四川长虹电器股份有限公司干部管理程序(试行)bmpm.docx

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1、四川长虹电器股份有限公司干部管理程序(试行)1、目的1.1 对干干部实施施科学管管理，促促进公司司管理层层整体素素质不断断提高。1.2 建立立干部评评价体系系，保证证选拔、晋晋升、调调整、调调薪、培培训等工工作的科科学性。1.3 确立公司关关键人才才资源，从从人才上上确保公公司集团团化、国国际化经经营战略略目标的的实现。1.4 建立后备干干部培养养制度，满满足公司司持续发发展需要要，同时时促进公公司整体体管理水水平的提提高。2、适用范范围 本本程序适适用于四四川长虹虹电器股股份有限限公司所所属各部部门负责责人（含含子公司司总经理理、副总总经理、财财务负责责人等）、部部门下一一级（中中心、处处、

2、厂等等）负责责人（不不含子公公司下一一级负责责人）。3、政策3.1 本管理程序序所称干干部特指指受公司司聘任承承担某一一部门或或组织的的管理职职能，对对所辖团团队的目目标实现现负责的的中层经经营管理理者，他他(她)不不仅应是是某一领领域的专专家（行行家），还还应具备备相应的的领导能能力和管管理能力力。3.2 干部部是公司司的核心心人才资资源，公公司按照照20/80原原则，对对干部的的培养予予以充分分关注，并并对干部部的个人人发展提提供积极极支持。3.3 公司司要求每每一级干干部都成成为其直直接下属属的导师师，在自自身提高高的同时时，还应应认真培培养接替替者，实实现公司司整体管管理水平平的提高高

3、。3.4 人力力资源部部负责建建立完备备的干部部个人档档案，为为干部的的职业发发展提供供专业信信息支持持。3.5 组织织部门在在干部管管理中发发挥协同同审查把把关的作作用，公公司在干干部选拔拔和任免免过程中中应尊重重 组组织部门门的意见见。4、选拔4.1 基基本任职职标准：1、 大专及以上上文化水水平，并并具有一一定的专专业背景景；2、 年龄在455周岁以以下，身身体健康康；3、 具备两年以以上的相相关工作作经验；4、 最近两年年年度潜力力评估及及业绩评评估均有有良好表表现；5、 最近两年每每年必须须完成与与工作相相关的培培训课时时40学学时以上上；6、 具有与拟聘聘职务相相适应的的领导能能力

4、及管管理能力力，熟悉悉企业管管理的基基本知识识，掌握握现代化化管理方方法；7、 具备现代企企业管理理的相关关技能，能能够熟练练运用计计算机；8、 具备拟聘职职务要求求的其它它任职条条件。4.2干部部选拔鼓鼓励内部部晋升，优优先从公公司后备备人才资资源库中中择优选选聘，原原则要求求具有下下一级两两个岗位位任职经经历；公公司因开开拓新产产业、引引进新思思维等所所需要的的干部可可从外部部聘任（空空降）。4.3 干干部选拔拔主要采采取直接接聘任的的方式，部部分或逐逐步采取取公开竞竞聘的方方式。 5、任免5.1 干部的的任职实实行聘任任制。5.1.11部门负负责人的的任职，由由人力资资源部征征求拟聘聘职

5、位主主管副总总意见后后提名，经经组织部部审查，总总经理聘聘任。5.1.22部门下下一级负负责人的的任职，由由部门负负责人提提名，报报人力资资源部审审核，再再由人力力资源部部与拟聘聘职位主主管副总总商定，人人事副总总聘任；公司司法另另有规定定的除外外；5.1.33 子公公司董事事的任职职，由公公司人力力资源部部提名，总总经理审审核，报报公司董董事会办办公室提提交董事事会决定定；5.1.44子公司司总经理理、财务务负责人人的任职职，由公公司人力力资源部部提名，总总经理审审核，报报公司董董事会审审议决定定，再由由子公司司董事会会根据公公司法及及子公司司章程的的有关规规定聘任任；对其其中财务务负责人人

