正域集团全面预算管理系统管理标准11804.docx

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1、正域集团全面预算管理手册 全面预算管理系系统管理标准准2007年8月月30日发布布 2007年9月1日实施正域集团有限公公司 发布29正域集团全面预预算管理标准准一、 修改记录正域集团于20007年8月第一次编编写。二、 目的1、 为了推动集团全全面预算管理理，提高资金金使用效益，促促进集团各项项事业的发展展，为集团制制定落实各职职能中心、下下属公司绩效效目标提供依依据。根据集集团的实际情情况，制定本本制度，各职职能中心、各各分子公司应应严格遵守并并认真执行。2、 本制度主要从预预算管理权限限、编制表格格内容、指标标编制原则、编编制流程等方方面进行必要要的规范，用用以系统指导导集团各级预预算单

2、位的预预算工作。三、 范围适用于集团各职职能中心及集集团所有下属属地产公司。按照统统一领导、分分级管理的原原则，集团计计划财务中心心负责集团本本部及下属分分公司的预算算管理工作，下下属地产公司司财务部负责责本公司的预预算管理工作作。集团各职职能中心及各各下属地产公公司的预算工工作由本职能能中心负责人人或各地产公公司的总经理理负责，并指指定相关部门门和人员负责责处理日常工工作。集团计计划财务中心负责责集团整体预预算的辅导、检检查、整理汇汇总的职责。四、 正域集团全面预预算管理职责责划分1、 正域集团的全面面预算管理系统统的组织机构构包括集团全全面预算管理理委员会、集团团计划财务中心心、各下属公司

3、预算算工作组和预算责任人四个层级。2、 集团全面预算管管理委员会是是集团实施全面面预算管理的的最高管理机机构，以预算算会议的形式式审议各预算算事项，设委委员会主任一一名，由集团总裁兼任，设副主任两名名，分别由集团执行总总裁和计划财务总监监兼任，设委员若干，分分别由集团职职能部门总监监、各分公司总总经理兼任；3、 正域集团计划财财务中心是集集团实施全面面预算管理的的日常管理和和执行部门，负负责制定每年年集团的全面面预算编制计计划并组织实实施、汇总整整理预算编制制表、维护全全面预算管理理体系、为结结算提供财务务数据、编制制预算差异分分析表等工作作。4、 下属公司全面预预算管理工作组为下属子公公司管

4、理班子子，负责组织织落实子公司全面预算编制制和释疑工作作；5、 预算责任人是以以集团公司的组组织机构为基基础，根据所所承担的责任任而划分，集团公司各各职能中心总总监以及子公司的职能能部门为预算算责任人。6、 全面预算管理委委员会的职能能（1）、 审议通过集团全全面预算指标标、预算管理理制度和管理理流程；（2）、 审定、下达各预预算责任单位位正式预算；（3）、 根据需要调整或或修改大、中投资预算算；（4）、 制定相应的预算算控制措施和和激励制度；（5）、 仲裁有关预算管管理的冲突。7、 集团财务中心的的预算管理职责责（1）、 拟订全面预算管管理制度，制制定和修改预算管管理的具体措措施和办法；（2

5、）、 提供编制全面预预算所需的表表单及预算编编制计划，培培训和指导相相关部门人员员编制预算；（3）、 组织相关部门制制定所需的成成本标准、费用标准；（4）、 负责集团全面预预算编制的监监督、辅导及及追踪工作，保保证预算按计计划完成编制制；（5）、 汇总及审核各职职能中心和子子公司的初步预预算，提出建建议事项和初初步财务预算报表表，提交全面面预算管理委员会讨讨论；（6）、 编报经全面预算算管理管理委员会批批准后的各类类财务预算报报表；（7）、 跟踪监督全面预预算的执行情情况，分析财财务预算与实实际执行的差差异及原因，提交预决算差异分析报告并提出改进措施和建议；（8）、 根据年度预算执执行情况，编

6、编制决算报告告提交全面预算算管理委员会审议。（9）、 根据公司不同阶阶段对财务管管理的要求，修修改预算表单单中的科目使使其与财务科科目保持一致致。8、 预算工作组的职职责（1）、 预算工作组的责责任人为子公公司管理班子子，子公司总总经理全权负负责；（2）、 负责传达集团全全面预算管理的制度和政策策，保证子公司司全面预算管管理按照集团团制度落实；（3）、 具体负责本公司司全面预算的编编制工作，对本公司编制制的预算草案案进行初步审审查、协调和和平衡、汇总总后一并报集集团财务中心心审查；（4）、 在预算执行过程程中，监督、控控制子公司公司的预算执执行情况；（5）、 每期预算执行完完毕，及时形形成预算

