HP供应链风险管理hjz.docx

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1、M1112095 数据模型与决策日期：2011-10-13演讲人：表现： 数据、模型与决策HP供应链链风险管管理案例例分析小 组 成成 员： 姓 名：徐徐渥明 学 号：姓 名：李李天灏 学学 号：姓名： 顾顾巍 学 号：姓名：林立立 学 号：姓名：郁佳佳平 学 号：一概述2二案例背背景2三HP面面临的问问题4四分析过过程41. 目标标分析42. PRRM框架架53. 测量量不确定定性64. 运用用框架性性合同形形式管理理风险75. HPP风险合合同估价分分析86. 敏感感性分析析9五PRMM业务流流程101. PRRM方法法学102. PRRM框架架11六. 应用用PRMM的益处处12七结论1

2、3HP供应链链风险管管理案例例分析一 概述2000年年惠普公公司面临临了一次次供应链链危机。由由于迅猛猛发展的的移动电电话制造造商们大大量使用用闪存，原原本使用用于打印印机里面面的数量量就明显显不够，惠惠普公司司无法获获得充足足供应来来满足利利润颇丰丰的打印印机生产产需求。公公司无法法按计划划生产出出大约2250，0000台打印印机，这这意味着着高达几几千万美美元收入入损失。为为了确保保闪存的的供应量量，惠普普公司被被迫和供供应商签签订了为为期三年年的合同同，合同同中规定定了固定定供应数数量和恒恒定价格格。别忘忘了，闪闪存市场场可是一一个高度度动荡的的市场，价价格差异异变化很很大。这次次危机促

3、促使了惠惠普公司司建立了了评估和和管理供供应链危危机的框框架，取取名为采采购风险险管理框框架（PProccureemenntRisskMannageemennt简简称PRRM）。该该框架涵涵盖了相相关流程程和技术术，运用用于公司司内部许许多业务务部门，每每年涉及及的费用用支出为为5600亿美元元上下。由由于PRRM的实实施，迄迄今为止止已为公公司节省省了1亿多美美元。二案例背背景这次建立风风险管理理解决方方案的任任务落到到了由VVenuuNaagilli牵头头的研究究小组身身上，他他本人也也是惠普普公司著著名的技技术专家家。Naagilli表示示：“我们启启动时第第一件事事就是研研究其它它制造

4、厂厂商是如如何管理理供应链链风险的的。令我我们大吃吃一惊的的是，我我们发现现几乎没没有任何何制造厂厂设立了了相关完完善的流流程。”图一.风险险管理失失控案例例图中显示了了几个著著名的IIT厂商商，因为为价格，需需求或者者可用性性风险所所造成的的损失。例例如， 20004年，戴尔公司由于内存价格使得收入下降, 导致股价降低了3%。2001年，思科公司因为快速疲软的需求以及相应的固定供货合同造成了25亿美元的损失。该研究小组组发现，正正是由于于供应链链风险导导致了许许多厂商商收入损损失和股股东价值值下滑。惠惠普公司司是许多多电脑零零部件的的大型购购买方，其其中包括括存储芯芯片、硬硬盘，LLCD屏屏

5、幕。购购买量巨巨大，这这一方面面意味着着本公司司的采购购实力，另另一方面面也意味味着庞大大的风险险。就成成本和可可获得性性而言，高高科技产产品一直直处于动动态变动动之中，价价格随时时间波动动的趋势势非常明明显。同同时高科科技产品品的生命命周期非非常短，特特别是电电脑市场场需求变变化可谓谓是水涨涨潮落瞬瞬时即逝逝。小组对许多多失败的的案例进进行了仔仔细研究究和归纳纳，问题题主要分分成了以以下三种种情况：价格风风险，需需求风险险和可获获得性风风险。可可获得性性主要是是指从哪哪里采购购，以及及需要时时，整个个市场是是否存在在可供应应量。NNagaali也也正是从从以上三三种风险险中着手手工作的的。三

6、HP面面临的问问题Nagalli所带带领的小小组成员员以前在在金融市市场有着着丰富的的风险管管理经验验，从而而他们将将华尔街街模式运运用到了了新的PPRM身身上。华华尔街上上的许多多风险管管理原则则是可以以适用于于供应链链，但最最基本的的战略是是无法轻轻而易举举地转移移至供应应链管理理上，NNagaali表表示：“金融工工程实践践能通过过买卖期期权来管管理成本本风险，但但这种工工具不适适用于高高科技产产品。”同时，金金融风险险管理方方法也无无法解决决需求和和可获得得性方面面不确定定性的问问题。HP过去的的供应链链管理根根据安全全库存策策略，强强调管理理对原料料的需求求以及原原料可得得性，而而几