6、的人选选人力资资源部应应征求财财务部的的意见。5.1.55 子公公司副总总经理的的任职，由由子公司司总经理理提名，报报子公司司董事会会聘任，并并报公司司人力资资源部备备案。5.2 干部实行任任期制。5.2.11干部每每届任期期两年，任任期届满满时，公公司根据据任期考考评结论论决定是是否继续续聘任。5.2.22 干部部在同一一职务上上连任不不得超过过两届（44年）。5.3 干部在在任期内内有下列列情况之之一者，予予以免职职：1、 年度业绩评评估及管管理潜力力评估结结果均较较差的；2、 年度综合考考评结论论为“E”的；3、 因健康原因因不能坚坚持正常常履行工工作职责责达半年年，影响响所辖团团队工作

7、作目标实实现的；4、 因违法乱纪纪和失职职、渎职职行为给给公司利利益造成成重大损损害的；5、 其它情形。5.4 干部在在任期内内有下列列情况之之一者，应应主动申申请引昝昝辞职；个人未未提出申申请辞职职的，公公司可根根据需要要责令其其辞职：1、 非不可抗力力情况下下连续33个月月月度考评评结论为为“E”或完不不成工作作计划的的；2、 所辖部门或或员工出出现严重重有损公公司利益益的事件件或行为为的。5.5 干部在在任期内内因个人人或其他他原因，不不愿继续续担任现现职的，可可按干部部管理权权限向聘聘任方提提出申请请辞去现现任职务务，公司司在收到到申请33个月内内决定是是否批准准。 5.6 干部的的任

8、期原原则上不不超过其其法定退退休年龄龄；达到到退休年年龄的，确确因工作作需要，且且本人愿愿意，公公司可采采取申请请延长退退休年龄龄或返聘聘的方式式继续聘聘任。 5.7 干部申申请辞去去现职、引引昝辞职职、免职职及任期期届满不不再聘任任的，公公司协助助本人合合理设计计其职业业生涯：5.7.11 达到到国家规规定的退退休、离离岗年龄龄的，本本人可办办理退休休手续或或经批准准后办理理离岗手手续；5.7.22未达到到国家规规定的退退休、离离岗年龄龄的，若若本人为为某一领领域的专专家或权权威，公公司可聘聘请其担担任顾问问、助理理；有其其他工作作意愿且且有相应应工作能能力的，公公司安排排其从事事发挥本本人

9、专业业特长的的合适工工作；5.7.33 本人人出现经经济问题题或有其其他严重重损害公公司利益益行为的的，以后后不再聘聘任为干干部职务务，也不不得再从从事经营营工作；情节严严重的，公公司追究究本人相相关责任任。6、考评6.1 干部考考评体系系包含三三个层次次：月度度考评、年年度综合合考评及及任期考考评。6.1.11月度考考评为单单纯性业业绩评估估,一般般不涉及及业绩以以外的其其它因素素，通过过制定个个人若干干重要工工作方面面的目标标和衡量量目标达达到程度度的指标标，形成成目标和和指标体体系，并并对关键键业绩指指标KPPI完成成情况进进行评价价，与干干部的月月度绩效效工资直直接挂钩钩。6.1.22

10、 年年度综合合考评涉涉及业绩绩评估（PPASSS）及管管理潜力力评估（PPES）两两部分，权权重分别别为：770%、330%。综综合考评评结论是是干部风风险金（或或年终奖奖）发放放、调薪薪、培训训、调整整、晋升升等的依依据。6.1.22.1 业绩评评估以月月度考评评为基础础，并结结合全年年工作目目标完成成情况进进行考评评，全年年12个个月考评评得分算算术平均均及全年年工作目目标评分分权重分分别为660%、440%。6.1.2.2 管理潜力评评估分别别由被考考评人的的直接领领导及专专业咨询询机构进进行，权权重分别别为400%、660%，公公司根据据实际情情况可对对权重予予以调整整。6.1.3 任

11、期考评是是在干部部任期届届满时进进行的评评价，考考评结论论作为干干部是否否继续聘聘任的依依据。6.1.3.1 部门负责人人的任期期考评得得分是任任期内两两年年度度综合考考评得分分及任期期届满总总经理评评分的加加权平均均，权重重分别为为20%、300%、550%。6.1.3.2 部门下一级级负责人人的任期期考评得得分是任任期内两两年年度度综合考考评得分分及任期期届满人人事副总总评分的的加权平平均，权权重分别别为200%、330%、550%。6.2 关键业业绩指标标KPII的建立立：6.2.11 个人人KPII指标根根据被考考评人岗岗位职责责及公司司需要来来确定；6.2.22被考评评人KPPI指标