7、执行行报告和预算算差异分析报报告，交投集团财务中中心审议；（6）、 遇有子公司内外外部环境重大大变化时，提交重大大预算外调整整报告并报计计划财务中心心审议。9、 预算责任人的职职责（1）、 预算责任人为集集团各职能中中心总监和下下属子公司部部门经理；（2）、 按照集团全面预预算管理制度度负责编制本本部门预算；（3）、 递交本部门预算算供上级审核核（集团的交交给计划财务务中心审核、子子公司的交给给班子总经理理审核）；（4）、 整理、分析本中中心成本费用用发生情况（成成本费用项目目、标准、频频率等）；（5）、 与集团财务中心心或本公司财财务部共同分分析成本项目目的变动性，费费用项目的变变动性、固定

8、定性、半变动动半固定性，成成本费用发生生的经常性还还是偶然性，费费用的可控不不可控等情形形；（6）、 依据集团财务中中心提供的预预算表单工具具编制本部门门的全面预算算。五、 正域集团全面预预算管理预算指标、预算科科目说明1、 正域集团全面预预算管理指标标是依据集团团公司战略和和发展规划制制定的年度（月月度）量化目目标，下属各各子公司与集团职能中中心预算年度度的工作必须须完成预算指指标。预算科科目是全面预算指标标的分解计算算指标，各科目的归归集按照收付付实现制执行行。2、 正域集团各预算算责任单位的的预算指标及及计算方法。表1 正域集集团下属地产产子公司预算算指标及计算算方法序号全面预算指标指标

9、计算公式1经营现金净流量量年度经营性收入入年度经营营性支出（各各项成本支出出期间费用用支出）：注注，上述收入入和支出依据据收付实现制制编制2投资现金净流量量年度内土地成本本前期工程程费建安费费基础设置置费公共配配套费间接接开发费（以以上各种成本本依据收付实实现制编制）3筹资现金净流量量为保障集团各项项目投资进度度达成，结合合经营性现金金净流量制定定的筹资现金金净流量（还还贷、筹资费费用）4市场投放量预算年度内可销销售面积（年年度内达到预预售证面积）5销售收入按已签约合同金金额计算6销售回款管理标准规定时时限内销售资资金回笼实收收帐款/应收收帐款7管理、营销费用用率（综合费费用率）（管理营销费费

10、用）/销售售收入8综合建安成本达达成率（全面面成本）（实际综合建设设成本-目标标建设成本）/目标建设成成本9现金净流量增加加额预算收入的净增增加额+预算成本费费用的净节约约额表2 正域物物业公司预算算指标及计算算方法序号全面预算指标指标计算公式1营业性收入主营业务收入、其其它业务收入入及会所业务务收入的合计计2利润利润 = 总总收入-总支支出（成本、费费用、税金）3管理费用控制差差异率（实际费用预预算费用）/预算费用4物业成本控制差差异率（实际成本预预算成本）/预算成本5管理收费率实际管理费用收收费总额/业业主物业管理理费用应收总总额表3 正域集集团职能中心心：计划财务务中心（财务务管理领域）

11、预算指标及计算方法序号全面预算指标指标计算公式1部门费用预算达达成率财务中心实际管管理费用/中中心预算管理理费用2年度预算达成率率集团年度实际发发生费用/集集团年度预算算费用3自有资金回报率率各项目现金净流流量/集团自自有资金（作作为集团财务务杠杆能力的的考核指标）4筹资现金净流量量为保障集团各项项目投资进度度达成，结合合经营性现金金净流量制定定的筹资现金金净流量（还还贷、筹资费费用）5节税率（预算纳税额度度实际纳税税额度）/预预算纳税额度度6融资成本率融资成本/融资资额表4 正域集集团职能中心心：计划财务务中心（合同同预算部）预预算指标及计计算方法序号全面预算指标指标计算公式1项目公司预算部

