中国企业之间的差距48858.docx

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1、在否定与创创新的基础础上重建中中国公司持持续发展战战略 北京大学经经济社会学学博士，曾曾在摩托罗罗拉公司担担任市场经经理与战略略规划经理理，后受邀邀到美国哥哥伦比亚大大学商学院院做访问学学者，回国国后负责北北京大学光光华管理学学院高层经经理培训，现现任北京锡锡恩管理顾顾问公司总总经理。在美国国期间，与与美国哥伦伦比亚大学学商学院教授共同同主持了跨跨国公司核核心竞争力力研究项项目，是多多家大型企企业的高级级顾问，国国内知名的的企业战略略专家。他他的电子信信箱是： 中中国加入标志志着中国企企业的国际际化。所谓谓国际化就就是全世界界都要遵循循一些非常常基本的东东西，比如如规规则，比如如专业化，比比如

2、职业道道德等等。一一句话，经经营企业要要遵循一些些基本的规规律和道路路，在规律律和道路的的底线之内内，更多的的是遵循，而而不是创造造。所以在在企业经营营中，创造造性的东西西并不像我我们想象的的那么多，企企业无论发发展多大，基基本的管理理底线你是是一定要遵遵循的，只只有过了底底线之后才才是真正持持续性的创创造，否则则就是小聪聪明。有人人说中国人人特别善于于耍小聪明明，经常为为自己“人定胜天天”的伟大创创造“窃喜”，但到头头来怎么样样？真正持持续的企业业仍然是那那些“遵守底线线的套路化化”企业，我我们自己的的企业大都都在聪明中中毁了自己己。我们探讨“中国著名名企业与世世界级优秀秀企业之间间的差距究

3、究竟在哪里里？”实际上是是在回答一一个基本的的问题：为为什么有一一些企业长长盛不衰，而而有一些企企业昙花一一现？对这这个问题的的回答涉及及到三个基基本的层面面：第一：支撑企业业长期持续续的根本动动力是什么么？第二：用什么来来衡量企业业是长盛不不衰，还是是昙花一现现？第三：为什么要要在否定与与创新的基基础上重建建中国公司司发展战略略？支撑企业长长期持续的的根本动力力是什么？源泉泉原理：企企业要得到到源源不断断的持续增增长力量，必必须首先获获得源源不不断的动力力源，无源源之水，必必然衰竭生长长原理：人人们并不拒拒绝改变，人人们拒绝被被改变员工工对企业的的承诺是一一种价格很很高的付出出，如果你你没有

4、准备备好给予他他们足够的的报酬，那那么不要用用命令或压压力得到没有有任何一个个企业能够够通过某个个人的力量量获得企业业持续的发发展和强大大，所有的的发展和壮壮大都是对对规律遵从从的结果我在哥伦比比亚大学商商学院从事事跨国公公司竞争力力项目研研究期间，花花了很多时时间来研究究500强强的发展历历程。我在在找这些公公司的共同同点时，有有点吃惊地地发现了一一个现象，就就是这些公公司树立的的核心理念念几乎与商商业利益无无关，简单单举几个例例子：在19999年的年度度报告中，专专门有一节节讲的的核心价值值观。上面面写道，为为了公司的的发展我们们努力地创创造和革新新，但有些些东西是亘亘古不变的的，这就是是

5、的价价值观：“我们对人人充分信任任与尊重，我我们追求高高标准的贡贡献，我们们将始终如如一的情操操与我们的的事业融为为一体，我我们通过团团队，通过过鼓励灵活活与创新来来实现共同同的目标我们致致力于科技技的发展是是为了增进进人类的福福利”。在这种种价值观下下，员工的的工作态度度和积极性性会有什么么不同？我我在摩托罗罗拉工作过过，摩托罗罗拉要求所所有的员工工都在共同同的信念下下工作，这这个信念是是短短的两两句话：保保持高尚的的操守，对对人永远地地尊重。这样一一来我们也也许会困惑惑：为什么么商业性的的公司要提提出几乎与与商业无关关的理念，并并且把它作作为指导企企业长期发发展的根本本原则和动动力？或者者

6、说作为他他们力量的的源泉？道理其其实也很简简单，这个个世界外在在的东西，不不管是钱、权权力，还是是制度法律律，都不可可能为人提提供源源不不断的力量量源泉，作作为一种有有灵魂的动动物，只有有灵魂才能能够提供源源源不断的的力量，这这就是信念念。由此，我我得出了企企业持续增增长动力的的第一个结结论，我称称之为源泉泉原理：如如果企业要要得到源源源不断的持持续增长力力量，必须须首先获得得源源不断断的动力源源，无源之之水，必然然衰竭。世界优优秀企业之之所以长盛盛不衰的秘秘密之一，就就是将人性性化的理念念与商业化化的操作成成功地融为为一体。而而在这样一一个原理下下，你去思思考企业持持续发展的的过程，会会得到