12、标一般不不超过55个，随随人员不不同而有有差异，但但主要为为计划完完成率、费费用控制制、工作作质量、内内外满意意度（相相关方的的投诉）等等方面的的指标；6.2.33 部门门设有正正职、副副职的，正正职、副副职KPPI指标标根据分分工不同同有所差差异或指指标权重重不同。6.2.44 各KKPI指指标的权权重根据据被考评评人各项项工作职职责所占占时间及及公司需需要等情情况综合合确定。6.2.55 部门门下一级级负责人人的KPPI指标标及评分分标准由由部门负负责人、管管理评估估中心共共同确定定，并报报人事副副总批准准后执行行；部门门负责人人的KPPI指标标及评分分标准由由管理评评估中心心组织相相关部

13、门门及人员员确定后后，报总总经理批批准后执执行。6.3 KPI指标标考评周周期：不同的KPPI指标标其考评评周期可可能不同同，最长长为6个个月，最最短为11个月；考评周周期1个个月以上上的KPPI指标标，在此此项指标标初次考考评前，此此项指标标可暂不不考核；初次考考核后，根根据需要要可将其其考评得得分按一一定的方方式计入入以后每每月的考考评得分分中。6.4 被考评人工工作目标标的设立立6.4.1 被考评人工工作目标标的设立立建立在在综合管管理部认认可的被被考评人人所在部部门的年年度业务务计划（目目标）基基础上。部部门工作作目标在在部门负负责人正正职、副副职及部部门下一一级负责责人之间间分解。6

14、.4.2 目标设立程程序1、 考评人与被被考评人人沟通，向向被考评评人说明明自己的的工作目目标；2、 被考评人向向考评人人提出自自己的工工作目标标；3、 考评人审查查、修改改并与被被考评人人共同确确定被考考评人的的工作目目标。6.4.33 设立立目标应应注意从从KPII指标体体系中选选取最需需要改善善及加以以控制的的指标来来设立，并并应注意意要具体体而明确确、可衡衡量、适适当并要要有时间间规定。6.5 考评相关信信息：考评人应在在日常工工作中注注意观察察并记录录被考评评人以下下信息，作作为考评评依据：1、工作过过程中的的关键行行为或事事件；2、被考评评人的历历次培训训记录；3、被考评评人定期期

15、工作总总结及日日常汇报报材料；4、同部门门其他员员工的评评价意见见或证明明材料；5、相关部部门或个个人的反反馈意见见或证明明材料；6、考评人人和被考考评人沟沟通过程程中积累累的有关关信息。6.6 月度考评评程序6.6.11 部部门下一一级负责责人月度度考评6.6.11.1 5日前，被被考评人人回顾上上月工作作目标，结结合工作作职责、工工作要求求和KPPI指标标，进行行自我评评估；同同时考评评人整理理、分析析平时收收集、记记录的相相关考评评信息，管管理评估估中心将将收集到到的考评评相关信信息(投诉、由由其他部部门或人人员负责责考评的的指标的的评分情情况等)传递给给考评人人；6.6.11.2 6日

16、日前，考考评人根根据所掌掌握信息息与被考考评人进进行面谈谈；6.6.11.3 7日前前，考评评人根据据被考评评人工作作目标完完成情况况并结合合面谈、沟沟通情况况及相关关考评信信息对被被考评人人进行评评分，填填写考评评表，并并确定被被考评人人本月工工作目标标；6.6.11.4 8日前前，考评评表交管管理评估估中心进进行初审审，由管管理评估估中心送送至被考考评人的的间接领领导（主主管副总总）对考考评表进进行审核核和调整整，并签签字确认认；6.6.11.5 10日日前，管管理评估估中心根根据评分分进行强强制排名名，并作作出考评评结论，以以A、BB、C、DD、E五五个等级级表示；6.6.11.6 12

