ERP培训课程(2)4347.docx

《ERP培训课程(2)4347.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP培训课程(2)4347.docx（118页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、ERP培训课程程(2)第十节 前期工工作的培训第十一节 常见见的选型误区区和问题第十二节 可行行性分析第十三节 制定定ERP的系系统规划和目目标第十四节 ERRP软件业的的当前和发展展趋势第十五节 软件件选型第十六节 选择择软件的方法法与步骤第十七节 ERRP项目实施施的经验教训训 第十八节 项目目组织 第十九节 总体体需求调查、总总体解决方案案和详细解决决方案第二十节 原型型测试第二十一节 实实战性模拟运运行 第十节 前期工工作的培训奠定良好的ERRP的教育基基础是至关重重要的。如果果实施ERPP出现什么挫挫折，几乎可可以肯定的说说是出自人的的问题，而不不是计算机的的程序问题或或技术上的其其

2、他问题。一个广泛泛的、安排得得当的教育界界计划能预防防许多问题的的出现，因为为这样的计划划把ERP的的重点放在了了应该强调的的地方，即把把系统的重点点放在即将开开始使用系统统的人的身上上。使用ERRP最成功的的企业是通过过把人送到企企业以外的学学习班学习，并并对留在企业业内的人提供供教育课程等等途径来完成成教育计划。在ERP实施中最先接受教育的应该是总经理和上层的经理。因为他们的领导对ERP的成功是绝对关键的。教育计划为他们准备了需要掌握的原则，以便他们在安装和使用ERPI中应用。有些企业把实施ERP的责任局限在生产和库存控制的负责人和少数几个其他经理的身上，而没有上层领导的参与。因此，他们的

3、ERP系统冒了不必要的严重风险。系统不能实现预期的目标，人们很快失去了兴趣。更糟的是，当经理要使用这种科学管理工具的时候，他们失去了ERP这他们提供的宝贵的管理良机。因此，加强对管理人员的培训，培养业务人员对ERP的认识是很重要的，要从分析、判断、管理控制的角度去培训，对于从事不同工作的对象需要提供不同的培训计划，同时，也要加强系列化的培训教育，培训贯穿在整个实施过程中，培训、培训、再培训是实施ERP系统的必要手段。有关培训对象、培训内容和培训时间如表2.1所示。更详细的培训内容，我们将在第下以节予以介绍，但是企业的领导者必须认识到培训对于ERP成功实施的重要意义。培训对象培训内容培训时间高层

4、管理人员ERP原理及实实施方法系统实施前中层管理人员和和业务员ERP原理 EERP实施方方法 ERPP模块操作系统实施前及实实施中计算机技术人员员ERP系统软硬硬件操作系统实施前2.1 培训计计划表经过培训的的企业领导除除了要对ERRP有个全面面的认识外，还还必须认识到到以下几点：1、ERP项项目具有长期期性、艰巨性性、复杂性、阶阶段性的特点点。企业领导导必须时刻保保持清醒的头头脑。2、咨询、监监督、培训贯贯穿ERP从从立项到实施施的始终，它它们直接关系系到ERP项项目实施的质质量，甚至成成败。3、必要的资资金保证。资资金不足而仓仓促上马的唯唯一结果是浪浪费更多的资资金。第十一节 常见见的选型

5、误区区和问题为在激烈的市场场竞争中取得得更多的竞争争优势，企业业自觉地诉诸诸于先进的计计算机信息技技术，不惜花花费一定的资资金与人力，上上马企业管理理软件系统，走走“向管理要要效益”的路路子，这本是是明智之举。而而现实中却出出现了盲目跟跟潮流，系统统实施达不到到预期效果的的情况。所以以，企业决策策者在决定上上马某种资源源管理系统之之前，首先要要回答两个问问题：第一，企企业是否有能能力建设与实实施该系统？第二，应该该选择哪家软软件供应商的的产品？本章章将着力解决决这两个问题题。对第一个个问题，应该该组织企业内内外的管理专专家（包括企企业有关高层层领导、懂管管理的技术人人员、软件供供应商以及咨咨询

6、专家等等等），从企业业的现有管理理水平、生产产技术条件、资资金投入能力力以及人力资资源状况等方方面进行可行行性分析。对第二个个问题，企业业更不能迷信信供应商一纸纸“Totaal Sollutionn”的“保证证书”，而是是要从软件功功能满足程度度、软件技术术水平、实施施服务质量、供供应商合作态态度以及投入入产出效益指指标等方面进进行综合评价价，选择理想想的软件产品品和合作伙伴伴， 建立在在“多目标多多层次模糊决决策”基础上上的企业与软软件供应和实实施商之间的的理性“握手手”（如图33.1）。图3.1 建立立在“多目标标多层次模糊糊决策”基础础上的企业与与供应商“握握手”示意图图常见的选型型误区