7、什么么启示呢？ 企业要要使人性化化的价值公公理与商业业化的赢利利目的实现现统一，这这是很难的的，为什么么？因为这这看起来是是一个很难难调和的矛矛盾。一头头是以赢利利为目的的的企业，不不是说只要要有3000的利润润，连命都都可以不要要吗？另一一头是人性性化的社会会利益和责责任。如何将将两者融为为一体？这这就是我在在研究企业业持续增长长动力过程程中得出的的第二个结结论，我称称之为生长长原理：人人们并不拒拒绝改变，人人们拒绝被被改变。人是一一种很奇怪怪的动物，不不管是什么么原因，人人们对于被被改变，或或者说强迫迫性的改变变都会产生生巨大的抗抗拒力。可可一旦我从从理念和情情感上认同同你所讲的的东西，那

8、那么，我会会自愿地与与你同行，并并且创造性性地完成目目标， 但但是，你不不能强迫我我。如果我我们根据生生长原理去去设计企业业制度，设设计工作流流程，会有有什么结果果？生长原原理在这里里揭示了一一个简单而而深刻的道道理，这就就是：员工工对企业的的承诺是一一种价格很很高的付出出，如果你你没有准备备好给予他他们足够的的报酬，那那么不要用用命令或压压力得到。可这一一点很容易易被管理层层所忽视，因因为管理层层有一个错错觉，认为为人们服从从的是权力力和金钱，而而不是人们们所尊重的的理念。或或者说管理理层的人宁宁愿使用权权力和金钱钱，而不愿愿使用理念念。为什么么会这样？因为权力力和金钱是是管理层专专有的，权

9、权力与金钱钱基本上是是企业管理理层的代名名词，是只只管理层有有而员工没没有的东西西，而理念念是大家共共享的，在在理念面前前人与人之之间是一种种平等的关关系。比如如的价价值理念是是：我们致致力于科技技的发展是是为了增进进人类的福福利，在这这样一个价价值理念前前，与一个技技术人员有有什么区别别？这样一一来，我们们一下就理理解了那些些完全依赖赖于权力和和金钱的企企业为什么么会昙花一一现，因为为成本太高高，既然企企业员工努努力的动力力完全是为为了钱，那那么他的所所有不满都都要用钱来来平衡，你你有多少钱钱来维持？同样，如如果员工服服从的是权权力，结果果必然是整整个组织对对权力的依依附。所以以我们可以以看

10、到那些些特别强调调短期利润润的企业，都都存在两个个很重要的的共同特点点：第一是是特别强调调个人忠诚诚，特别是是重要职位位上的人对对老板的忠忠诚；第二二就是必须须不断地换换人，当钱钱不能搞定定的时候，就就立即走人人，再换来来一些新人人，靠新人人的热情来来维持短期期的行为。麻省理理工学院教教授、学习习型组织提提出者彼德德森（ ）认为，许许多企业领领导人都有有自己的远远景，但是是这些个人人远景却从从来没有转转化为大家家共同的远远景进入组组织的血液液。而我觉觉得对于中中国的大部部分企业来来说，企业业家倒是会会经常为员员工大讲特特讲“公司的伟伟大远景”（实际上上更多是他他自己设想想的远景），但但真正的问

11、问题是，这这些企业家家从来没有有致力于去去建立大家家共同认可可的价值体体系和制度度体系，结结果是企业业的经营成成了一场大大家跟着他他跑的马拉拉松。柏拉图图说过：“若神不在在，一切皆皆无”。企业持持续发展战战略从根本本上讲，不不过是对自自然法则和和价值公理理的遵守的的过程，没没有了人类类对自然法法则和价值值公理的遵遵守，企业业还有什么么？每个人人内心对人人类自然法法则和价值值公理的追追求既是我我们奋斗的的动力，也也是我们苦苦难的来源源。我们之之所以痛苦苦的原因，因因为我们是是人，是人人就会犯错错，没有任任何一个企企业能够通通过某个人人的力量获获得企业持持续的发展展和强大，所所有的发展展和壮大都都

12、是对规律律遵从的结结果。一旦旦你产生错错觉，认为为是你个人人的能力成成就了企业业的发展，从从而将自己己放在自然然法则和价价值公理的的位置上，自自我神化的的结果必然然是自我的的毁灭。用什么来衡衡量企业是是长盛不衰衰还是昙花花一现？从持续续发展的角角度看，你你今天挣多多少钱意义义并不大，你你挣的钱只只有在你未未来的目标标背景下才才有意义有时候候企业明明明面对很好好的机遇，但但就是抓不不住，为什什么？不是是它不想，而而是它不能能。这不仅仅是联想，也也是海尔、格格兰仕等中中国相当多多的一批著著名企业面面临的问题题一切扩扩张与多元元化如果不不是基于核核心竞争力力，那就很很危险用什么来衡衡量一家企企业是长