17、日日前，管管理评估估中心将将考评结结论汇总总报人事事副总批批准后送送人力资资源部核核算工资资，同时时将考评评结果反反馈给考考评人。6.6.22 部部门负责责人月度度考评：6.6.22.1 5日前，被被考评人人回顾上上月工作作目标、工工作要求求和KPPI指标标，进行行自我评评估；同同时考评评人整理理、分析析平时收收集、记记录的考考评信息息，管理理评估中中心将收收集到的的考评相相关信息息（投诉诉、由其其他部门门或个人人考评的的KPII指标的的评分情情况等）传传递给考考评人；6.6.22.2 6日日前，考考评人根根据所掌掌握信息息与被考考评人进进行面谈谈；6.6.22.3 7日日前，考考评人根根据被

18、考考评人工工作目标标完成情情况并结结合面谈谈、沟通通情况及及相关考考评信息息对被考考评人进进行评分分，填写写考评表表，并确确定被考考评人本本月工作作目标；6.6.22.4 9日日前，管管理评估估中心根根据评分分进行强强制排名名，并作作出考评评结论，以以A、BB、C、DD、E五五个等级级表示；6.6.22.5 12日日前，管管理评估估中心将将考评结结论汇总总报人事事副总审审核、总总经理批批准后送送人力资资源部核核算工资资，同时时将考评评结果反反馈给考考评人。6.7 年度度综合考考评程序序6.7.11 年年度综合合考评于于每年春春节后进进行，由由管理评评估中心心下发通通知后开开始，115日内内结束

19、。6.7.22 被被考评人人向考评评人述职职，就评评估表中中的有关关内容（如如岗位职职责履行行情况、目目标完成成情况、管管理潜力力等）完完成自评评，自评评主要以以事实、案案例作为为证明。6.7.33 管管理评估估中心将将考评相相关信息息整理后后，传递递给考评评人；6.7.44 考考评人根根据被考考评人全全年工作作目标完完成情况况并结合合面谈情情况及相相关考评评信息对对被考评评人业绩绩进行评评分，同同时对其其管理潜潜力进行行评分，填填写考评评表；6.7.55 考评表表送管理理评估中中心审核核，被考考评人为为部门下下一级负负责人的的，考评评表还应应由管理理评估中中心送被被考评人人的间接接领导调调整

20、并签签字确认认；6.7.66 管管理评估估中心请请专业咨咨询机构构对被考考评人进进行管理理潜力评评估，可可与业绩绩评估同同时进行行；6.7.77 管管理评估估中心根根据业绩绩评分及及管理潜潜力评分分计算出出综合考考评得分分，并根根据评分分分别对对部门负负责人、部部门下一一级负责责人进行行强制排排名，作作出考评评结论，以以A、BB、C、DD、E五五个等级级表示；6.7.88 管管理评估估中心将将考评结结论汇总总报人事事副总审审核、总总经理批批准后送送人力资资源部核核算风险险金，同同时将考考评结果果反馈给给考评人人。6.8 考评评分数、排排名及考考评结论论6.8.11 考考评得分分采用55分制，可

21、可保留一一位小数数；6.8.22 管管理评估估中心根根据考评评得分的的多少从从高到低低进行排排序，并并按比例例强制列列入各档档次：A前5%，B中前220%，CC中500%，DD中后220%，EE后5% 根据据情况公公司可对对以上比比例进行行调整。6.8.33 原原则上按按部门负负责人、部部门下一一级负责责人分别别进行全全公司排排名，根根据特殊殊需要可可按系统统、按部部门等进进行排名名。6.8.44 特特殊规定定： 1、参参与排名名人数超超过200人的，按按上述比比例进行行排名； 2、参参与排名名人数为为1020人人的，“A”和“E”各为11人，其其他按比比例确定定，四舍舍五入； 3、参参与排名

22、名人数为为399人的，“A”和“B”共占25%，“C”占50%，“D”和“E”共 占 25%，结果为A、E的各不超过1人； 4、参与与排名人人数为112人人时，直直接根据据考评得得分按AA=5、44B5、33C4、2D3、E2确定定考评结结论。6.9 特殊情况下下的考评评见员员工考评评管理程程序。6.10 负激励：除除进行关关键业绩绩指标考考评外，公公司针对对被考评评人工作作中非关关键业绩绩指标设设置1002000元人民民币的负负激励考考核（扣扣款）制制度。6.10.1负激激励考核核由第三三方或间间接上司司及以上上的领导导等相关关方提出出，在每每月考评评结果汇汇总时以以附表形形式送人人力资源源