7、和问题题而三者之之间，成功实实施是保证EERP系统应应用成功最重重要的因素。作作为一名专业业ERP的实实施顾问，笔笔者接触了不不少准备实施施或正在实施施ERP的企企业，其中不不少企业对EERP实施方方法和模式认认识不清，往往往给实施工工作带来不必必要的麻烦。所所以，笔者一一直就有这样样一种想法，如如果把一家实实施ERP的的企业作为一一个案例，介介绍整个实施施过程，也许许对那些正准准备实施ERRP的企业有有所帮助。下下面我们就以以A企业ERRP实施为例例。A企业的的选型误区A企业是一家家国有企业，企企业效益在同同行业处于领领先，然而企企业信息化建建设一直比较较落后，除了了财务部在使使用国内的一一

8、家软件公司司的产品外，其其他部门基本本是手工管理理。随着市场场竞争日益激激励，这种落落后的管理已已成为企业进进一步提高效效益的瓶颈。引引进先进的企企业管理软件件势在必行。于于是A企业成成立了一个EERP项目小小组，项目小小组构成如下下：主管ITT部门的副总总、IT部门门经理和相关关人员。然而而经过一年的的选型，企业业还没有确定定选择哪家软软件。（这种种现象在很多多准备上ERRP系统的企企业在选型时时往往遇到类类似情形。）最最后，A企业业委托笔者所所在的咨询公公司帮助选型型。我们介入入该公司以后后，通过调研研分析，发现现A企业在选选型时存在如如下问题： 企业高层领领导对ERPP认识不清，未未达成

9、一致共共识。有些领领导认为ERRP不就是一一个软件吗，没没必要投入那那么多钱。 项目小组基基本以IT部部门为主，业业务部门参与与太少，对该该项目持怀疑疑态度，消极极应付。在目标不清清的情况下，请请了很多家软软件厂商来做做DEMO，项项目小组看了了这么多家的的软件，界面面成百上千，眼眼睛都看花了了，也没有弄弄清楚到底哪哪家软件好。针对上述情况，我们采取了如下措施。首先对企业进行了一次调研，初步了解企业的业务和各部门的需求，然后有针对性地准备了一份调研报告，提出了企业在管理中存在的诸多问题，必须要借助ERP系统的实施进行一次管理改造。高层领导非常认可这份报告。 紧接着，我们对整个企业高层领导和业务

10、部门经理举办了一次ERP系统管理理念的培训。通过此次培训，高层领导认识到ERP是管理改造项目，离不开高层领导的支持；同时也对ERP系统也有了正确的预期，认识到ERP系统能够解决什么问题，不能解决什么问题。重新改组项目小组。重点是吸收了业务部门经理参与项目小组，并承担重要角色，IT部门仅起到支持作用。经过进一步详细需求调研，确定企业上ERP系统的主要目标，从而也就确定了选择ERP系统的标准和量化指标体系。设置指标体系时不仅考虑了软件的需求满足程度，还考虑到软件的扩展性和软件厂商的发展等因素。在我们咨询公司的协助下，A公司终于走出了选型误区，在较短的时间内，确定了一家国外一家大型软件厂商的ERP产

11、品，同时确定我们作为该软件的实施商。第十二节 可行行性分析企业在准备应应用ERP系系统之前，需需要理智地进进行立项分析析：弄清企业业发展是不是是到了该应用用ERP系统统的阶段？为为什么要上EERP？主要要解决哪些问问题和达到哪哪些目标？有有没有资金条条件上ERPP、基础管理理工作有没有有理顺或准备备在上ERPP之前让咨询询公司帮助理理顺、人员素素质够不够高高？还要弄清清上ERP是是领导“叶公公好龙”还是是真正管理需需求，领导是是不是真的重重视。所所有这些都可可以归结为EERP的立项项分析工作，它它可以回答和和解决这些问问题。ERPP的立项分析析工作主要要要做好两份报报告：需求分分析报告和投投资

12、效益分析析报告，合称称可行性分析析报告。 从从经验表明，企企业在未接触触ERP系统统的情况下，要要做好这些分分析有一定难难度，因此，一一般通过专业业咨询顾问的的协助来完成成。12.11 需求分析析必要性性分析又称需需求分析。社社会需求是推推动科学技术术发展的动力力，现代社会会发展要求企企业不断改进进和提高管理理水平，ERRP正是为满满足这种要求求而产生的。企企业有了比较较迫切的需求求，有了内部部动力的驱动动，才会去了了解ERP，研研究ERP，实实施ERP 。因此企业业是否要实施施ERP，如如何实施ERRP，必须全全面分析企业业的需求，这这是实施ERRP的首要基基础。一、需求求分析的意义义需求分