13、盛盛不衰，还还是昙花一一现？我的的看法是，可可以用四个个基本问题题来回答：第一，凭凭什么凝聚聚人心？第第二，凭什什么来指导导我们的业业务发展？第三，凭凭什么获得得竞争优势势？第四，凭凭什么扩张张业务？这这四个问题题我也把它它叫做“持续发展展的战略底底线问题”。如果想想从战略上上分析企业业的兴衰，那那么这四个个问题就是是最基本的的底线，如如果底线都都过不了，那那么想持续续就很危险险。现在我我们看第一一个问题：凭什么凝凝聚人心？既然企业业持续战略略的设计从从根本上讲讲，不过是是对商业法法则和价值值公理的遵遵守过程，那那么，企业业凝聚人心心战略的第第一要点就就是你要有有一个核心心价值观，以以回答工作

14、作到底是为为了什么。第第二个要点点是在核心心价值观的的基础上去去建立企业业的远景企业未未来想成为为什么样的的公司？第第三个要点点是战略目目标，也就就是所谓的的商业目标标，在某年年、某月、某某日市场份份额、营业业额等指标标达到什么么标准。第二个个问题是凭凭什么来指指导我们的的业务发展展？企业是是要挣钱的的，如果不不挣钱企业业就没办法法存在。但但从持续发发展的角度度看，你今今天挣多少少钱意义并并不大，你你挣的钱只只有在你未未来的目标标背景下才才有意义，因因此安排业业务重要的的就是要回回答你今天天、明天、后后天的钱从从哪里来，不不是说今天天猛挣了几几个亿，明明后天就完完蛋了。就就持续而言言，今天垮垮

15、台和明天天垮台意义义有什么两两样？ 那么，如如何安排业业务能够使使今天、明明天与后天天都能持续续地赚钱？答案是精精心安排兼兼顾今天（核核心业务）、明明天（增长长业务）和和后天（种种子业务）的的三层业务务链。在这这里，核心心业务就是是直接影响响近期业绩绩、提供现现金流维持持企业存在在的那些业业务，核心心业务之所所以作为优优先考虑的的第一层业业务，目的的是要回答答今天的钱钱从哪里来来，保证今今天的繁荣荣。第二层层面的增长长业务，目目的是要回回答明天的的钱如何获获得，增长长业务是正正在崛起的的新业务，具具有高成长长性，并且且有代替第第一层面的的潜力，并并最后代替替第一层面面。第三层层面的长远远种子业

16、务务，目的是是准备好未未来的种子子，既然是是种子就不不容易长大大，所以需需要精心培培育，重点点选择，这这样种子才才能长大、开开花、结果果。现在我我们来看第第三个问题题：凭什么么获得竞争争优势？如如果企业精精心构造了了三层业务务链，我们们说这家企企业从业务务安排上就就获得了持持续增长的的业务框架架，但为什什么一些拥拥有三层业业务链的企企业却出现现问题呢？比如海尔尔，联想等等等优秀企企业，它们们的三层业业务链是完完整的，但但为什么他他们目前仍仍然没有足足够信心回回答十年后后仍然繁荣荣这样一个个基本问题题？这是因因为三层业业务链的平平衡管理，本本质上讲不不仅是对业业务的安排排，同时也也是对企业业文化

17、的挑挑战。你去去想，第一一层面的目目的是赚今今天的钱，也也就是做现现金流，对对这类人的的要求就是是把钱挣到到；第二层层是为明天天赚钱做准准备的，是是做一些不不能马上见见效的业务务；第三层层是做种子子业务，这这有点类似似于风险投投资，是一一种带有赌赌博性质的的业务。要使这这三种人共共同在一个个企业和谐谐生存，如如何管理这这个企业？可以想见见难度是很很大的。当当所有的工工作标准和和要求都是是针对第一一层面业务务时，就有有可能出现现第一层面面的人做第第二层面不不但不是高高手，可能能还是阻碍碍，更不用用说第三层层面了。这就是是目前联想想杨元庆面面临的处境境。我听到到他接受媒媒介采访时时说，过去去联想主

18、要要做分销，所所有的人几几乎都是按按这种文化化和标准去去培训和要要求的，当当联想发现现戴尔进来来、竞争压压力加大、面面临转型的的时候，就就发现现有有的人和文文化对新业业务形成了了排斥。所所以有时候候企业明明明面对很好好的机遇，但但就是抓不不住，为什什么？不是是它不想，而而是它不能能。这不仅仅是联想，也也是海尔、格格兰仕等中中国相当多多的一批著著名企业面面临的问题题。第四个个问题是凭凭什么扩张张业务？核核心竞争力力是企业扩扩张的基础础，所有扩扩张只有建建立在核心心竞争力的的基础上，才才有持续的的可能。没没有核心竞竞争力，那那就是去挣挣钱，跟持持续发展无无关。比如如联想宣布布进入房地地产，如果果联