12、部提交成本的的核减率（实际审定的成成本预算部部递交的成本本）/预算部部递交的成本本2招投标成本节约约率（预算招投标成成本-招投标标合同成本）/预算招投标标成本3采购材料、设备备目标成本达达成率（预算采购成本本-实际采购购合同成本）/预算采购成成本4项目综合成本达达成率（扣除除土地成本）（实际综合成本本-目标综合合成本）/目目标综合成本本（超出目标标值每1%扣扣考核分100%）5部门费用预算达达成率工程造价中心实实际管理费用用/中心预算算管理费用表5 正域集集团职能中心心：投资策划划中心预算指指标及计算方方法序号全面预算指标指标计算公式1预算销售收入净净增加额通过均价提高增增加各项目年年度预算收

13、入入（作为激励励性指标）2年度销售收入所有项目销售收收入3营销费用率营销费用/销售售收入（统计计口径按预算算，超出目标标值每1%扣扣考核分100%）4人均销售额销售收入/销售售部平均人数数5单位成交成本营销推广费用/成交商品房房套数（可作作为对策划部部的考核指标标）6来电成本营销推广费用/有效来电数数量（可作为为对策划部的的考核指标）7来访成本营销推广费用/有效来访准准客户数量（可可作为对策划划部的考核指指标）8报建专项费用预预算达成率(实际报建专项项费用-预算算报建费用)/预算报建建费用9设计优化成本节节约率（施工图出来后后的预算成本本设计方案案阶段概算成成本）/设计计方案阶段该该算成本10

14、设计变更成本差差异率（设计变更后的的预算成本设计变更前前的预算成本本）/设计变变更前的预算算成本11设计费用预算差差异率（实际设计费用用预算设计计费用）/预预算设计费用用12投资策划中心费费用预算达成成率中心实际管理费费用/中心预预算管理费用用表6 正域集集团职能中心心：工程管理理中心预算指指标及计算方方法序号全面预算指标指标计算公式1目标成本达成率率（实际建安成本本-目标成本本）/目标成成本（超出目目标值每1%扣考核分110%）2部门费用预算达达成率工程造价中心实实际管理费用用/中心预算算管理费用表7 正域集集团职能中心心：人力资源源中心预算指指标及计算方方法序号全面预算指标指标计算公式1人

15、力成本预算达达成率(实际人工成本本-预算成本本)/预算成成本（超出目目标值每1%扣考核分110%）2招聘费用预算达达成率(实际招聘费用用-预算费用)/预算费用（超超出目标值每每1%扣考核分分10%）3培训费用预算达达成率(实际培训费用用-预算费用用)/预算费费用（超出目目标值每1%扣考核分110%）4本中心管理费用用预算达成率率中心实际管理费费用/中心预预算管理费用用表8 正域集集团职能中心心：行政管理理中心预算指标标及计算方法法序号全面预算指标指标计算公式1集团办公费用预预算达成率实际办公费/预预算的办公费费2本中心管理费用用预算达成率率中心实际管理费费用/中心预预算管理费用用3、 预算科目

16、（1）、 预算科目是正域域集团地产公公司对未来需需要完成的经经济事项的具具体内容进行行分类核算和和管理的项目目。预算管理理涉及的企业业经营活动的的各方面信息息通过预算科科目进行层层层归集和汇总总，用以计算算核心指标，并并与计划目标标进行比照，实实施控制。按按照会计信息息归集的程度度，预算科目目可划分为一一、二级科目目、三级科目目和四级科目目等。（2）、 一级科目即集团团提供的标准准预算表中第第三列的项目目。包括：主主营业务收入入、其他业务务收入、土地地开发费用、前前期工程费用用、建安工程程费用、项目目建设配套费费用、开发间间接费、销售售费用、管理理费用、固定定资产购置费费用、监理费费用、财务费

17、费用、税金。（3）、 二级科目即标准准预算表中第第四列的各项项目，经过汇汇总可计算出出一级科目的的数值，二级级科目由相关关的合同以及及相应的会计计科目进行归归集。（4）、 正域集团对各房房地产子公司司管理费用的的目标考核可可以到二级预预算科目。（5）、 科目的计算方法法l 主营业务收入=住宅销售收收入+车位销售收收入+非住宅销售收收入l 其他业务收入=出租收入+其他收入l 土地开发费用=土地出让金金及契税+征地补偿费+拆迁补偿费费+其他*拆迁补偿费中中包括前期补补偿费l 前期工程费用=项目可行性性研究及咨询询费+招投标费用用+勘查测绘费+设计计费+前期开开发报建报批批费+三通一平费费+自用临时