13、分析是指在充充分了解客户户情况，包括括客户生产、财财务及管理流流程后，与客客户一起讨论论对系统的具具体要求，针针对其现行体体制中的不足足及目前所需需的信息，制制定出一套用用户对系统的的需求方案。需需求分析是完完全以企业的的需要及实际际情况为出发发点，因此为为企业合理地地选择系统提提供了基本保保障。需求分分析按照由顶顶至底、由大大到小、由粗粗到精的过程程来进行。需需求分析是整整个实施过程程中至关重要要的一步，是是否制定出合合理的客户需需求决定了以以后整个系统统实施的成败败。1、需需求分析是进进行系统选型型的指导由于不同的的系统其开发发的侧重点不不同，所适用用的行业也各各不相同。就就制造行业而而言

14、，不同企企业其物料清清单的结构和和生产方式大大相径庭，在在进行主生产产计划和物料料需求计划时时，软件将物物料清单的结结构展开，其其计算方法存存在很大区别别，所产生的的采购计划、销销售计划和预预计生产时间间自然就会因因系统而异。很很难想像一个个药品制造业业的企业采用用装配型产品品制造业的成成本核算系统统会带来什么么结果。药品品制造业由于于其行业的独独特性需严格格追踪其产品品中各种成份份的含量及生生产时间，若若采用了装配配型产品制造造业的核算系系统，则无法法准确追踪上上述两个因素素，整个系统统的功能也随随之打了一个个很大的折扣扣。作为用户户和咨询人员员双方都不希希望看到投入入很大精力、财财力及时间

15、取取得的一套系系统与自己当当初设想的功功能完全不相相吻合这一局局面。因此正正确地选择系系统类型成为为系统能发挥挥足够效用的的决定性因素素。2、需需求分析为鉴鉴定一个系统统是否适合于于企业建立了了参照标准大型ITT系统的选择择是一项十分分复杂的工作作。实际上，就就所有系统而而言，一些表表面的需求是是容易得到满满足的。而更更深一步的具具有企业独特特性的需求才才是用户在选选择系统时需需要予以最多多考虑的。如如果用户对自自身的需要不不作深入地分分析，往往会会在系统实施施一段时间以以后，才发现现具体业务及及管理需求并并没有得到满满足，但此时时系统已经安安装完成，并并已耗费了大大量的人力、物物力资源。类类

16、似这样的由由于用户没有有进行深入的的需求分析，或或由于一种趋趋从的心理做做出了错误的的系统选择而而导致大量资资金、资源及及时间的浪费费已屡见不鲜鲜。而有经验验的IT咨询询顾问的作用用则在于引导导客户制定正正确的需求，从从而根据这些些需求协助客客户选择出适适合于自己的的系统。二、需求分分析的内容需求分析析可分为宏观观和微观两个个方面来谈。宏宏观上的需求求分析是从整整体和战略的的高度出发，全全面分析规划划企业的需求求，是企业制制定ERP实实施目标的基基础。而微观观上的需求分分析是针对企企业具体的业业务流程，甚甚至是具体产产品的分析，我我们将在下一一章对微观需需求分析做详详细介绍。 宏观上的需需求分

17、析主要要包括以下几几个方面的工工作：11、 分析企企业目前的管管理方式是否否适应市场竞竞争的要求。建立ERP系统的目的是为了提高企业的竞争力。因此，首先要从长远经营战略出发，分析企业同全球主要的竞争对手之间的差异，如产品性能及价值、质量、技术、价格以及售前售后服务水平的差别等，找出影响竞争力的主要因素。 还要分析企业在市场中的应变能力如何；目前的管理方式和工作方式能否胜任市场竞争要求，如手工订单管理能否满足客户的工期要求，如果不能胜任或是已经落后，压力很大，企业上下的决策者、管理者、操作者是否要求改变现状，呼声高不高，是否达成广泛的共识，这是实施ERP的内部源动力。 应当看到，ERP并不是解决

18、所有管理问题的灵丹妙药，它有一定的使用范围。例如有的企业产品结构适销不对路或设计周期长，成为影响竞争力的主要矛盾。这种情况应先致力于市场研究，调查分析技术发展趋势，调整产品结构，推行并行工程、采用CADCAPPCAM工程来解决。有的企业技术装备落后、质量无保证，应先实现技术和设备的更新改造，提高人员素质，建立质量保证体系，提高产品质量。2、 分析企业的行业性质。是制造业还是其它行业，是单一行业生产还是跨行业经营。如果是制造业，那么是离散型生产还是连续流程型生产，或是混合型生产制造企业，是大制造小装配型还是小制造大装配型。只有搞清楚本企业的行业性质和生产制造特点，才能准确研究ERP实施的可行性与