19、想并没没有经营房房地产的核核心竞争力力，那么我我们可以从从战略上判判断它进入入的目的是是完全为了了挣一笔钱钱，否则你你就要去发发展核心竞竞争力支持持你去做房房地产，而而这就叫转转型，而不不叫挣钱了了。进入一一个新的产产业是转型型还是赚钱钱，这是企企业持续发发展的根本本点所在。我我们前面已已经说了，如如果不是基基于未来，那那么企业今今天赚多少少钱都毫无无意义，十十次赚的钱钱一次失败败就足以倾倾家荡产。一一切扩张如如果不是基基于核心竞竞争力，那那么我可以以负责地下下结论，它它很危险。生生产万宝路路的菲利浦浦莫利斯公公司，收购购了和路雪雪，三年之之后惨败而而归，因为为它进去之之后不具备备核心竞争争力

20、，也没没能培育出出核心竞争争力，结果果就只有惨惨败而归。而而诺基亚在在20年前前是木材制制造商，当当它转向通通信之后，如如果不是在在通信领域域培养起核核心竞争力力，是不可可能成为通通信领域全全球老大的的。总结以以上分析，在在衡量一家家企业是长长盛不衰，还还是昙花一一现上，我我们有这么么一些基本本结论：第一个个结论：如如果远景核核心价值观观与战略目目标和业务务链、核心心业务、核核心竞争能能力不匹配配，那么持持续发展是是不可能的的。第二个个结论：如如果三层业业务链不纳纳入平衡管管理的轨道道，那么持持续的繁荣荣也将不可可能。这一结结论需要解解释一下，我我们说过三三层业务链链的挑战是是对人的挑挑战。问

21、题题不是出在在钱上，面面是出在人人上。首钢钢有钱就可可以做软件件，但如果果你用钢铁铁文化去做做，这种文文化就可能能无法包容容软件人员员的创新能能力。三层层的业务链链纳入平衡衡管理，实实际上是文文化的创新新性包容问问题。第三个个结论：如如果不集中中力量在核核心业务上上形成比较较竞争优势势，而是到到处出击，那那么企业将将面临资金金链压力导导致的崩盘盘危机。第四个个结论：如如果核心业业务不能从从三维（产产品、地域域、客户）获获得比较竞竞争优势，那那么企业将将面临对手手攻击导致致的衰亡危危机。第五个个结论：如如果业务扩扩张不是建建立在核心心竞争力的的基础上，那那么持续的的增长将不不可能。第六个个结论：

22、如如果目前的的繁荣不是是建立在内内在的能力力上，那么么外在支撑撑失去之时时，就是企企业的衰亡亡之日。为什么要在在否定与创创新的基础础上重建中中国公司发发展战略？加入的22002年年标志着中中国企业家家依赖权力力管理企业业的终结，同同时也是依依赖制度和和发掘智力力管理企业业的开始对那些些身居要职职的企业家家来说，最最困难的不不是学习而而是忘记：一个人过过去愈成功功，要他忘忘记这些成成功经验愈愈难中国公公司目前面面临的主要要矛盾，是是依靠某个个人获得繁繁荣，还是是依靠制度度、赢利模模式和战略略体系获得得持续增长长曾经有一句句很有名的的诗：“卑鄙是卑卑鄙者的通通行证，高高尚是高尚尚者的墓志志铭”，这

23、说明明了一个被被颠倒黑白白的年代的的成功逻辑辑。好在现现在人们对对那些成功功企业家已已经很宽容容了，人们们并不去深深究他们成成功的逻辑辑和对底线线破坏的“原罪”，但是具具有英雄性性格的企业业家却并不不会因此而而发现日子子更好过，他他们发现只只要想往前前走，就面面临着无数数的挑战。在在这种挑战战面前，具具有英雄性性格的企业业家们发现现，建立在在权力和个个人魅力基基础上的管管理方式已已灯枯油尽尽，过去行行之有效的的控制、命命令和鼓动动方法也难难以为继。历史会会记住，加加入的20002年标志志着中国企企业家依赖赖权力管理理企业的终终结，同时时也是依赖赖制度和发发掘智力管管理企业的的开始。我我们正在进

24、进入一个快快速淘汰一一切过时事事物的速度度社会，对对于那些不不愿意直面面未来的人人，那却是是悬崖。这这正像管理理大师彼得得杜拉克所所说的那样样：不论一一个人的职职位有多高高，如果只只是一味地地看重权力力，那么，他他就只能列列入从属的的地位；反反之，不论论一个人的的职位多么么低下，如如果他从整整体思考，负负起成果的的责任，他他就可以列列入高级管管理层。所以一一个人的过过时并不是是他懂多少少，而在于于他是否过过于看重和和留恋拥有有的权力那是过过时的力量量。儿童学学习新的技技能为什么么比成人快快得多，很很重要的原原因是他们们需要忘记记的东西少少，音乐和和体育对早早期正确技技能的重视视，说明学学习比忘

