2022年绩效管理的成功取决于过程的控制.docx

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1、2022年绩效管理的成功取决于过程的控制推断一个绩效管理体系胜利与否的关键不在于你是否给你的员工打了分，分了等，也不在于你是否制造了员工为应付绩效考核而忙乱的局面，而在于绩效管理的过程是否得到了有效的限制，直线经理在绩效管理的过程中是否体验到了由此带来的成就感，是否体验到了管理的欢乐，情愿为绩效管理而付出更多，理由是他们须要这么做，这么做对他们有利，这才是判定绩效管理体系的设计是否胜利的根本所在。 而要使绩效管理的过程得到有效的限制，让直线经理在绩效管理的过程中体验到胜利，企业在设计绩效管理方案的时候须要对以下几点做重点考虑： 一、 重新定义绩效管理的作用 绩效管理的作用原委何在？实施绩效管理

2、原委要达到一个什么样的目的？企业必需在这一点上达成共识，为绩效管理体系的胜利设立一个发展目标和评判标准，在企业上下努力提高绩效的同时也要检验一下绩效管理体系的绩效，看看企业所采纳的绩效管理是否真对企业的胜利起到了帮助的作用，都体现在哪些方面？ 为此，企业管理层必需首先在企业实施绩效管理所要达到的目标上达成一样，对绩效管理的作用和目的有一个清楚精确的描述。 那么，绩效管理的作用是什么呢？关于这个问题，许多管理者都有自己的见解，有人认为企业实施绩效管理就是为了对员工的绩效进行考核，把考核结果用于工资的确定和奖金的发放，对他们来说，假如能达到这个目标，就算是胜利了；也有人认为，企业目前正在遭受困难期

3、，须要裁减员工，而绩效考核可以做到这一点，所以企业实施绩效管理就是为了定岗定编工作，实施末位淘汰；还有人认为绩效考核能帮助企业识别员工实力的凹凸，为企业选拔人才供应信息来源。诸如此类的观点还有许多，更多的观点集中于员工的工资安排，许多企业把绩效考核当成了企业发放工资的法宝，一门心思地要通过绩效考核把员工分出三六九等，从而实施他们的薪酬决策。 无庸质疑，上述观点都是正确的，但又都是不全面的，不彻底的。没错，绩效考核可以为企业供应诸如薪酬、裁员、晋升等人事决策。但假如一味地为考核而考核，最终的结果将并不能令管理者满足，而且还会使他们陷入进退两难的境地，理由很简洁，假如仅仅把绩效管理的作用定位于发工

4、资，那么过程的管理和限制将被忽视甚至被抛弃，结果使得绩效管理成了经理的填表嬉戏，须要的时候才做，这明显不能保证公允，也明显违反绩效管理的思想。 所以，企业管理层须要冷静下来，重新思索和定位绩效管理的作用，而这个作用很简洁，也很简单理解，就是为了使经理和员工的绩效实力得到提高，业绩水平得到增长。有这一条就足够了。只有经理和员工的实力在绩效管理的过程中都得到提高了，他们的业绩表现才会更好，才能更好地理解和执行企业的战略目标，当个人目标和企业的战略有效地结合起来了，企业的绩效就能得到提高，这也是绩效管理所要致力达到的根本目的所在。 那么，有人要问了，我要用考核的结果作为发放员工工资的依据，我该怎么办

5、？好办，那是绩效考核要回答的问题，可以在企业有关的绩效考核的文件里做相关规定，发放工资之类的作用是绩效考核要解决的问题，不是绩效管理，绩效管理与绩效考核不等同，不要把二者混为一谈。要弄清晰的一点是，发放工资依靠于绩效考核，而绩效考核的公允性和作用的发挥依靠于绩效管理体系的建设，它们是有先后依次的，是绩效管理的过程中保证了员工绩效的提高，而不是考核。 因此，必需重新定位绩效管理的作用，以保证企业的绩效管理始终都在正确的轨道上运行，惟有如此企业的绩效考核才会公允和公正，起到激励作用。 二、 定义直线经理的绩效责任 直线经理是绩效管理实施的中坚力气，起桥梁作用，上对企业的绩效管理政策负责，下对员工的

6、绩效提高负责，其重要性不行小视。 直线经理的主要作用在于执行和反馈，一方面执行企业已经决策的绩效管理政策，使企业的战略目标经由他们通过有效的绩效管理手段传递到基层员工那里，另一方面，他们必需在执行的过程中不断记录和总结，从中发觉现有绩效政策中存在的缺点和不足，汇总并反馈给人力资源部，由人力资源部协作企业管理层做出综合推断，为下一个绩效周期的调整做好打算。 那么，要提高直线经理的执行力，企业就必需给予他们必要的责任，以使他们明确自己所要担当的责任和职能，更加高效地把绩效管理的决策贯彻执行到位。 直线经理的绩效责任有： 1、 制定绩效安排，为员工确立绩效目标。 绩效目标是绩效管理过程的起先，在一个