19、难易程度。3、 理清企业的业务流程。 分析企业是单一工厂还是多工厂，如果是多工厂多业务流程，那么各工厂的相互关系如何，是串连还是并行，是相互独立还是相互关联，这些业务流程的业务量有多大，哪些是关键环节，是部分业务实施ERP，还是全部业务都需要上ERP，实施ERP需要对哪些业务流程、组织机构进行改革和重组，变动大不大，是否可行，能否平稳过渡。4、分析企业的基础设施建设，企业上下的管理方式、活动方式、思想方式是否符合现代企业的要求。企业的管理机制是否合理，是否符合市场规律和企业的业务特点，管理制度是否完善和规范，可操作性如何，执行是否通畅；各级管理部门和业务部门的业务流程是否已经规范化体系化，各种

20、数据的处理和传递是否准时、规律；企业内部是否已经应用了计算机，普及程度如何，是否建立了以计算机网络和数据库为核心的管理信息系统，有多少管理工作纳入其中，应用效果如何；企业的决策者、管理者、操作者对于ERP的原理、概念、方法有无了解，是否接受，是否愿意运用于企业的管理中；企业人员是否经过全面的信息技术、现代管理科学等知识培训，是否掌握到一定程度并能够初步运用到工作中。12.2 投资效益分析ERP是一项复杂的工程，投资较大，不但要投入大量的软件费、硬件费，还要投入咨询服务费、培训费。在国外，软件、硬件与服务的投资比例一般为124，国内的投资比例则为141，可见对实施前期的咨询服务，实施过程中和运行

21、后的维护服务费用的投资，对于ERP的顺利实施也有一定的影响。企业在实施ERP系统后可能带来什么效益，应当事先有所估计。用于ERP系统的硬件、软件和服务是一笔不小的投资，投资不仅要回收，而且要产生利润。企业在ERP项目上的投资预算，也要根据可能获得的效益来估算。因此要进行投资效益分析，不但要计算软件和硬件的投资金额，而且要充分做好咨询服务费的预算，分析企业的投资承受能力。如果企业有充备的资金，则可顺利上马，否则应考虑暂缓实施或分期实施。当我们说实施ERP是否成功时，不仅是指软件模块应用了多少，也不是简单地指是否发到A级ERP企业的指标，重要的是指实施后有没有取得预期的效益。因此，企业计划实现的预

22、期效益也就是企业建立ERP系统的目标。如果企业建立ERP系统没有明确的目标，那么日后验收时就很难说清建立这样一个系统是否取得成功。我们做投资效益分析也就是建立系统的目标，在项目验收时要对比目标来评议实施的效果。此外，也可以根据预期效益来控制用于系统的投资。为此，对各个目标要事先规定评价方法，附在报告中。1、可能获取的效益一般来说，实施ERP系统后，可能在以下方面产生效益，如： 降低库存量。用少占用的资金利息表示； 降低超储做成的浪费。用少占用的资金利息和历史上的报废损失表示； 提高资源利用率。用增加销售收入来表示； 减少采购成本。用折扣优惠、减少采购管理费（如差旅费、运输费、保管费等）表示；提

23、高交货履约率。用减少违约赔偿费表示；减少财务差错。用减少坏帐损失表示；加速资金回收与周转。用资金周转次数表示；成本控制与精确计算。用定价不准做成的亏损表示； 规范化管理对质量的保证。用降低的质量成本和废品、返修损失表示；加快对市场的响应速度。用增加的市场占有率和销售收入表示。 这里只是举来一些例子，主要说明从哪些方面可以取得定量的效益数据来进行投资效益分析。2、资金的投入在购买系统之前，对需要投入的资金只是一种预算，说明在取得一定的资金利润率情况下可以支付的资金限额。这对选购软件是一种约束，在讨论价格时是一个不可少的原则信息。可以设定几种可能的限额，分别说明预计的资金利润率和投资回收期，供领导

24、决策参照。 资金投入包括：选型调研费用（如差旅费），系统费用（如软件、硬件、数据库、网络等），培训费（外部和内部讲课费，添置培训设施），售前售后服务费（专家顾问费），用户化、二次开发，日常维护、项目人员开支等。 关于投资效益分析的方法，教材很多，国家有关部门也有规定，分析时要注意资金的时间价值，这里就不再赘述。12.3 可行性分析的注意事项“需求分析报告”和“投资效益分析报告”是企业领导决策的重要依据。这两份报告应说明“确实有需要”和“值得投资”。ERP系统的成败，人是决定因素。如果用帕拉图的ABC分类来看，人是A类，数据是B类，软件是C类。因此，决策是要取得多数领导成员的共识和支持，这是绝对