25、记记要容易得得多。对那那些身居要要职的企业业家来说，最最困难的不不是学习而而是忘记：一个人过过去愈成功功，要他忘忘记这些成成功经验愈愈难。因此，我我认为目前前中国大部部分公司面面临的主要要问题是自自我否定和和创新，这这与西方大大多数企业业面临的任任务是优化化有着本质质的不同。我我在摩托罗罗拉做过战战略规划经经理，工作作的内容主主要是规划划摩托罗拉拉怎么从目目前的状态态向明天和和后天发展展，这种规规划是在一一个规范经经营企业中中去思考如如何获得持持续的增长长，所以我我认为西方方企业战略略的本质是是在做优化化，因为摩摩托罗拉本本来就有战战略，在110年前、220年前、330年前都都有自己的的战略。

26、但但是中国大大部分企业业显然不是是这样，大大部分中国国企业的战战略我管它它叫“老板战略略”老板板的想法就就是战略规规划，老板板的批示就就是战略实实施。我的结结论是，在在中国，企企业的持续续发展如果果没有对“老板战略略”的否定和和创新，没没有企业家家对自我的的否定和创创新，企业业就不可能能有持续增增长能力，进进入5000强也就只只是一个永永远的梦。中中国公司在在持续发展展问题上目目前面临的的主要矛盾盾，是依靠靠某个人获获得繁荣，还还是依靠制制度、赢利利模式和战战略体系获获得持续增增长。相当多多的中国企企业在成为为500强强或世界级级企业的路路上还有十十年甚至几几十年的路路要走，而而认识到我我们与

27、5000强为代代表的世界界优秀企业业之间的差差距是迈向向未来的第第一步。从从今天开始始，我们将将陆续地对对一批中国国著名企业业与世界级级企业之间间的差距进进行比较分分析，所有有分析都将将围绕一个个基本点：为什么有有一些企业业长盛不衰衰，而有一一些企业昙昙花一现，也也就是“持续发展展的战略底底线问题”，比如当当我们分析析海尔与之间的的差距的时时候，我们们将对底线线问题做出出回答：第一：与海海尔分别凭凭什么凝聚聚员工的人人心？第二：与海海尔分别凭凭什么来指指导它们各各自的业务务发展？第三：与海海尔分别凭凭什么获得得它们的竞竞争优势？第四：与海海尔分别凭凭什么扩张张业务？最后，我我们将提出出两个建议

28、议：针对公公司海尔向向学习习的要点建建议；针对对张瑞敏敏可以向韦韦尔奇学习习的要点建建议。 核心竞争能能力决定谁谁笑到最后后姜汝祥文文 22002-9-233 联联想是中国国的优秀公公司，戴尔尔是世界级级的优秀公公司，探讨讨联想与戴戴尔之间的的差距，我我们的着眼眼点主要在在三个方面面。第一：联想与戴戴尔都是没没有核心技技术，但都都是有自己己核心竞争争能力的优优秀企业，它它们成长历历史都很短短，它们的的赢利模式式也完全不不同，联想想是中国级级的成功，戴戴尔是世界界级的成功功，这种差差距是什么么？第二：戴尔是世世界的的老大，联联想是中国国的老老大，世界界老大来到到中国，接接下来一个个自然的谜谜就是

29、：在在戴尔的本本土化与联联想的国际际化之战中中，谁是最最后的赢家家？第三：联想与戴戴尔的内在在差距到底底在哪里？联想要成成为世界级级优秀企业业需要向戴戴尔学习什什么？凭什么凝聚聚人心联想与戴尔尔的文化理理念在任任何时候，创创业领袖对对公司创业业过程的领领悟都是公公司发展的的一笔财富富，这是公公司文化中中凝聚员工工的一种“不可复制制”的方式所有有世界级的的公司在强强调创业领领袖的“精神”时，都在在强调人性性化的公理理与基于客客户价值的的追求，如如果我们把把一些具有有明显时代代局限性的的东西当成成永恒，这这种神化的的结果必然然是“作茧自缚缚”。联想是是国内有着着鲜明文化化特征的企企业这种鲜明明表现

30、在两两方面：第第一是联想想作为中国国产业业的老大联想文化化中包含联联想创业成成功的独特特理念和经经营哲学。比比如联想的的核心理念念是“把员工的的个人追求求融入到企企业的长远远发展之中中”，它的企企业精神是是“求实、进进取、创新新”，它不仅仅有规范化化的企业“做事风格格”，同时还还有“做人风格格”，这使它它与那些打打一枪换个个地方的“电脑公司司”区别开来来；第二是是联想与所所有成功的的中国企业业一样，背背后有一个个伟大的人人物柳传志志，联想的的文化中也也处处体现现着柳传志志的影子。比比如联想做做事的原则则：“撒上一层层土，夯实实了，再撒撒上一层土土，再夯实实了”，比如联联想做业务务的原则：“没钱