23、部执行行。6.10.2 负负激励政政策以负负激励量量表为执执行依据据，该量量表由人人力资源源部组织织各部门门统一制制定。 6.11 考评评结果的的使用：1、 月度考评结结果直接接影响被被考评人人的月度度绩效工工资。2、 年度综合考考评结果果直接影影响被考考评人的的风险金金兑现比比例（或或年终奖奖）及调调薪。3、 对年年度综合合考评中中业绩评评估及管管理潜力力评估均均较高的的人员公公司纳入入关键人人才 资源源库，予予以特别别关注，在在培训、晋晋升等方方面优先先考虑。4、对年度度综合考考评中业业绩评估估及管理理潜力评评估均较较低的干干部以及及综合考考评结论论为“E”的干部部予以免免职。 5、年年度

24、综合合考评中中业绩评评估较低低但管理理潜力评评估较高高的干部部予以调调整到能能充分 发挥本本人长处处的职位位。 6、对对年度综综合考评评中业绩绩评估较较高但管管理潜力力评估较较低的干干部进行行针对性性潜力培培训。 7、任任期考评评作为干干部任期期届满是是否继续续聘任的的依据：第一届届任期考考评结论论为“C”及以上上的，公公司继续续聘任现现职或转转换职位位任职；同一职职务任第第二届的的，任期期考评结结论为“C”及以下下的，不不再聘任任，结论论为“B”及以上上的，才才能继续续聘任为为其他干干部职务务。 7、培训7.1 干部培培训根据据培训内内容不同同分为管管理技能能培训及及潜力培培训两种种：7.1

25、.11 管理理技能培培训内容容主要为为企业文文化、专专业技术术知识、业业务技能能等。7.1.22 潜力力培训内内容针对对挖掘、提提升个人人潜力而而设，如如提高领领导能力力、交流流能力、管管理能力力、培养养创新思思维及完完善个人人知识结结构等方方面的培培训。7.2 干部每每人每年年参加培培训的时时间累计计不得少少于400学时。7.3 培训计计划及实实施7.3.11 年初初，干部部本人根根据上年年度潜力力评估中中所反映映出的本本人不足足，结合合本年工工作目标标、职位位要求制制定个人人培训计计划；7.3.22 培训训计划经经直接领领导审核核认可后后，报人人力资源源部纳入入公司年年度培训训计划或或纳入

26、部部门年度度培训计计划；7.3.33 部门门或人力力资源部部组织实实施培训训；7.3.44 年度度管理潜潜力评估估中，考考评人针针对上一一年度管管理潜力力评估中中反映出出的被考考评人的的不足，对对其改进进情况重重点关注注，评估估培训效效果。7.4 培训考核及及培训期期间待遇遇7.4.11每次培培训完成成后，应应组织考考试，考考试成绩绩记入干干部个人人档案；无故不不参加考考试的，视视为未参参加培训训，参加加培训期期间不计计入培训训学时。7.4.22 凡参参加脱产产培训在在半个月月以上11个月以以下的，培培训期间间固定工工资照发发，浮动动工资根根据培训训期间考考核结论论（考试试成绩或或培训老老师作

27、出出的培训训期间鉴鉴定结论论）计发发；参加加脱产培培训在一一个月以以上的，培培训期间间只发固固定工资资，浮动动工资待待培训结结束后根根据培训训考核结结论一次次性计发发，具体体见培培训与发发展管理理程序。7.5 有关培训的的其它事事宜见培培训与发发展管理理程序。7.6 人力资资源部建建立干部部培训档档案，对对干部每每次培训训的内容容、学时时、培训训考试成成绩等情情况作出出记录，作作为干部部任职、晋晋升职务务的重要要依据之之一。 8、轮换8.1 干部轮轮换主要要是基于于防范风风险为目目的对特特殊工作作性质岗岗位（如如营销、采采购或其其他风险险性岗位位）的干干部进行行的定期期轮换及及基于培培训和管管