18、设设施费+增容费+其他l 建安费用=土建建工程费+装修装饰工工程费+安装装工程费+其他*人防工程计入入“土建”项目l 基础设施费用小区给水系系统费+小区雨水、污水系统费+小区中央空空调系统费+小区燃气系系统费+小区高低压压供电系统费费+小区消防给给水系统费+小区弱电系系统费+电话+宽带+光纤+小区区主干道+其其他l 公共配套费用=会所设施+幼儿园+中学+小学+园林环境工工程费+地面面车库+室外外活动场地+文化广场+公交车站+主机设备用用房+居委会会+菜场+邮电所+垃圾站+卫生院+其他他l 工程监理费=需需要监理工程程总造价监理取费标标准l 开发间接费用工程监理费费+预结算编制制费+工程质质监费

19、+房屋屋测量费+检检测费+工程程保险费+入入伙费+复图图晒图费+沉沉降观测费+物业前期管管理费+维修修基金+项目部日常行行政费用+监监督管理服务务费+其他l 销售费用=工资资福利费+办公费+营销策划费+佣金金+其他*销售费用的构构成和归集方方法见“正域地产项目公司营营销费用科目说明”l 管理费用=工资资福利费+办办公费+企业宣传费+管理税金+折旧费+专项项费用*管理税金包括括印花税；管管理费用的构构成和归集方方法见“正域集团管理理费用科目明细表”l 固定资产购置费费=预算年度度购置新增的的固定资产支支出（20000元以上，使使用期限一年年以上）l 财务费用=利息息支出利息收入+银行手续费费l

20、税金=营业税金金及附加+土土地增殖税+所得税（6）、 各预算责任人需需要了解预算算科目的细节节情况，可以以到集团计划划财务中心咨咨询。六、 正域集团全面预预算表的编制制1、 预算表是正域集集团全面预算算管理的重要要工具，通过过编制预算表表，实现将正域房地产产开发公司的的计划目标按按年度月份、公司司部门、项目目工程和费用用子项目进行行详细而有条条理的分解。预预算表作为工工作进度和财财务控制的标标准，为定期期分析、加强强控制提供依依据。2、 预算表是预算体体系使用的一一系列表格的的统称，包括括预算汇总表表和多个附表表。预算汇总总表是编制单单位（集团或或者子公司）各各科目和核心心指标的预算算目标的一

21、览览表，从总体体上反映计划划目标分解到到各项目和各各年份、月份份的情况。附附表是预算汇汇总表的编制制依据，由编编制单位的各各业务部门编编制，包括：年度经营计计划书、销售售收入预算表表、土地开发发费用预算表表、前期工程程费用预算表表、建安工程程费用预算表表、项目建设设配套费用预预算表、开发发间接费预算算表、管理费费用预算表、监监理费用预算算表、固定资资产购置预算算表等，如果果是集团公司司，可考虑集集团只对二级级预算科目的的预算数进行行审定考核。3、 正域集团预算表表编制时间及及流程时 间工 作 内内 容责任单位9.15至100.15制定集团下年度度年度经营目目标，初步完完成集团下年年度经营计划划

22、白皮书投资策划中心9.15至100.15完成新项目和在在建项目的全全案策划工作作，编制全案案策划报告，报报集团总裁审审批投资策划中心10.16至110.18审定全案策划报报告投资决策委员会会10.15至110.25调整下一财年集集团全面预算算管理修订制制度，发布集集团各预算责责任单位全面面预算编织计计划，各责任任单位签证，依依据计划编制制预算计划财务中心10.26至111.10完成本单位新财财年年度经营营计划书各预算责任单位位11.11至111.15审定各预算责任任单位年度经经营计划书预算管理委员会会11.16至111.25完成新项目的项项目预算及在在建项目的项项目预算调整整各项目地产公司司、

23、物业公司11.26至111.29审定完成后的新新项目的项目目预算及在建建项目的项目目预算调整预算管理委员会会11.30至112.10依据审定完成的的项目预算，编编制下年度年年度预算各项目地产公司司、物业公司12.11至112.15审定各预算单位位完成后的下下年度预算预算管理委员会会12.16至112.26依据地产公司年年度预算，物物业公司编制制年度预算，同同时集团各职职能部门完成成编制本部门门年度预算物业公司、集团团各职能中心心12.27至112.31对各预算责任单单位编制的年年度预算进行行审核，修改改后定稿预算管理委员会会、预算责任任单位4、 正域集团各预算算编制单位预预算表单编制制程序（1