25、必要的。还有几点值得注意：1、听听反调。 要鼓励和提倡发表不同意见。多数企业在领导干部中对实施ERP系统普遍存在的看法是对采用ERP系统的必要性看法不一，或信心不足。要让大家谈出顾虑所在（有些顾虑并不是没有道理的），以便统一认识，坚定信心。ERP的核心要素是人，“人心齐”是项目成功的保证。2、领导层一致。 ERP项目不仅是一场变革，而且是一笔不小的投资，实施周期较长，往往在一年左右甚至更长；即使在新系统已全面应用，成为人人须臾不可离手的工具时，也还要不断改进。因此，保证项目的连续性是很重要的。所以不仅企业第一把手要支持，所有厂级领导都要支持，才能持之以恒，取得成功。由于第一把手的人事变更使项目

26、受挫的先例，并不罕见。3、收益与成本的权衡 合理估算ERP应用的收益与成本，尤其对于ERP系统应用过程中的隐含成本应给予足够的重视。第十三节 制定定ERP的系系统规划和目目标如果企业确实有有迫切的需求求，且具备实实施MRP的条件和能能力，就要周周密细致地规规划企业实施施MRP的的目标和过程程。根据企业业的实际需求求和现实技术术经济能力，规规划企业是先先上MRP还是直接上上ERP，是是以物流为核核心还是以资资金流为核心心，是分期实实施还是全面面实施，哪一一部分先上哪哪一部分后上上，每一个子子系统或模块块的功能和要要实现的具体体目标，各类类信息的分类类、编码，数数据的来源与与去向，共享享关系等。规

27、规划中要确定定管理队伍、操操作队伍、硬硬件系统、软软件工具、执执行机构等方方案。目标一一旦确定，实实施过程中就就要严格按照照这个方向努努力，虽然实实施过程中会会出现调整，但但要尽量避免免大幅度变更更，推倒重来来，减少反复复引起的震荡荡、返工和投投资浪费，同同时这些具体体的功能和明明确的目标，也也是工程竣工工后鉴定验收收及付款的依依据。13.11系统规划的的出发点ERP系统规规划是面向未未来、全局性性和关键性的的问题；其工工作环境是组组织管理环境境，高层信息息管理人员和和高层管理人人员是工作主主体，而为整整个系统建设设确定目标、战战略、系统总总体结构方案案和资源计划划；规划人员员对管理和技技术的

28、理解程程度、对管理理和技术的发发展见识，以以及开创精神神与务实态度度是规划工作作的决定因素素。一、系统统规划的几个个关键问题，也也是系统规划划要解决的几几个问题：1、组织战略略计划是核心心；2、解决问题题的有效性是是关键；3、应变能力力是企业信息息系统建设和和应用的瓶颈颈问题；4、人、管理理、技术应协协调发展。二、系统统规划的出发发点：11、信息系统统必须支持企企业的目标信息系统统是一个企业业的有机组成成部份，并对对企业的总体体有效性起关关键性作用，一一定要支持组组织的企业需需求并直接影影响其目标，因因而规划过程程必须是企业业战略转化的的过程：企业战略的的任务、目标标 = 规划过程 = 信信息

29、系统的目目标、战略、总总体桔构2、信息系统统的战略应当当表达企业中中各管理层次次（战略计划划层、管理控控制层、操作作控制层）的的需求33、信息系统统应向整个组组织提供一致致性的信息；4、信信息系统应在在组织机构和和管理体制改改变时保持工工作能力。13.22 系统规划划的原则1、要有明明确、量化的的目标不管做什什么事都要有有明确、量化化的目标。EERP在我国国应用之所以以未能取得预预期效果，其其中一个很重重要的原因就就是应用目标标过于定性、空空泛，难以具具体实施和控控制，这个问问题应引起大大家的重视和和关注。制定定一个明确、量量化的ERPP应用目标是是一件难度很很大的事情，整整个过程需要要企业厂

30、长（经经理）、各级级管理人员提提高思想认识识，通过系统统分析及借用用外脑（引入入管理咨询）才才能有效地完完成这项工作作。ERP应应用目标的主主要内容应充充分反映企业业通过ERPP应用，将在在生产经营管管理方面有哪哪些改进、提提高和创新。应应用目标一旦旦制定后，必必须按期、按按质实现，同同时该目标也也将作为企业业ERP项目目实施绩效评评价的重要依依据。2、采用用“稳扎稳打打，步步为营营”的方针以下是AASIMCOO（亚洲战略略投资公司）在在某企业实施施MRP项项目（Fouurth SShift系系统）时采用用的实施步骤骤：首先实施施财务系统。因因为财务系统统本身有章可可循，使用FFourthh