31、赚的的事不能干干；有钱赚赚但是投不不起钱的事事不能干；有钱赚也也投得起钱钱但是没有有可靠的人人去做，这这样的事也也不能干”。从这些些口语化的的原则中，我我们完全可可以相信这这基本上就就是“柳传志语语录”。事实上上，联想对对柳传志“语录”的这种遵遵从，可能能是企企业创业过过程中对成成功经验的的一种“路径依赖赖”由于于企业家独独特的领悟悟超越了不不确定因素素，创造了了企业的辉辉煌，企业业由此将这这种“独特领悟悟”标准化为为公司“原则或精精神”。在戴尔尔同样有这这种对创业业领袖“语录”的遵从，据据说戴尔的的办公室设设计风格非非常简洁，几几乎没有什什么装饰，惟惟一的装饰饰是戴尔本本人的语录录：“顾客体

32、验验：把握它它”。在任何何时候，创创业领袖对对公司创业业过程的领领悟都是公公司发展的的一笔财富富。在世界界级优秀公公司中，我我们随处可可见这种对对“创业领袖袖语录”的尊敬与与继承，比比如惠普公公司对“ ”惠普之道道的发扬光光大，摩托托罗拉对高高尔文“摩托罗拉拉大家庭”理念的继继承，戴尔尔公司对戴戴尔本人“效率至上上”原则的热热爱，都是是这些公司司文化的重重要组成部部分，也是是他们凝聚聚员工的一一种“不可复制制”的方式。但是，我想想提醒联想想注意的是是，所有世世界级的公公司在强调调创业领袖袖的“精神”时，都在在强调两点点：第一是是人性化的的公理，比比如诺基亚亚的以人为为本；第二二是基于客客户价值

33、的的追求，比比如戴尔对对客户与效效率的强调调，这两点点都是超时时代的。如如果我们把把一些具有有明显时代代局限性的的东西当成成永恒，这这种神化的的结果必然然是“作茧自缚缚”。业务战略与与竞争优势势：联想与戴尔尔之战联想想是全世界界第一个引引入影视明明星作广告告的厂厂家，从111电脑脑，到各种种系列的家家用或商用用机，联想想玩的都是是这种将品牌消消费化，将将价格敏感感度隐藏起起来的“增值游戏戏”在任任何一个战战场上，如如果你要玩玩游戏戏，都不得得不直接面面对戴尔模模式的三个个金律：压压缩库存，倾倾听顾客意意见；直接接销售。在20001年，杨杨元庆与他他的团队有有一个“420誓誓师大会”，会上他他宣

34、布了新新联想的战战略目标：“我们一定定要和联想想的全体同同仁一起，使使联想在110年内成成为全球领领先的高科科技公司，进进入全球5500强”。在这一一“战略”体系中，他他同时宣布布了“联想三层层产品业务务链”：第一层层业务链是是提供现金金流的台式式商用、台台式家用、笔笔记本和主主机板业务务，第二层层增长业务务是服务器器、手持、外外设等，支支撑未来发发展的第三三类业务是是所谓的服服务类业务务，包括信信息运营、服务和和1441等，这这是为了更更远期的持持续发展需需要播种、长长线培育的的业务。按按照联想的的战略布置置，通过服服务助产品品增值、产产品助服务务成长的业业务发展策策略，同时时兼顾这三三个层

35、面的的发展。“这是是一个既能能帮助我们们提高投入入成效，又又能降低投投入风险的的业务发展展策略”，杨元庆庆对此是信信心百倍的的。但是，熟熟悉这三个个层面业务务理论的人人都知道，这这种业务战战略安排的的关键有一一个所谓的的“阶梯实现现”：“从现实到到未来的阶阶梯”是由第一一层业务，也也就是有较较大利润和和现金流的的核心业务务，支撑第第二层增长长业务与第第三层种子子业务。而而“从未来到到现在的阶阶梯”，则是通通过种子业业务的培育育、测试、选选择与淘汰汰来保证业业务链的持持续。从这种种角度看联联想，我们们可能就不不会像杨元元庆那么乐乐观。联想想的第一层层面业业务，明显显地将无法法避免与戴戴尔之战，而

36、而在第三层层面的服务务市场，、新新早已已兵临城下下。“从现在到到未来”或从“未来到现现在”都面临着着巨大的挑挑战，现在在的问题是是，联想过过去成功的的战略模式式能否在新新的情况下下“再显神勇勇”。在一个个既定的产产业中，对对竞争优势势的争夺主主要是围绕绕所谓的“三维竞争争优势”客户优优势、地域域优势和产产品优势展展开的。联联想的成功功很大程度度是将这三三者整合为为一体，创创造性地将将高科技的的竞争争转化成了了消费化竞竞争。通过过把握消费费者心理，通通过品牌推推广，通过过销售渠道道控制与区区域网络建建设，通过过在国企及及政府部门门方面建立立起业务关关系网，联联想将销售售点、消费费者（特别别是政府