7、乎不不考虑原原料的采采购成本本的不确确定性。而而在金融融行业，人人们只对对成本的的不确定定性进行行管理，而而不考虑虑管理需需求和可可得性。对对于高科科技行业业，原料料需求、原原料成本本和原料料可得性性这三者者都一样样重要，任任何一个个因素都都会影响响到最终终的采购购成本，因因此，上上述两种种管理方方式都不不能满足足对于高高科技行行业采购购风险管管理的要要求。如今供供应链管管理实践践强调的的是通过过安全存存货战略略也控制制需求和和可获得得性风险险，但安安全存货货在控制制产品成成本上又又束手无无策。有有人提出出将所有有风险推推向供应应商，但但Naggalii指出供供应商可可以从中中要求风风险溢价价

8、，即涨涨价来控控制风险险，这实实际上对对购买方方而言是是隐含的的成本，而而且达不不到双赢赢的目的的。他认认为在整整个供应应链中，成成本、需需求和可可获得性性三种风风险都需需同等重重视，并并且三者者之间互互相关联联，这意意味着需需要同时时应对。Nagali表示：“我们所需要做的是开发一种全新的风险管理架构。”HP需要能能够对未未来原料料需求、原原料成本本和原料料可得性性进行预预测和管管理，并并以此为为基础，通通过线性性规划，制制定出最最优化的的采购策策略，以以降低采采购的总总成本。HP的PRRM框架架实现了了对多时时期内，互互相影响响的原料料需求、原原料成本本和原料料可得性性的同时时预测和和管理

9、。四分析过过程1. 目标标分析PRM方法法的目标标是量化化和管理理采购过过程的不不确定性性，从而而降低总总成本。图二采购购过程风风险分析析 研究小组组从采购购过程分分析中发发现，问问题可以以分为22类：l 价格成本匹匹配问题题：销售风风险l 需求供应匹匹配问题题：导致致仓储和和物料短短缺成本本和隐形形材料成成本2. PRRM框架架PRM方法法的最终终目的是是使得包包含材料料成本，短短缺成本本和库存存成本这这三者的的总采购购成本最最小化。成本，需求和可用性的不确定这三种因素会影响总采购成本。为管理和测量采购供应链风险，PRM方法包括2部分：1） 测量影响采采购的多多种因素素的不确确定性。2） 通

10、过不同的的框架合合同形式式来管理理这些不不确定性性带来的的风险，使使采购成成本最小小，这是是个线性性规划过过程。图三. 不不确定性性的相互互影响l 材料成本的的不确定定性l 材料需求的的不确定定性l 材料可得性性的不确确定性该研究小组组面临的的第一个个挑战是是：如何何评估和和分析三三种不确确定性。为为此小组组研发了了一种全全新的软软件HPPHorrizoon，该该软件通通过数学学上的预预测方法法对数据据进行分分析和总总结。通通过使用用历史的的预测数数据和现现实的需需求趋势势数据，该该软件建建立了数数据分析析模型，计计算出需需求的波波峰和波波谷情况况以及进进行了相相关性检检测和显显著性分分析。这

11、这样一来来对今后后产品的的需求性性的准确确率就大大幅提高高了。研研究小组组使用类类似的数数理统计计分析方方式对零零部件的的成本进进行了分分析，一一般是计计算出66个月后后的成本本价格。NNagaali表表示：“我们研研发了有有自主产产权的专专门用于于计算高高科技产产品部件件成本问问题的分分析模型型。”在在确定“可获得得性风险险”方面，研研究小组组遇到了了不少困困难。小小组决定定通过和和市场专专家当面面交谈的的方法了了解现货货市场的的具体情情况。由由于暂时时没有足足够的数数据，研研究小组组无法建建立起相相应的模模型。3. 测量量不确定定性该过程的第第一步是是量化不不确定性性。目前前大部分分的公司

12、司强调“点”预测，相相比而言言,PRRM过程程使用多多种预测测场景来来捕捉不不同时期期的需求求，成本本和可得得性的不不确定性性。每种不确定定性都由由高，中中，低三三种需求求场景来表示，而而每种场场景在一一个特定定的时期期内又会会分别对对应900%，550%，110%的的离散分布布。图四.需求预预测场景景4. 运用用框架性性合同形形式管理理风险假定低场景景定义为为10%不确定定性需求求分布，则则在一定定时期内内真实需需求的可可能性要要比这个个数字高高很多事实上上，接近近90%。对这这种“几乎确确定”的需求求，HPP采用马马上购买买的方式式，长期期的从一一个或多多个供应应商手中中购买固固定数量量的