7、绩效周期的起先，经理必需和员工一起确定员工将来一段时间的绩效目标。绩效周期依企业的管理状况而定，假如企业的基础管理比较健全，经理、员工的素养水平比较高，企业的发展比较稳定，则可以把绩效周期定得长一些，以半年或一年为一个绩效周期；反之，则须要缩短绩效周期，以一个月或者一个季度为一个周期。 不管企业的绩效周期有多长，经理都要为员工制定绩效目标。绩效目标的制定应基于员工的职位说明书对企业的战略目标进行分解，同时结合经理对员工在绩效周期的期望和员工本人的发展愿望，在与员工进行充分沟通的基础上进行制定，最终要与员工达成供识。绩效目标不是经理压给员工的任务，而是经理和员工双方共同努力的方向，所以员工的看法

8、必需考虑，最终形成的文件应是双方都签字认可的正式文件，以此作为绩效周期内的主要内容，双方共同努力，争取达成并超越。 2、 绩效沟通与辅导，为员工建立业绩档案。 绩效目标确立以后，经理的绩效责任就是与员工保持主动的双向沟通，对员工进行有效的辅导，帮助员工提高绩效实力，使绩效目标朝预定的方向前进。 这就要求经理更多地离开办公桌，走出办公室，常常与员工保持接触，视察他们的表现，赐予员工适时的支持和帮助，供应必备的资源，帮助员工更加高效地工作。当员工表现好的时候，赐予激励，激励他们更加努力地工作，当员工表现不好时，经理也应刚好予以指出，使他们在第一时间发觉自己的错误并改正，重新回到绩效目标的轨道上来。

9、 在这个过程中，经理还要做一件重要的工作，那就是为员工建立业绩档案，记录员工的绩效表现并建立相关档案。这很重要，因为： a、建立业绩档案可以帮助员工回顾绩效过程，供应有用的建议，提高员工的绩效实力； b、帮助自己更加高效做好管理工作，熟识自己的每个部署的表现，以便于更加有针对性地对他们进行指导； c、为以后要做的绩效考核工作供应原始依据，使考核更加公允和公正。 所以，忙于管理的经理们要留意收集员工的表现并为之建立业绩档案，这也是他们的绩效责任之一，不是额外的工作负担。 3、 绩效考核与反馈 当规定的绩效目标截止日期过去以后，经理应对员工过去一段时间的绩效表现进行考核，考核的依据是员工的绩效目标

10、和自己为员工建立的业绩档案，比照员工的考核标准和业绩档案的记录，对员工进行公允、公正的考核。 考核的结果应予以刚好的兑现，兑现当时对员工的承诺，与员工的工资、晋升、培训等结合起来，使绩效考核起到激励先进和鞭策后进的作用。 另外，与考核紧密联系的一项重要工作是绩效反馈，绩效反馈是要求经理把员工的绩效考核结果通过面谈的形式反馈给员工，通过反馈，让员工清晰自己的表现，取得员工的认可，帮助员工更加清晰地相识自己的表现，并对员工存在的不足提出建设性的改进看法，与员工一起制定绩效改进安排，使员工在下一个绩效周期内做得更好！ 4、 绩效诊断与提高 绩效管理是个缺憾的工作，不管你考虑的多么周全，总会存在这样那

11、样的不足，终归它是与人联系最为紧密的工作。 所以，直线经理应在一个绩效周期完成之后，针对前一个绩效周期的绩效管理向员工做满足度调查，对绩效目标是否相宜、自己在对员工辅导方面做得是否令员工满足以及所承诺的福利政策是否得到兑现等问题征求员工的看法，通过满足度调查来调整绩效政策和自己的行动策略，使下一个绩效周期更加高效！ 三、 培训直线经理有关绩效管理的技巧 给予了直线经理必备的绩效责任之后，企业应对直线经理进行有关绩效管理技能的培训，包括：如何设定绩效目标，如何与员工进行绩效沟通，如何对员工进行辅导，如何建立业绩档案，如何考核员工，如何将考核的结果反馈给员工，如何进行满足度调查，如何调整绩效管理策

12、略等等。 培训工作特别重要，企业应多花些心思在这上面，力求通过培训使直线经理成为高效的执行者，不但知道自己要做什么更知道该怎么去做。这样，企业的绩效政策不会一起先就陷入被动，更避开了流于形式的危急。 四、 为直线经理供应帮助 在直线经理执行企业绩效管理政策的时候，HR经理不能坐等丰收，坐等不是好的工作方式，也等不来更好的结果。HR经理应以直线经理绩效合作伙伴的方式走到直线经理中间，从技术的角度帮助他们更好地理解绩效管理，提高绩效目标的精确性，对他们供应各种询问，提高他们的绩效管理技能和执行力，通过共同的努力，使他们成为绩效管理专家。 结束语：当绩效管理不再被认为是发放工资的工具，当绩效管理与绩效考核的区分被更多的人所相识和接受，当绩效管理被严格地当作一个管理过程来实施，直线经理就能从中体会到胜利，进而提高执行力，使绩效管理逐步走向胜利，真正成为帮助企业实现战略目标的助推器！（本文首发于销售与管理 1234