24、）、 正域集团下属地地产公司预算算表单的编制制顺序：销售收入预算算表销售部在营销总总监的指导下下，依据取得得的年度可售售住宅面积、车车位数量、非非住宅面积和和计划均价等等数据，编制制销售收入预预算表。在编编制本表之前前，应完成月月度销售面积积及计划价表表单，编制时时应按楼号分分别列示，住住宅、车位、非非住宅出售收收入汇总至主主营业务收入入合计栏，出出租收入汇总总至其他业务务收入合计栏栏，各项收入入的计算采用用稳健性原则则。土地开发费用用预算表集团计划财务中中心依据中介介机构提供土土地的评估价价格信息、拆拆迁补偿协议议、与土地方方的合作协议议以及年度开开发任务，对对拆迁补偿费费用、地价款款、土地

25、评估估费、契税和和其他等项目目进行估算，编编制土地费用用进度预算表表。前期费用预算算表集团计划财务中中的合同预算算部在合约预算经理的指导下，编编制前期工程程费用预算表表。其中编制制顺序如下：n 编制前期费用用科目说明31n 编制前期费用用标准32n 依据表32编编制前期费费用支付进度度预算表33n 依据表32和和33编制前前期费用预算算表34各项目填报依据据是：政府相关部部门收费标准准；平面、立面面、施工图、景景观、装修、市市政等在内所所有的设计费费和方案咨询询费参照市场场价格；执照费包括括各种应办证证照需要向政政府相关部门门交纳的费用用。建安年度成本本预算表合约预算部在合合约预算部经经理和工

26、程总总监的指导下下，编制建安安工程费用预预算表。其中中编制顺序如如下：n 编制建安费用用科目说明41n 依据公司数据库库及招投标合合同编制建建安费用标准准42n 依据表42编编制建安费费用年度进度度支付计划43n 依据表42和和43编制建安安年度费用预预算表444各项目填报时注注意：请按楼号编编制工程造价价；已开工的楼楼盘以建安合合同为填报依依据；待开工的楼楼盘以规划和和预算定额为为填报依据；地下车库及及装修单列。基础设施成本本预算表合约预算部在合合约预算部经经理和项目工工程总监的指指导下，编制制基础设施成成本预算表。其其中编制顺序序如下：n 编制基础设施施费用说明551n 编制基础设施施费用

27、标准552n 依据进度和建安安成本编制基基础设施进度度预算53n 依据表52和和53编制制基础设施施成本预算表表54各项目填写时注注意请按项目编编制；已开工的楼楼盘以合同为为填报依据；待开工的楼楼盘以规划和和预算定额为为填报依据；公共配套成本本预算表合约预算部在合合约预算部经经理和项目工工程总监的指指导下，编制制公共配套成成本预算表。其其中编制顺序序如下：n 编制公共配套套费用科目说明61n 编制公共配套套费用标准662n 依据公司数据库库编制公共共配套进度计计划63n 依据表62和和63编制公公共配套成本本预算表64各项目填写时主主意请按项目编编制；已开工的楼盘盘以合同为填填报依据；待开工的

28、楼楼盘以规划和和预算定额为为填报依据。监理费用预算算表工程部在工程部部经理和项目目工程总监的的指导下，编编制监理费用用预算表。其其中编制顺序序如下：n 依据监理合同及及已支付的监监理费用额度度编制监理理费用支付进进度预算表771；n 依据表71编编制监理费费用预算表772；开发间接费预预算表项目开发过程中中工程部发生生的日常行政政费用等，由由项目工程部牵牵头，在项目目工程总监的的指导下会同同合约预算部部共同完成。销售费用预算算表销售部在销售总总监的指导下下，依据年度度销售任务，对对市场推广费费用、销售佣佣金、日常销销售管理费用用等项目进行行谨慎且合理理的估算，编编制销售费用用预算表，并并在表内

29、注明明各项销售费费用的计提比比例。参照集集团提供的销销售费用预算算表编制。管理费用预算算表各部门在财务中中心的指导下下，依据上一一年度实际费费用支出情况况及集团下达达的管理费用用标准，制定定管理费用预预算，报子公公司总经理审审定。各分公公司财务部门门发生的管理理费用计入子子公司管理费费用总额中考考核。固定资产购置置费预算表人力行政部门在在其负责人的的指导下，对对编制单位在在预算年度可可能发生的超超过20000元，使用期期限在一年以以上的各种资资产（不含在在建工程）购购置支出，编编制固定资产产购置预算表表。以上预算表单完完成后，开始始编制地产公公司预算汇总总表。（2）、 物业公司预算表表单编制顺