37、和和企业）与与它自己之之间的三角角关系变成成了一个“价值增值值游戏”，每个参参与者都从从游戏中获获得了好处处，从而使使得联想成成为最大赢赢家。从111电脑脑，到各种种系列的家家用或商用用机，联想想玩的都是是将价格敏敏感度隐藏藏起来的“增值游戏戏”。联想是是全世界第第一个引入入影视明星星作广告的的厂家家，这种将将品牌牌消费化的的中国式创创造，成功功地将渠道道利润做到到了一个新新的高度，从从而将只会会“高举（价价）高打（中中心城市）”的、康柏、等挤出舞台。但是，这这一招对戴戴尔基本无无用。在任任何一个战战场上，如如果你要玩玩游戏戏，都不得得不直接面面对戴尔模模式的三个个金律（ ）：压压缩库存、倾倾

38、听顾客意意见、和直直接销售，这这三个金律律在产品、客客户和地域域上创造的的竞争优势势，在除中中国外的市市场上都屡屡战屡胜。如如果你不能能从成本和和收益上拿拿出赶走游游戏主角的的方案，结结果就只能能是自己被被赶走，这这就是、康柏柏等退出的原因因。不是、康康柏真的没没有实力与与戴尔长期期一拼，而而是、康柏没没想出比戴戴尔更好的的招来当老老大。这个个“招”就是竞争争优势与核核心竞争力力结合下的的赢利模式式。所以我我一直在强强调一个观观点：联想想进入国际际市场绝不不仅仅是一一个规模和和品牌问题题，而是它它的竞争优优势与核心心竞争力结结合下的赢赢利模式问问题，为什什么在国际际市场终究究无法成大大器，原因

39、因也在于此此。核心竞争力力下的赢利利模式之争争：联想与戴尔尔谁是赢家家？联想想通过分销销渠道的管管理将生产产商、大经经销商与零零售店、消消费者之间间的关系变变成“三赢”，实现分分销增值。在在这一点上上，联想堪堪称“世界级”戴尔尔与联想的的成功之处处，就在于于它们能够够把核心竞竞争能力融融入组织行行为之中，一一直融到每每位员工具具体行为这这么基础的的层面为止止，这就使使得其它公公司即使知知道它们的的模式，也也无法模仿仿与复制。戴尔尔玩的是“低成本高高品质”的游戏，而而联想玩的的是“品牌支撑撑渠道”的增值游游戏，当戴戴尔与联想想相遇，戴戴尔的核心心竞争力终终将一点一一点地将潜潜力发挥出出来，反观观

40、联想，却却可能在一一点一点地地丧失优势势。在业内内人士看来来，戴尔与与联想之间间相遇十分分精彩的是是它们核心心竞争能力力的构成。一一般地看的战斗斗是围绕所所谓的微笑笑曲线展开开的，这条条曲线其实实是一条型曲线。在在这条曲线线上，价值值的最低点点是简单的的装装配，左边边沿着生产产显示器、内内存、以及及提供软件件等价值逐逐渐上升，右右边沿着本本土化配件件生产、市市场运作、销销售渠道建建立、电子子商务等逐逐渐上升。英英特尔、微微软等在左左边的价值值高端，理理所当然的的在领领域获得了了高利润，而而戴尔与联联想是在右右端，也通通过拼杀成成为的的国际老大大中国老大大。但是，尽尽管戴尔与与联想都在在微笑曲线

41、线的右端，但但它们的核核心竞争能能力却完全全不同。什么是是核心竞争争力？核心心竞争力是是包含在企企业内部，与与组织融为为一体的技技能和技术术的组合，是是企业内部部集体的学学习能力，而而不是某一一个单一的的、独立的的技能或技技术。按照照这种观念念，赢利产产品、技术术、品牌、专专利、实物物资产、交交往能力、团团队协作、变变革管理、质质量、生产产率、客户户满意度等等等都不是是核心竞争争力。所以，戴戴尔的核心心竞争能力力实际上并并不是直销销，而是建建立在直销销模式上的的低成本配配件供应与与装配运作作体系的实实施能力。据据说，戴尔尔惟一不让让参观的就就是它的配配件供应与与装配系统统，也就是是说，戴尔尔摸

42、索出一一套在接受受订单后，快快速而低成成本的配件件供应与装装配系统，使使得消费者者可以低价价地接受个个性化的服服务。这也也是为什么么和和康柏都曾曾经模仿戴戴尔的直销销，但都无无一成功，原原因就是成成本太高或或效率太低低。联想的的核心竞争争能力却相相反，联想想的核心竞竞争能力是是它对分销销系统增值值能力的把把握，也就就是通过分分销渠道的的管理将生生产商、大大经销商与与零售店、消消费者之间间关系变成成“三赢”，实现分分销增值。在在这一点上上，联想堪堪称“世界级”。与这种种模式相对对应的是，、康康柏在中国国采取的是是多个代理理商模式，这这种模式在在激烈的竞竞争下可以以保证供应应商的利益益，却无助助于

