2005 6美.麦克斯维尔.中层领导力：西点军校和哈佛高校共同讲授的领导力教程.南京：江苏凤凰文艺出版社，2015