13、商品品。如果果需求概概率至少少足够大大到高于于低场景景而大约约在中场场景范围围内，HHP会执执行灵活活性供应应协议合合同， HP根据据需求从从供应商商手中购购买一定定范围内内任意数数量的材材料。对对于高需需求预测测场景，实际需求量达到此数量的概率是最低的，HP并不做出任何购买承诺而且供应商也不必承诺供应。相应的，HP将会用现有的供应商或者通过二级市场满足需求，即使二级市场可能比合同价格要高。图六.根据据需求确确定不同同的合同同类型每个短期采采购周期期中每个个框架合合同中的的最优化化采购量量，包含含以下三三个部分分：l 固定采购购量合同同的采购购量l 每个时期期可变采采购量合合同的采采购量范范围

14、l 准备从现现货市场场中采购购的采购购量即数据分析析模型的的决策变变量。5. PRRM模型型HR风险合合同估计计分析使使用优化化引擎来来决定每每季度的的最优化化采购量量，和场场景组合合。图七.优化化引擎l PRM的约约束条件件1）通过短短期采购购方式允允许采购购的最小小和最大大采购量量，通过短短期采购购方式的的最大原原料可得得性，以以及三种种情景分分析的组组合(需需求场景景，价格格场景，可可得性场场景)。2）每个框框架合同同中固定定采购量量为非负负。l PRM的目目标函数数目标函数是是材料，短短缺和仓仓储成本本的综合合，所以以OEMM自动找找到一个个合同组组合，使使得期望望总成本本最小化化。l

15、 PRM的决决策变量量在每个时期期，从框框架合同同里采购购的量（在在签订合合同时就就需要确确定）和和/或以以短期采采购方式式采购的的量（在在需要订订购时确确定）。6. 敏感感性分析析对于通过PPRM计计算得出出的最优优化采购购方案，我我们还可可以对其其进行敏敏感性分分析，以以判断目目标函数数系数的的变动以以及约束束条件的的变动是是否会影影响得出出的最优优化采购购方案。在目标函数数中，决决策变量量为以不不同合同同形式分分别采购购的原材材料数量量，其系系数为以以不同合合同形式式采购的的原材料料单价价价格。约约束条件件包括以以不同合合同形式式采购时时，最小小与最大大的允许许采购量量和最大大原材料料可

16、得性性，以及及通过情情景分析析得出的的原料需需求、原原料成本本及原料料可得性性的预测测结果。值值得注意意的是，这这些约束束条件的的变化本本身会影影响到目目标函数数中的系系数，譬譬如说，如如果HPP与供应应商约定定的采购购数量变变化范围围越小，越越有利于于供应商商安排生生产计划划，那么么HP就很很有可能能可以得得到更低低的原材材料单价价价格。实实际上，在在PRMM的情景景分析预预测过程程中，HHP也用用到了原原料成本本与原料料需求的的相关系系数、原原料成本本与原料料可得性性的相关关系数来来帮助确确定原料料成本、原原料需求求和原料料可得性性的预测测性数据据。通过考虑上上述因素素后做出出的敏感感性分

17、析析，HPP可以对对之前基基于部分分预测数数据得出出的最优优化采购购方案进进行分析析，讨论论当合同同中原材材料单价价价格的的变动、合合同条款款对采购购量的限限制的变变动以及及情景分分析的准准确程度度的变化化是否会会导致最最优化方方案的改改变，对对于其中中的敏感感性数据据，HPP公司可可能需要要增加人人力物力力的投入入，确保保它们尽尽可能的的准确，从从而使得得最优化化方案更更加可靠靠。五PRMM业务流流程1. PRRM方法法学目前惠普公公司已建建立了一一套跨职职能的流流程，各各业务单单位定期期地评估估风险。图八.HPP采购风风险管理理流程 l 使用新矩阵阵来追踪踪供应链链风险。l 风险管理现现在

18、是商商业策略略中的核核心部分分。l 跨职能流程程包括采采购，计计划，财财务和市市场。统管和制定定某种商商品的策策略一般般包括：批准采采购目标标，建立立衡量指指标以及及评估现现有合同同配比的的表现。在在HP，对对于涉及及某一种种产品的的商品策策略制定定和统管管是由业业务部门门操作的的；而对对于涉及及到多种种产品的的商品策策略制定定和统管管则是集集中化操操作的。在在合同创创立阶段段，设计计合同配配比以达达到采购购目标，和和管理现现有产品品及元器器件市场场的不确确定因素素。对于于涉及到到全公司司的合同同，商品品经理会会根据产产品或部部门的目目标来规规定合同同条款，然然后商品品经理们们把这些些特定的的

19、要求融融入到单单个合同同里以影影响购买买力。在合同评估估期间，在在设定诸诸多条件件如需求求，价格格，供货货不确定定性的前前提下，HP使用HPRisk的软件来对待批合同的预期表现行测试。我们特别关注那些表现可能会劣于用开放市场或短期交易来进行购买的合同。合同的创立和评估是相互影响的，分析评估的结论会影响合同的重新设置和谈判，而这一交互过程在分析决定待批合同达到预期目标后终止。一旦合同审批通过，这些合同会通过传统的面对面或网络招标方式来商谈和执行。合同监控过过程：11.对比比合同中中的约定定，回顾顾HP以及及供应商商过去的的表现；2.将合合同过去去的表现现及先前前建立的的指标做做比对；3.在需需求