43、经销商商的利益，结结果再好的的东西做不不出规模，只只好败下阵阵来。在这里里更为关键键的是，这这种核心竞竞争能力是是建立在公公司各个层层次上的，戴戴尔与联想想的成功之之处，就在在于它们能能够把核心心竞争能力力融入组织织行为之中中，一直融融到每位员员工具体行行为这么基基础的层面面为止，这这就使得其其它公司即即使知道它它们的模式式，也无法法模仿与复复制。这样样看来，如如果说戴尔尔的直销只只是戴尔成成功的表象象的话，那那么联想对对分销增值值体系的把把握却是联联想成功的的根本原因因。因此，戴戴尔与联想想之争在战战略上有着着极大的价价值，因为为这可以回回答在这一产业业的竞争中中，是戴尔尔直销模式式背后的低

44、低成本配件件供应与装装配运作体体系战胜联联想的分销销增值体系系，还是联联想的分销销增值体系系战胜戴尔尔直销模式式背后的低低成本配件件供应与装装配运作体体系，或者者两者共存存的问题人人们都在力力图从不同同的角度和和事实，去去猜新世纪纪中国产业戴尔尔与联想之之争中谁会会是赢家。如果我我们以此作作为视角去去看戴尔和和联想的战战斗，会发发现这场战战斗的关键键点在于戴戴尔的本土土化扩张能能力与联想想的国际化化扩张能力力。我的判判断是，当当戴尔与联联想相遇的的时候，联联想通过品品牌支撑分分销的模式式所创造的的利润就成成了“假利润”因为戴戴尔玩的是是“低成本高高品质”的游戏，而而联想玩的的是“品牌支撑撑渠道

45、”的增值游游戏，当戴戴尔与联想想相遇，戴戴尔的核心心竞争力终终将一点一一点地将潜潜力发挥出出来，反观观联想，却却可能在一一点一点地地丧失优势势。为什么么联想正在在一点一点点地丧失优优势？原因因在于联想想的核心竞竞争力对它它的“国际化”毫无帮助助，而戴尔尔的核心竞竞争力恰恰恰就是联想想的克星。为为什么这么么说？戴尔尔建立在直直销模式上上的低成本本配件供应应与装配运运作体系，玩玩的恰好是是低成本游游戏。这正正如戴尔公公司负责全全球经营的的副总裁凯凯思麦克斯维维尔讲的那那样：“目前的生生产体制要要求整个组组织一体化化，没有任任何缓冲余余地。让产产品积压是是不可能的的，因为就就没有积压压”。结果是是戴

46、尔从下下订单到发发货这一生生产过程大大约只要用用一天半的的时间，11995年年戴尔的库库存天数为为32天，11998年年已减少到到7天，据据说现在又又大大地缩缩短到5天天。这些与康康柏都没做做到，联想想更不可能能做到。因此，可可以想见的的结论是，联联想的分销销增值系统统一旦与戴戴尔建立在在直销模式式上的低成成本配件供供应与装配配运作体系系过招的话话，联想与与销售点、消消费者（特特别是政府府和企业）之之间的三角角关系可能能不复存在在，因为戴戴尔将会用用低成本上上的客户订订制，将零零售点变成成多余，将将消费者从从联想手中中一点一点点地夺走。将一切优势势建立在核核心竞争能能力之上：对联想的建建议所谓

47、不不战而屈人人之兵就是是构造了一一个把比较较竞争优势势与核心竞竞争能力融融为一体的的竞争性赢赢利模式，任任何对手面面对这种模模式时会发发现，如果果发动进攻攻除了失败败还是失败败，惟一的的出路就是是转型如果我我们从戴尔尔的理念中中看到的更更多是对客客户、对速速度，以及及对公司运运作的强调调，那么到到目前的联联想文化中中更多的是是“中国特色色”的“实用主义义”联想是是中国企业业的一面旗旗帜，这一一面旗帜的的内涵由三三部分组成成：第一：联想是产业成成功将世界界一流公司司，如、康柏柏、等等从计算机机市场挤出出领导阵营营的中国本本土公司；第二：联联想是以“定战略”著称的中中国公司，并并且成功地地完成了它它的领导人人换代；第第三：联想想领导人柳柳传志有着着独特的企企业经营思思想与个人人魅力。戴尔也也是世界企企业的一面面旗帜，比比起联想来来，戴尔这这面旗帜的的内涵更加加具有划时时代的意义义。第一：戴尔是公公认的没有有核心技术术的高科技技公司，一一家没有核核心技术的的计算机公公司能够做做到业界的的老大，并并将一些大大