28、理提高高为目的的对关键键人才资资源库中中的干部部进行的的不定期期轮换。8.1.11 凡凡在采购购、营销销等风险险性岗位位工作满满3-55年的干干部，原原则上应应进行轮轮换。8.1.22 对对于关键键人才资资源库中中的干部部，为拓拓宽其管管理知识识面，增增强对不不同性质质工作的的适应能能力，公公司将不不定期地地安排其其进行职职位轮换换。8.2 轮换换形式分分为部门门内部轮轮换和跨跨部门轮轮换两种种。8.3 干部部的不定定期轮换换应考虑虑以下因因素：1、 公司工作需需要；2、 干部本人的的工作经经历；3、 干部本人的的职业发发展方向向或培养养方向。8.4 培养养方向为为技术管管理型干干部的，原原则

29、上在在公司设设计、工工艺、质质量、营营销等岗岗位上轮轮换；培培养方向向为综合合管理型型干部的的，原则则上在综综合、人人事、财财务、生生产、营营销、审审计等岗岗位上轮轮换。8.5 干部部原则上上实行平平级轮换换；基于于培训提提高目的的，为树树立干部部市场意意识而让让其到营营销一线线锻炼时时原则上上以担任任处长助助理、分分公司经经理、经经理助理理等形式式进行，期期限为半半年至11年。8.6 轮换换的组织织：8.6.11 部部门负责责人的轮轮换由人人力资源源部拟订订计划，报报人事副副总审核核、总经经理批准准后实施施。8.6.22 部部门下一一级负责责人的轮轮换由部部门负责责人拟订订计划，报报人力资资

30、源部审审核、人人事副总总批准后后实施。9、管理发发展计划划9.1 管理发展计计划旨在在通过职职位接替替，有意意识地培培养后备备干部，实实现公司司整体管管理水平平的提高高，同时时有助于于员工个个人职业业发展。9.2 每名干干部都应应成为直直接下属属的导师师，承担担对其进进行业务务指导和和提高的的责任，并并在目标标管理的的基础上上，帮助助直接下下属制定定个人发发展及培培训计划划。9.3 每名干干部应积积极培养养自己职职位的接接替者，形形成员工工晋升的的良性循循环。9.4 原则上上每名干干部应为为自己培培养3名名接替者者，其中中第1名名应在年年度业绩绩评估和和管理潜潜力评估估中均有有良好表表现，能能

31、够立即即接替自自己职位位，公司司将其纳纳入后备备干部人人才资源源库；第第2名应应在经过过1-22年左右右时间的的锻炼和和提高后后能够接接替自己己职位；第3名名是能作作为自己己职位的的远期接接替者的的人员。9.5 进入后后备干部部人才资资源库应应具备下下列条件件：1、 大学专科以以上学历历，身体体健康；2、 年龄在455周岁以以下；3、 具有两年以以上工作作经历；4、 最近两年年年度业绩绩评估及及管理潜潜力评估估均有良良好表现现；5、 具有较强的的事业心心、上进进心及较较高的忠忠诚度；6、 原则要求具具有目标标职务下下一级两两个岗位位任职经经历。9.6 干部在在对直接接下属进进行业务务指导和和提

32、高的的同时，还还应关注注直接下下属接替替者的培培养。9.7 人力资资源部对对后备干干部的培培训、发发展计划划予以积积极支持持，后备备干部每每年参加加培训的的时间不不少于440学时时。9.8 干部没没有培养养出自己己职位的的接替者者时，不不得晋升升上一级级职务。9.9 公司因因工作需需要调整整干部职职位时，干干部的直直接领导导不得以以没有接接替者为为由而拒拒绝。9.10 每年年年初，人人力资源源部组织织各部门门推荐各各级后备备干部，填填写后后备干部部推荐表表，经经人力资资源部审审查合格格后，进进入后备备干部人人才资源源库。9.11 后备备干部的的考评，在在干部职职位的，按按照干部部考评的的有关规