30、序序物业公司收入入预算表物业公司客户服服务部在客户服务务部门负责人人及物业管理理部经理的指指导下，依据据物业公司的的年度经营计计划书编制物物业公司收入入预算表1，编编制时采用稳稳健性原则。物业公司成本本预算表由物业管理部经经理及商管公公司财务组织织协调工程维维修部、客户户服务部、行政负责人人和保洁部、保保安部共同完完成，依据年年度经营计划划书及承包合合同编制物业业公司成本预预算表2。物业公司管理理费用预算表表各部门负责人在在商管公司财务务负责人的指导导下，依据上上一年度实际际费用支出情情况及集团下下达的管理费费用标准，制制定管理费用用预算，报物物业公司总经经理审定。固定资产购置置费预算表物业公

31、司人力行行政部门在其其负责人的指指导下，对编编制单位在预预算年度可能能发生的超过过2000元，使使用期限在一一年以上的各各种资产购置置支出，编制制固定资产购购置预算表。以上各预算表完完成后，开始始编制预算汇汇总表，包括括物业公司司损益表（一一）及会会所损益表44。（3）、 集团各职能部门门预算的编制制集团各职能部门门在集团财务务中心的指导导下，依据上上一年度实际际费用支出情情况及集团下下达的管理费费用标准，制制定管理费用用预算，并上上报集团财务中心心汇总并审核核，负责人为为中心总监。5、 关于正域集团全全面预算表编编制的说明（1）、 各编制单位要严严格按照集团团提供的预算算表科目开展展编写，严

32、禁禁修改集团计计划财务中心心提供的科目目；（2）、 请各预算表预算算编制单位按按照标准的格格式和科目内内容填写，依依据完成的附附表，编制预预算汇总表。 没有预计发生额的空格填写“0”，以方便进行汇总和分析。并详细说明各项目的填报依据及计算方法，以便各部门在财务部门的指导下，依据上一年度实际费用支出情况及集团下达的管理费用标准，制定管理费用预算，报子公司总经理审定。各分公司财务部门发生的管理费用计入子公司管理费用总额中考核；（3）、 财务费用项目和和税金项目由由财务部门计计算填写;（4）、 工资福利费由人人力资源部计计算填写；（5）、 办公费由集团行行政中心填写写；（6）、 各编制单位应将将各附

33、表作为为预算汇总表表的附件一起起上报集团财财务中心。附附表应详细说说明各项目的的填报依据及及计算方法，以以便核对。6、 预算责任单位预预算表的审批批与管理（1）、 子公司预算表编编制完成后，由由子公司各预算责任单单位负责人审审定签字确认认后，上报子子公司财务部汇总初审并并由子公司总总经理审核。总总经理将核对对各科目的预预算数，并就就其中同计划划目标有差异异的部分与编编制单位的负负责人和财务务部会商修改改。经双方同同意确认后，上上报集团计划划财务中心审核核；（2）、 集团各职能中心心的预算由各各职能中心总总监依据计划划财务中心编编制的管理费费用预算初稿稿进行初审后后返回给集团团计划财务中心心；（

34、3）、 计划财务中心应应开展针对各各预算责任单单位上缴的预预算书进行初初步审核，主主要针对上缴缴的预算书指指标、科目以以及是否符合合公司全面预预算管理的各各项标准进行行初审，如计计划财务中心心有不同意见见，应反馈到到预算责任单单位，限期修修订预算，计计划财务中心心初审通过的的预算书由计计划财务中心心管理会计整理理汇总后，进进行分类会审审，即各子公公司的预算会会审成员由各各子公司负责责人、子公司司预算编制人人员、集团计计划财务中心心及集团执行行总裁、总裁裁参与审核并并确定；集团团职能中心的的预算会审由由预算管理委委员会审核并并确定。如有有差异，由预预算管理委员员会与编制单单位的负责人人会商修改。

35、经经双方同意后后，由预算责责任人签字确确认；（4）、 经签字确认的预预算表壹式肆肆份，集团执执行总裁、计划财务中心心、各编制单单位以及集团团审计监察部部各保留一份份。七、 正域集团全面预预算的执行管理标准准预算的执行是正正域集团全面面预算管理的的核心内容。只只有严格执行行预算，才能能保证预算目目标最终能够够实现。正域域集团预算的的执行包括支支出审批、项项目数据更新新、月度数据据更新、月度度预算分析、工工程节点的差差异分析和预预算外重大调调整六项工作作。1、 支出审批与财务务授权（1）、 预算责任单位的的支出包括两两类，第一类类支出属于在在项目投资性性支出，第二二类支出属于于费用类支出出。按照正