31、Shifft系统管理理总账、应收收账款和应付付账款，稳定定运行一个月月后，就可得得到各类财务务报表，以及及手工系统中中需要花费大大量精力才能能得到的一些些分析报告。但但在实施过程程中也发现手手工系统的一一些问题，例例如明细账和和总账不一致致，应收账款款销售部门与与财务部门的的不一致等。发发现并解决手手工管理的问问题促进了管管理工作，这这给合资企业业领导层一个个印象：实施施MRP项项目可以规范范企业管理，发发现和解决企企业管理中的的问题，提高高企业的管理理水平。第二步，实实施经营和库库存管理部分分，包括销售售和产成品库库存管理、采采购和原材料料、采购件的的库存管理，并并分别实现与与财务系统的的集

32、成。在这这一步实施中中，重点需要要解决的问题题是部门之间间的协调和有有效配合。使使用手工系统统时，各部门门各自为政，不不存在或很少少存在部门间间配合的问题题。在使用FFourthh Shifft系统后，各各部门共享一一个数据库，有有些规定要在在全公司内实实行，因此必必然导致部门门间利益的冲冲突。这一步步实施的重点点是协调部门门间的关系，从从提高整个企企业的管理水水平出发，打打破部门界限限，将各部门门的信息孤岛岛统一到Foourth Shiftt系统上来。这这一步实施成成功后，各部部门的数据来来源是唯一的的，所得到的的结果也是相相同的，实现现了全厂信息息的统一。第三步，实实施生产部分分，包括物料

33、料清单、半成成品库存的管管理、生产订订单下达以及及计划展开。这这部分实施需需要将以前比比较混乱的生生产流程进行行量化，使物物流按计划进进行，改变以以往的粗放式式管理，逐步步实现以销定定产、以生产产驱动采购的的目标。这个个过程是实施施MRP系系统核心部分分，也是最见见效益的部分分，但这一步步的实施难度度较大，它要要求库存记录录和物料清单单的准确度达达到98以以上，物料的的计划参数尽尽量合理并在在运行过程中中逐步微调，使使之达到相对对理想的状态态。实施生产产部分涉及的的部门更多，特特别是在建立立产品的物料料清单时，需需要产品设计计、工艺、生生产等各部门门的参与，在在准备基础数数据时常常会会发现，由

34、于于手工管理问问题，工程的的改变不能在在整个企业内内统一实现，使使用MRP 系统则解解决了这一问问题。最后，实实施成本核算算系统，实现现生产、经营营与财务的集集成，在库存存记录、物料料清单准确及及整个系统的的操作规程完完善以后，才才能通过实施施成本系统实实现整个系统统的集成。可可以看出，前前几步的实施施工作是实现现整个系统集集成的基础，基基础不牢则整整个系统的集集成难以成功功。我们把这这一步的工作作重点放在成成本数据的准准确性、成本本差异的分析析和分配上，只只有成本数据据准确、及时时地分析和控控制差异才能能起到降低成成本的作用。3、选择恰当的试点项目实施时，试点项目的选择是一个重要因素。是从一

35、个软件模块开始试用，还是同时运行许多模块？是从一个产品开始用，还是同时在全部产品上试用？是选择正式投产的产品试用，还是选用新产品试用？回答是可以选择一个产品作为试点项目，这样就能较快地走完一个完整的过程，看到初步的效果，以利于逐步在全厂范围内推广。因此，我们说ERP实施方式也很重要，因为它关系到实施的成功与否。一般可取的方式，则是选择一个封闭的具有代表性的产品，进行逐个模块的实施，然后再对全部产品进行试运行，对于产品通用件较少的生产管理可以采用以上方式进行。而对于产品通用件较多的生产管理，可以采用全部产品一起试运行的方式。 在实施过程中，可以按照ERP系统功能要求对企业的组织机构进行调整，以使

36、管理部门与功能要求相一致，即组织机构功能化了，在这样的组织机构中推行ERP容易得到成功。在许多外资企业中，正是由于其组织结构是按制造、市场、财务三大部分来划分的，因此与ERP系统的制造、分销、财务三大功能相对应，所以实施起来就比较容易。4、要有灵活的应变能力应与后续规划有一定的连续性。 信息系统应在组织机构和管理体制改变时保持工作能力。5、确定合理的软件配置一般ERPI软件总是分为：供销、制造和财务三大部分；体现了供一产一销一服务各个环节的信息集成，用财务成本系统调控经营生产活动；选购软件时，应考虑供给链各环节的信息集成；及从销售与合同管理开始、到制造系统的计划与控制（包括主计划、物料需求计划