33、规定进行行；不在在干部职职位的，按按专业人人员考评评的有关关规定进进行。9.12 人力力资源部部根据年年度综合合考评结结论，每每年对后后备干部部人才资资源库进进行动态态调整，将将管理潜潜力评估估及业绩绩评估均均较差的的人员予予以替换换。10、薪酬酬10.1 薪酬结结构10.1.1 干部年年度目标标收入=月度目目标工资资*122+年终终双薪+奖励工工资(其其中对部部门负责责人、公公司招聘聘且实行行协议工工资的项项目负责责人及公公司重点点关注的的部门下下一级负负责人等等实行风风险奖励励)。10.1.2 月度目目标工资资=岗位位工资+补贴=基本工工资+绩绩效工资资+补贴贴 一一般情况况下，基基本工资

34、资、绩效效工资、补补贴三部部分比例例为5：4：11，其中中基本工工资和补补贴合称称为固定定工资，绩绩效工资资为浮动动工资。绩绩效工资资与月度度考评结结论挂钩钩，挂钩钩系数如如下：AA1400%，BB1200%，CC1000%，DD80，E60%。10.1.3 年终，公公司根据据效益情情况，可可向干部部发放奖奖励工资资，基数数相当于于04个月月的月度度目标工工资标准准，并与与年度综综合考评评结论挂挂钩；实实行风险险奖励的的干部则则根据年年度综合合考评结结论发放放风险奖奖励金，原原则上按按如下比比例执行行，具体体由总经经理决定定： AA10001500%，BB801000%，CC6080%，D40

35、60%, E030%。10.2 部门门负责人人的月度度目标工工资标准准、风险险奖励金金标准由由人力资资源部提提出建议议，人事事副总审审核后，报报总经理理批准；部门下下一级负负责人的的月度目目标工资资标准由由人力资资源部提提出建议议，报人人事副总总批准。10.3 部门门负责人人的薪酬酬不纳入入独立工工资方案案或工资资承包方方案内，由由公司统统一支付付；部门门下一级级负责人人的薪酬酬纳入独独立工资资方案或或工资承承包方案案，由公公司统一一发放。10.4 子公公司10.4.1在绵绵阳本地地的子公公司，干干部薪酬酬按上述述办法执执行；10.4.2 外外地子公公司10.4.2.11外地子子公司干干部的薪

36、薪酬标准准由子公公司按照照其薪资资制度及及水平确确定并送送公司人人力资源源部备案案（其中中子公司司总经理理、副总总经理、财财务负责责人的薪薪酬，子子公司董董事会可可委托公公司人力力资源部部确定）；同时，公公司人力力资源部部对于纳纳入公司司考核范范围的子子公司干干部（总总经理、副副总经理理、财务务负责人人）参照照公司同同类职务务确定其其风险奖奖励金。外外地子公公司其余余干部的的薪酬按按照子公公司薪资资制度执执行。10.4.2.22外地子子公司总总经理、副副总经理理、财务务负责人人的薪酬酬发放按按照子公公司薪资资制度执执行；年年终，公公司按照照上述110.11.3的的办法发发放风险险奖励金金，费用

37、用计入子子公司成成本。10.5 有关关干部薪薪酬的其其它事宜宜见薪薪资管理理制度。11、行为为准则11.1 公司倡导忠忠诚、守守法、廉廉洁、敬敬业的职职业道德德；11.2 干部的一切切职务行行为，都都必须以以维护公公司利益益、对公公司负责责为目的的，任何何私人理理由都不不应成为为其职务务行为的的动机；11.3 干部不得参参与经商商办企业业，不得得未经批批准在其其他经济济实体兼兼职，也也不得从从事有偿偿的中介介活动；11.4 干部部不得利利用职权权为家属属亲友经经商办企企业提供供各种条条件，不不得利用用公司生生产、经经营、开开发等条条件进行行营利活活动；11.5 干部部不得与与有亲属属关系（指指

38、夫妻关关系、直直系血亲亲关系、三三代以内内旁系血血亲以及及近姻亲亲关系）的的员工在在同一部部门担任任双方直直接隶属属于同一一领导人人员的职职务或有有直接领领导关系系的职务务；11.6 干部部的配偶偶、子女女不得到到营销、国国际拓展展、物资资、财务务等部门门直接从从事合同同签订、采采购价格格管理、外外购物资资定点、资资金管理理等方面面直接涉涉及公司司财物及及重要利利益的工工作；11.7 干部不得参参加有业业务关系系的组织织提供的的超出业业务需要要范围、影影响工作作公正性性的交际际活动；11.8 干部在经营营管理活活动中，不不得有索索取或收收受业务务关联单单位的利利益从而而影响正正确处理理与对方方