36、域域集团的财务务制度，支出出依上述分类类实行两级管管理。公司项项目投资支出出纳入一级管管理；费用类类支出纳入二二级管理。（2）、 上述投资类支出出将依据集团团的招投标管管理标准和集集团合同管理理标准等内控控制度执行。（3）、 预算责任单位管管理费用预算算支出将依据据集团财务授授权管理的规规定支出，集集团的授权管理手手册和预算算责任人授授权书将规定预算责任任人的财务支支出审批权限限（详见授权权管理与授权权书）。集团团计划财务中心心负责审查各各项支出是否否符合预算及及财务制度，有有无越权。对对符合条件的的支出，被授权人员签签字后，集团团计划财务中心心予以支出；对于不符合合条件的支出出，计划财务中心

37、心有权拒绝支支出。如预算算调整审批完完成，财务中中心应根据更更新后的预算算书作为支出出依据。（4）、 原则上，在健全全和完善的预预算管理体系系中，计划财务中心心是支出的第第一审批环节节，对不符合合开支条件的的支出，计划划财务中心有有权给予否决决，同时计划划财务中心是是授权管理中中的全责部门门，即对其他他部门的越权权支出承担连连带责任。2、 月度预算数据更更新（1）、 企业的经营活动动是动态发展展的过程，相相应地，全面面预算管理要要做到动态的的控制。预算算管理要和会会计核算紧密密地结合起来来，会计核算算提供经营活活动产生的实实际结果，集集团计划财务中心心要在每月5日前将会计核核算的成果反反映到预

38、算指指标和科目中中，便于进行行分析和调整整。（2）、 各编制单位的会会计核算科目目应与预算科科目有很好的的一致性，保保证预算能够够准确、高效效地获得和汇汇集相关数据据。如果现行行的会计核算算科目与预算算科目存在重重大不一致，应应上报集团计计划财务中心心，并在其指指导下进行调调整。（3）、 各编制单位应在在完成上月的的会计核算后后，将实际核核算结果汇集集，编制预算算差异分析表表，报各编制制单位负责人人。编制单位位负责人有权权在全年预算算总额范围内内进行月份之之间的分配调调整，更新相相应月份的预预算数据，形形成月度预算算表。（4）、 调整后的月度预预算表应上报报集团计划财务中心心，计划财务中心心根

39、据集团整整体回款计划划和资金计划划提出调整建建议。各编制制单位负责人人必须要保证证预算的调整整不会影响全全年总体目标标及项目目标标的实现。3、 收入、费用月度度预算差异分分析（1）、 集团计划财务中中心在完成月月度预算数据据更新，编制制收入及费用用的月度结算算表后，应进进行月度预算算执行情况的的差异分析，撰撰写预算执行行情况分析报报告。（2）、 预算分析是对比比预算各科目目的计划数和和实际发生数数，分析判断断预算执行情情况，找出影影响因素并评评估其作用，提提出下一时期期对预算管理理和经营活动动调整的建议议。并将分析析过程写成书书面的预算执执行情况分析析报告。（3）、 各预算编制单位位的预算分析

40、析工作由其部部门负责人负负责编制，就就相关问题询询问有关部门门，各部门应应给予高度配配合。每月110日前完成成预算执行情情况分析报告告，提交计划划财务中心和和分公司总经经理或职能中中心总监。（4）、 月度预算报告和和预算执行情情况分析报告告经预算编制制单位负责人人签字后备案案，转至集团团计划财务中心心合并分析后后，更新数据据并备案。4、 工程节点的差异异分析当各子公司项目目工程按照预预算结点完成成后，工程部部门应整理成成本支出的相相关资料汇同同集团计划财务中心心共同出具预预算科目的实实际发生数，由由工程部门负负责编制差异异分析表，对对每项科目的的差异作出初初步分析后上上报集团计划划财务中心，由