37、、能力需求计划、物料或库存管理、车间作业控制、采购作业以及制造数据管理等等）、到产品成本。软件不配套，会影响实施效果和效益。ERP软件的财务系统与单纯的财务软件基本区别有两点：一是控制的对象不同，ERP系统包括了物料和资金两方面，二是于其他功能的集成度不同，ERP系统的的生产计划与控制部分，是一般财务软件所没有的。财务管理比较规范，容易见成效。一些企业先上财务系统，然后供销，最后才上制造；但需要较多的手工录入。软件的财务系统，应得到政府财政部门的认可，并符合我国税务规定。生产系统未与财务系统集成，只能实现闭环MRP，还不能称为MRPII或ERP系统。 不要忽略向企业领导提供他们所关心的信息，配

38、置决策支持和信息检索的功能模块。厂长、经理办公桌上的终端是不可少的，这是使领导关注ERP项目不可缺少的条件。 商品化软件基本上都是按照一种“MRPII标准体系（MRPII standard system）”开发的。见参考文献国外出版图书5。1989年版本列出了以下16个集成的功能：销售与运作计划；需求管理；主生产计划；物料需求计划；物料清单子系统；库存事务处理子系统；计划接收量子系统； 车间作业控制；能力需求计划；投入/产出控制；采购作业；分校资源计划；工具管理；财务计划接口； 模拟；业绩评价。 一般ERP/MRPII软件包括的主要模块组成见下表：类别模块名称数据*制造数据管理理物料*库存或物

39、料管管理，*采购购管理销售预测，*合同管管理，销售与与市场分析，选选择装配，分分销资源计划划，售后服务务，促销业务务生产计划销售与运作规划划，生产规划划，*主生产产计划，*物物料需求计划划，*资源需需求计划，*能力需求计计划，*车间间作业控制和和生产作业控控制，重复式式成本*产品成本财务总帐，应收帐，应应付帐，固定定资产，工资资管理，现金金管理，外币币管理，预算算，财务报表表，银行帐务务生产作业，项项目管理计划划领导决策决策支持，信息息检索汇总报报表其他质量管理，实验验室管理，仓仓库管理，设设备维修管理理，工具管理理，运输管理理，条形码，CCAD/CAAM接口，EEDI接口，IInternne

40、t/Inntraneet接口，业业绩评价，人人力资源管理理等表3.1 ERRP/MRPPII软件模模块配置注：表中带“*”符号着为为形成闭环MMRP系统应应具备的基本本模块13.3 系统规划的的过程图3.2.1 系统规划的的过程1、在提高高企业经济效效益、增强企企业市场竞争争力方面： 提高客户服服务效益， 降低客户服服务成本；提提高物料管理理效益， 降降低物料管理理成本；提高高生产管理效效益， 降低低生产管理成成本；提高质质量效益， 降低质量成成本；提高采采购效益， 降低采购成成本；提高生生产效益，降降低生产成本本；提高用料料效率，降低低用料成本；提高库存效效率，降低库库存成本。2、在系统应应

41、用方面： 降低企业信信息系统的总总体拥有与使使用成本，增增强企业活力力：提高处理理效率，降低低硬件成本；提供友好界界面，降低培培训成本；提提供灵活接口口，降低扩充充成本；提高高使用效率，降降低作业成本本；提高沟通通效率，降低低沟通成本；提高维护效效率，降低维维护成本；加加强系统纠错错，降低失误误成本；提高高数据安全，降降低保密成本本。3、以以ERP之通通用标准为基基本蓝图，结结合JIT、IISO90000管理体系系要求，在灵灵活、务实、低低成本、高效效益地规划、开开发、实施、应应用整个信息息系统。第十四节 ERRP软件业的的当前和发展展趋势ERP这一概念念是Garttner GGroup在在九

42、十年代初初，总结了当当时企业应用用系统现状后后提出的。在在ERP诞生生的这十年里里，全球经济济的起伏变化化对企业的经经营运作产生生了巨大的影影响，同时信信息技术的迅迅猛发展为EERP提供了了强有力的技技术基础，这这一切都为EERP提供了了巨大的发展展空间。本节节旨在展望EERP的未来来发展趋势和和当前应用概概况。14.11 ERP产产品的发展趋趋势 广广义上，企业业资源的方方方面面都在EERP系统的的管理之下，EERP系统的的优劣对企业业的经营至关关重要。所以以，在选择EERP系统时时，必须慎之之又慎，要充充分考虑所选选ERP的产产品策略、发发展方向及服服务质量等问问题。这也是是为什么国际际上