39、的业务务关系的的行为；11.9 干部在对外外业务交交往活动动中，应应本着礼礼貌大方方、简朴朴务实的的原则，不不得铺张张浪费，严严禁涉及及违法及及不良行行为；11.10 干部不得有有其它违违反公司司或组织织规定的的行为；11.111 干部部在工作作中应尊尊重下属属，不训训斥、责责骂下属属，影响响下属工工作情绪绪；11.122 干部部应严守守公司秘秘密，不不得有意意无意泄泄露；11.133 部部门负责责人请假假或到外外地出差差一天及及以上的的，应报报总经理理办备案案。12、罚则则12.1 干部的选拔拔，必须须严格执执行本程程序的各各项规定定，坚持持标准，不不得随意意放宽条条件；不不得违反反规定程程

40、序任免免干部；不得在在干部的的选拔任任用中任任人唯亲亲，否则则选拔任任免行为为无效，并并视情节节轻重对对责任人人予以相相应处理理。12.2 干部违反行行为准则则规定的的，视情情节轻重重予以警警告、免免职、留留用察看看等处理理；本人人是党员员的，还还可给予予党内处处分。12.2 干部部全年参参加培训训不足规规定学时时的，负负激励2200元元。12.3 干部部不认真真制订本本人培训训计划的的，每次次负激励励2000元。12.4 后备备干部的的导师未未认真履履行导师师责任，受受到投诉诉的，每每次负激激励2000元。12.5 考评评严重失失真的（以以投诉界界定），对对相关责责任人负负激励2200元元/

41、次。12.6 考评评没有签签字确认认的，对对相关责责任人负负激励550元/次。12.7 非客观原因因考评工工作未按按要求及及时完成成的，对对相关责责任人负负激励1100元元/次。12.8 被考评人在在考评表表上不签签字的，考考评结论论只能为为“D”或“E”。13、相关关程序 薪薪资管理理制度、培培训与发发展管理理程序、员员工考评评管理程程序14、附则则14.1 本程程序由人人力资源源部负责责解释。14.2 本程程序自下下发之日日起执行行。14.3 管理理幅度较较大的部部门，其其再下一一级（主主要指销销售分公公司、事事业本部部下属各各四级生生产单位位等）负负责人的的管理由由各部门门参照本本程序执

42、执行。15、附件件 年年度综合合考评表表、管管理潜力力评估表表、后后备干部部推荐表表年度综合考考评表（以下由被被考评人人填写） 姓 名 ：员工编号：部 门：职 务：任现职时间间：现岗位主要要职责（不不超过88条）：关键绩效指指标KPPI： 本年年内五项项主要工工作绩效效（针对对工作目目标） 主要要工作任任务未达到目标标 达达到或超超过目标标 说说 明 工 作 自 述请从工作绩绩效及任任职要求求两方面面以具体体数据或或实例总总结自己己全年的的表现与与改进点点一、业绩评评估（以以下由考考评人填填写） 评估得得分M11考评调整（由被被考评人人间接领领导填写写）标准分 5年度各月考考评记录录月度123

43、456789101112合计M2得分等级 业绩绩评估得得分M3=M11*400%+MM2/112*660%二、潜力评评估1（考考评人进进行，由由考评人人填写）见附表评估得分M4=三、管理改改进计划划不足项目事实建议和计划划四、关于工工作改进进和职业业发展的的培训建建议被 考 评评 者 签 名名： 年年 月 日 考 评 者者 签 名： 年 月 日间 接 上上 司 签 名名： 年 月 日 五、潜潜力评估估2（咨咨询机构构进行，由由管理评评估中心心填写）评估得分M5=潜力评估得得分M6=M44*400%+MM5*660%= 六、综综合考评评得分 （由管管理评估估中心填填写）M=M3*70%+M66*300%= 七、综综合考评评结