41、由计划财务中心心最终分析确确认后，报集集团执行总裁裁审批。5、 预算外重大调整整（1）、 由于编制预算时时无法估计实实际经营活动动中的种种变变化，预算可可能需要进行行重大调整。此此类调整是在在月度预算表表和月度预算算分析报告经经各部门负责责人确认，并并由财务中心心分析报集团团总裁批准后进进行的预算外外重大调整。预预算外重大调调整主要包括括1、工程支支出类预算外外调整；2、费费用类支出预预算外调整。（2）、 工程投资性支出出属一级管理理，预算外调调整在报集团团总裁批准后后方可进行。如如因为重大设设计变更导致致预算外成本本支出的调整整，应提交相相应的工程分分析报告、设设计分析报告告；如为市场场因素

42、导致预预算外支出，应应提交市场分分析报告，作作为调整的依依据。如果因因为某项支出出推迟发生导导致预算科目目出现较大余余额，且该支支出将在预算算年度的以后后某期发生，分分公司总经理理有权将该项项支出对应的的余额转入相相应的月份，调调整预算数。（可可参照“预算数据更更新”一节）（3）、 费用类支出预算算调整。（4）、 本类预算调整分分两种情况。一一是预算科目目余额转出累累加至以后月月份。如果因因某项支出推推迟发生，导导致实际发生生额与预算数数之间有较大大差异，且该该项费用将在在预算年度中中以后某期发发生，则预算算余额可以转转出累加至预预计发生期。这这类预算总额额内月度余额额的调整在预预算责任单位位

43、负责人报批批后可进行。调调整时应以财财务中心提交交的预算调整整意见（预算算分析报告）为为依据。二是是追加预算，无无论是因为预预算编制的疏疏忽还是管理理活动的临时时需要，所有有对于预算总总额增加的调调整必须上报报集团总裁批准后方方可进行。（5）、 调整完的预算书书壹式肆份，留留集团财务中中心、各预算算责任人、执执行总裁、审计监察部部各一份。6、 文档管理所有预算执行过过程的文件和和预算书，各预算责任任单位必须保保留电子版本本以及签字确确认后的文本本资料，同时时必须上报集集团计划财务中心心。集团计划划财务中心应应有相关岗位位负责管理并并及时更新全全面预算体系系的所有文件件（包括电子子版本及文本本资

44、料）。八、 正域集团全面预预算管理的经经营决算经营决算是在财财务决算和审审计工作成果果的基础上，对对编制单位年年度预算执行行情况和经营营情况的总结结与分析。1、 经营决算的宗旨旨加强正域集团财财务管理，增增强企业盈利利能力。2、 经营决算原则（1）、 以会计记录和核核算成果为决决算依据；（2）、 真实反映公司预预算执行情况况和预算责任任人的业绩；（3）、 决算的沟通原则则。3、 决算程序（1）、 决算包括项目开开发完成后的的决算以及财财年结束后的的决算；（2）、 年度决算：l 整理年度预算资资料（包括月月度预算表、预预算差异分析析表和预算变变更资料）；l 归集与预算资料料相匹配的财财务报告、审

45、审计报告和统统计报告；l 全年预算数与实实际发生数进进行比较分析析；l 编制决算报告（包包括数据和分分析）；l 反馈预算负责人人和编制单位位各部门及人人力资源部门门；l 依据决算成果开开展绩效考核核和激励。（3）、 项目决算：l 整理项目预算资资料（包括年年度预算表、预预算差异分析析表和预算变变更资料）；l 归集与预算资料料相匹配的财财务报告、审审计报告和统统计报告；l 项目预算数与实实际发生数进进行比较分析析；l 编制决算报告（包包括数据和分分析）；l 反馈预算负责人人和编制单位位各部门及人人力资源部门门；l 依据决算成果开开展绩效考核核和激励。4、 决算报告的编制制与审批l 决算使用预算体

46、体系中的指标标和科目。l 决算报告按利润润中心与成本本中心为单位位编制。每年年1月15日日以前由集团团计划财务中心心编制完成。l 决算报告的内容容。决算报告应应包括：规定定科目预算数数和实际发生生数、核心指指标计划目标标和实际完成成数、预算调调整情况说明明、预算目标标完成情况分分析、规定科科目预算执行行情况分析、预预算影响因素素及其作用评评估、预算编编制、经营活活动和财务管管理中存在的的问题和改进进建议。l 决算报告的审核核。各决算报报告编制完成成后，应报送送集团投资决决策管理委员员会审核签字字，并提出审审核意见，确确切无误后上上报集团总裁裁。l 决算报告的批准准。集团总经经理对决算报报告出具审批批意见，最后后批准通过。l 决算书的格式（见见附表）5、 其他（1）、 本规定由集团计计划财务中心心负责制定，修修改和补充。（2）、 本规定由集