20、，价价格和材材料可得得性发生生改变的的情况下下预测现现有合同同的未来来表现。对于预算方方案的设设定，HHP建立立了严格格的流程程来评估估需求，价价格以及及可得不不确定性性。预算算是HPP风险管管理的坚坚实基础础，因为为真实可可信的预预算方案案推动了了合同评评估和监监控流程程。预算算过程通通过前述述软件分分析历史史需求，价价格和可可得性数数据来评评估不确确定性，然然后再加加入关于于元器件件价格，需需求及可可得性的的市场分分析来对对预估进进行修改改。在期期初，分分析新的的预算方方案对现现有合同同的影响响可以发发现还没没未管理理的风险险；而这这些风险险会在合合同创立立的阶段段被评估估，开始始一个新新

21、的循环环。每个业务部部门的供供应链副副总分管管PRMM商务流流程以及及设定采采购目标标（上述述的策略略制定和和统管理理的一部部分）。对对于HPP全公司司来说，HP供应链委员会对PRM程序提供支持。这个委员会由HP的3个全球业务部门（打印机，PC和服务器）的副总组成，他们负责设定和监控不同商品和业务部门PRM的执行目标。2. PRRM框架架HP为了测测量和管管理供应应链风险险，开发发了如下下几个方方面的内内容：图九.HPP采购风风险管理理流程 l 量化了原料料需求、原原料成本本和原料料可得性性的不确确定性对对收入、费费用和利利润的影影响。l 一系列软件件工具支支持风险险管理过过程HPP采用了了。

22、HPPHorrizoon 软软件来量量化原料料需求的的不确定定性，用用HPRRiskk软件来来量化原原料成本本的不确确定性。l 严格的PRRM流程程l 相关培训课课程六. 应用用PRMM的益处处l 节省物料成成本HP在20006年年节省物物料成本本达到11亿2千千8百万万美元, 并通通过PRRM方法法在过去去的6年年中累计计节省了了3亿22千5百百万美元元 (算算上所有有材料节省省了4亿亿2千55百万美美元)。HP公司统统计，有有关节省省成本额额达到了了总成本本的5，同同时由于于需求量量稳定和和数量保保证还获获得了供供应商的的额外折折扣。这这降低了了供应商商的需求求风险，同同时能更更有效地地规

23、划和和安排生生产流程程。l 确保供应PRM的一一个关键键目标是是管理零零部件需需求和可可获得性性的不确确定性。它已经改善了产品的“确保供应”能力，即使全行业都紧缺该类产品的时候。比如2004年整个行业都极需记忆体产品，惠普公司就能够保证它的需求得到100的保证。l 成本可预测测性在合同中加加入特定定的价格格条款，其其中包括括价格的的上下限限，惠普普公司已已提前主主动地管管理成本本并且保保证了利利润。l 存货成本减减少通过使用PPRM能能精确地地衡量不不确定的的需求量量，这让让惠普公公司能在在内外部部存货水水平最优优化。这这种优化化毫无疑疑问能削削减存货货水平，从从而进一一步降低低成本。 实际上

24、，供应商也从中受益匪浅。目前惠普公司向供应商订购时所提出了数量承诺，这让供应商减少了需求风险，因为不再是那些没有任何约束力的预测数据，有时让供应商无所适从。在一些关键零部件上，供应商和公司达成了一种“锁定”供应的协议。这产生了一种连锁反应，供应商向它们的下级供应商订货时，数据更准确，这避免了订单的不确定性，同时避免了供应链中常出现的“牛鞭效应”，最先出现的需求量信息在整个供应链流转过程被无限和不正确地放大。七结论PRM的方方法代表表了惠普普在如何何管理其其供应链链方式的的转变。它它的成功功是来源源于需求求的分析析，软件件和业务务流程中中的几个个创新。l 开发基于场场景的方方法, 量化各各种需求求, 成本本和可用用性的不不确定性性来衡量量供应链链中的风风险。 l 开发风险共共担的组组合结构构合同的的方式来来管理相相关的风风险。l 开发能够最最好地满满足业务务目标的的组合结结构合同同的分析析方法。l 基于跨职能能业务的的开发, 涉及及计划，采采购，财财务业务务流程的的规划。l 以上创新使使惠普成成为第一一家制造造公司中中广泛实实施一个个以风险险管理为为模型来来管理不不同时期期相关的的需求和和成本在在其供应应链上的的不确定定性。 通通过惠普普采供应应链流程程的优化化，各方方供应商商都在供供应链中中受益，PRM是一个对于惠普和供应商来说是一个双赢的风险共担的伙伴关系。20