43、企业与EERP厂商之之间都是一种种战略性合作作伙伴关系，而而非简单的买买卖关系的原原因。一、从EERP系统向向APS转变变风靡一一时的ERPP实际上是早早先MRPMRP系系统的延伸，在在侧重生产制制造环节的MMRP基础上上又加入了财财务、人事等等功能模块，使使企业内部的的资金、物料料和信息的流流动形成了一一个闭环。但但是，企业慢慢慢认识到光光把企业内部部的事情管好好是不够的，很很多时候企业业经营得是否否成功取决于于能否洞察到到客户的需求求，并能在最最快的时间里里以最经济的的方式安排生生产。所以，先先生产产品然然后推向市场场的“推”式式营销正逐渐渐被根据市场场需求安排生生产的“拉”式式营销所取代

44、代。“拉”式式营销要求企企业必须有较较强的机动反反应能力，因因为市场需求求稍纵即逝，企企业必须知道道是不是需要要委外加工部部分产品，或或者找哪些供供应商买原材材料才能又快快又好又便宜宜等等问题，才才可能抓住市市场机会。AAPS（Addvanceed Plaanningg Systtem）系统统由此应运而而生。APSS的概念与时时下流行的供供应链的概念念很相似，都都是把ERPP又扩展了一一步，把企业业信息化管理理系统延伸至至企业以外的的供应商等关关键团体。中国的企企业在建设EERP系统时时，要特别注注意这一点：一个只支持持企业内部管管理而无法将将企业外部的的信息容纳进进来的软件必必将很快地过过时

45、。特别是是在Inteernet的的时代，随着着电子商务的的兴起，企业业将不再受空空间的制约。一一个企业的客客户可能来自自世界各个角角落，同时企企业竞争者的的范围也空前前地扩大。企企业要学会在在全球范围内内寻求合作伙伙伴和供货商商以降低成本本，加速交付付周期。这也也是所谓“虚虚拟企业”的的概念。到那那时，遍布全全国或全球的的合作伙伴都都是虚拟企业业的一部分，如如果企业的EERP系统无无法获得他们们的信息，就就谈不上实现现低成本和高高效率。尽管电子商商务和虚拟企企业在中国还还不成熟，但但它们很可能能比人们预想想的来得快。AAPS到那时时将成为制胜胜的关键。所所以，企业上上ERP系统统时一定要问问一

46、问厂商，除除了管理企业业内部的事情情以外，系统统能把供货商商和合作伙伴伴也连进来吗吗？产品从技技术上是不是是提供这种手手段？二、从庞庞大的系统转转变为模块化化的系统ERP产品品体现着开发发厂商的管理理思路。有的的厂商信奉所所谓的最佳业业务实践，希希望从成功企企业的管理模模式和业务流流程中提炼出出精华，体现现到管理软件件中去。这种种软件往往大大而全，企业业在实施时一一般要先做BBPR（业务务流程重组），然然后再进行EERP系统的的安装调试，因因此这种软件件对企业的要要求也比较高高。而且，所所谓的最佳业业务实践也未未必是放之四四海而皆准。还有一些ERP厂商，他们的产品按照不同的功能分成很细的一些模

47、块，用户可以自由选择，并随时追加。打个比方，如果某一个公司很少需要采购原材料，也没有应付账的问题，那它也许只买一个财务系统中的应收账模块和一个总账模块就可以了。这种ERP系统的功能没有前一种那么全，但留给用户更大的空间。它们往往提供灵活的应用程序接口，实施商可以根据不同用户的要求进行二次开发，为每一个用户提供量身定做的解决方案。而且，当用户的经营环境和业务模式改变时，ERP系统本身也可以轻松地被加以改装，适应新的要求。正是因为后者的这种灵活性，并考虑到onesizefitall式系统的不现实，模块化的系统正逐渐取代那种庞大的系统。以世界上最大的两家ERP厂商来说，ORACLE是模块化的倡导者，并率先实现所有模块可独立安装，并带有开放的应用程序接口；SAP则是最佳业务实践的鼻祖，SAP庞大的系统功能细致而强劲，但也容易让人望而生畏，所以SAP现在也将R3部分功能模块化，以适应这种趋势。对用户而言，两种类型的系统各有所长，选择的关键看企业的实际情况。如果企业本身的发展已经很成熟，不太可能再发生什么大的转型或调整，集成在ERP系统中的最佳业务实践也很切合实际需求，不妨考虑前者。否则，还是应该考虑模块化且灵活性好的产品。三、从水平市场转向纵向行业解决方案提起ERP，大家都能想得到一些通用的